Bài giảng Hành vi tổ chức - Bài 7: Lãnh đạo và quyền lực - Phạm Thị Kim Ngọc
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
Hành vi tổ chức
TS. Phạm Thị Kim Ngọc
Bài 7
LÃNH ĐẠO VÀ QUYỀN LỰC
1
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
Mục tiêu
Kết thúc bài học viên cần biết:
Giái thích được khái niệm về chức năng
lãnh đạo và vai trò của nó.
trong tổ chức
Hiểu được các phong cách lãnh đạo
Mâu thuẫn và giải quyết mâu thuẫn
trong nhóm
Nội dung
Khái niệm và vai trò của
công tác lãnh đạo
Xây dựng quyền lực
trong nhóm và trong tổ
chức
Các phong cách lãnh đạo
Mâu thuẫn và giải quyết
mâu thuẫn
2
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
Khái niệm và bản chất của lãnh đạo
Khái niệm về công tác lãnh đạo:
Là quá trình tác động của người quản
lý đến các nhân viên sao cho họ thực
sự nhiệt tình, chủ động, sáng tạo.
Quá trình gây ảnh hưởng, động viên
các nhóm hay cá nhân đóng góp vào
thành công và hiệu quả hoạt động của
tổ chức
Khả năng ảnh hưởng của người lãnh
đạo có thể xuất phát từ vị trí của họ
trong tổ chức, nhưng cũng có thể từ
Muốn lãnh đạo tốt thì các nhà quản lý
phải hiểu được yếu tố con người, các
nhu cầu, các động cơ và động lực thúc
đẩy họ làm việc từ đó tìm cách tác
động tốt nhất đến quá trình làm việc
của mọi người.
Yếu tố con người trong tổ chức
Hiểu rõ các đặc tính của từng cá
nhân để có thể sắp xếp họ vào
những vị trí công tác phù hợp
nhất.
Các cá nhân không đơn thuần chỉ
là thành viên của doanh nghiệp
mà họ còn là thành viên của
nhiều hệ thống tổ chức xã hội.
Muốn lãnh đạo tốt các nhà quản
lý phải biết cách dung hoà các lợi
ích.
Nhân cách con người cũng là yếu
tố cần chú ý, để đạt được mục
tiêu thì không nên xúc phạm đến
nhân cách của nhân viên cấp
dưới.
3
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
Khi xem xét yếu tố con người trong doanh nghiệp cần tránh một số khuynh
hướng sai lầm dưới đây:
•
•
•
Sự nhận thức có chọn lọc
Sự nhận thức bị tác động của các ấn tượng
Sự nhận thức của các nhà quản lý cũng có thể rơi vào sự định
kiến
•
Sự nhận thức của các nhà quản lý có thể rơi vào sự quy kết
Cơ sở lý thuyết của lãnh đạo
Sự thỏa mãn là biểu hiện của con người về
niềm hạnh phúc do sự hoàn thành công việc
mang lại
Các nhu cầu: là một cảm giác thôi thúc
mạnh mẽ do sự thiếu hụt về một mặt nào đó
trong đời sống con người
Động lực thúc đẩy: là những
yếu tố thúc đẩy con người thực
hiện công việc, nó sẽ ảnh hưởng
đến hành vi của con người
Động cơ: là một xu thế để thỏa
mãn một mong muốn (đạt được
một kết quả) hoặc một mục tiêu
8
4
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
Các phương pháp và phong cách
lãnh đạo
Phân biệt người quản trị và
người lãnh đạo
Phương pháp lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo
Phân biệt người quản lý và người lãnh đạo
Sự khác biệt giữa người lãnh đạo và người quản lý:
• Người quản lý (managers) được bổ
nhiệm cho một vị trí.
• Khả năng gây ảnh hưởng của họ dựa
trên quyền hạn chính thức có được từ
vị trí đó.
• Người lãnh đạo (leaders) có thể do bổ
nhiệm, hoặc là người nổi bật lên từ
một nhóm làm việc.
• Người lãnh đạo có khả năng ảnh
hưởng đến người khác không chỉ nhờ
những quy định của quyền hạn chính
thức.
• Thích hợp với tính phức tạp trong tổ
chức
• Biết thích ứng với thay đổi
• Đề ra định hướng và tầm nhìn rộng
trong tương lai
• Biết liên kết mọi người và truyền sức
mạnh để họ vượt qua khó khăn
• Ra mệnh lênh và kiên định thực hiện
các kế hoạch chính thức
• Thiết kế cơ cấu tổ chức cứng nhắc và
điều khiển kết quả theo kế hoạch
•
•
Mọi người quản lý có nên là người lãnh đạo hay không?
Và ngược lại, mọi người lãnh đạo có nên là người quản lý hay không?
6 - 10
5
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
Các đặc điểm của một người lãnh đạo năng động
Trực cảm
Tự hiểu mình
Có tầm nhìn
NGƯỜI LÃNH ĐẠO NĂNG ĐỘNG
Kỹ năng
thống nhất
giá trị
Phân quyền
Các phương pháp lãnh đạo
Là cách thức tác động đến các nhân viên mà người ta cho rằng nó sẽ
có hiệu quả lớn nhất trong việc phát huy sự nhiệt tình chủ động, sáng
tạo của mọi thành viên
•
•
•
Phương pháp kinh tế
Phương pháp hành chính tổ chức
Phương pháp giáo dục tư tưởng
Trên thực tế, sử dụng kết hợp cả ba phương pháp trên
6
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
Các phong cách lãnh đạo
Các phong cách lãnh đạo dựa
trên quyền lực.
Các phong cách lãnh đạo theo
trường phái hành vi.
Các phong cách lãnh đạo theo
tình huống
Phong cách lãnh đạo theo quyền lực
Phong cách quyết đoán – áp chế (chuyên quyền).
Phong cách quyết đoán – nhân từ.
Phong cách quản lý theo tham vấn.
Phong cách quản lý theo nhóm mục tiêu (MBO) (Mỹ)
Các phong cách quản lý từ trên xuống dưới mức độ tham gia
của các nhà quản lý cấp dưới tăng dần lên
7
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
Quan điểm quản lý của MCGREGOR những người thuộc
loại thuyết X
“Hãy làm việc!”
Lãnh đạo
Kiểm soát
Phần thưởng và trừng phạt
Khuyến khích thông qua trả lương và
kết quả công việc
Chỉ tập trung vào mục đích của tổ
chức – chứ không tập trung vào mục
đích của cá nhân
Quan điểm quản lý của McGregor những người thuộc
loại thuyết Y
Động viên thông qua các mục
đích cá nhân
Những người muốn thành
công
Giao trách nhiệm
8
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
Các nghiên cứu tại Bang Ohio – xác định 2 nhóm hành vi của lãnh đạo
Xây dựng cơ cấu (initiating
Quan tâm (consideration)
structure)
sự tin tưởng hoàn toàn
phân công công việc cụ thể
duy trì các tiêu chuẩn công
việc
sự tôn trọng các ý kiến của
thuộc cấp
quan tâm đến tình cảm
chú trọng vào thời hạn hoàn
thành
Các nghiên cứu tại Đại học Michigan - cũng có mục tiêu: xác định các đặc điểm
hành vi của người lãnh đạo liên quan đến tính hiệu quả của công việc
Phong cách lãnh đạo hướng vào
Phong cách lãnh đạo hướng tới sản
xuất
nhân viên
chú trọng đến các khía cạnh kỹ
thuật và nhiệm vụ của công việc
hướng sự quan tâm đến các nhu
cầu của thuộc cấp
chấp nhận sự khác biệt cá nhân
giữa các thành viên
đem lại năng suất lao động và sự
hài lòng của nhân viên cao
quan tâm đến việc hoàn thành các
nhiệm vụ của nhóm
xem nhân viên như phương tiện đệ
đạt được mục đích đó
SƠ ĐỒ LƯỚI QUẢN LÝ CỦA R. BLAKE & J.MOUTON
Là ma trận 2 chiều thể hiện các hành vi lãnh đạo là bộ khung tạo thành các
phong cách lãnh đạo khác nhau
Các nhóm hành vi lãnh đạo là
quan tâm đối với con người (concern for people):
quan tâm đối với sản xuất (concern for production):
được thể hiện trên trục hoành
Đánh giá việc sử dụng những hành vi của người lãnh đạo: 1= thấp, 9 =
cao
Người lãnh đạo cần linh hoạt trong việc áp dụng các
phong cách quản lý sao cho phù hợp với từng tình
huống cụ thể.
Mô hình này chỉ giúp khái quát hóa các phong cách
lãnh đạo
Chưa trình bày được những thông tin mới trong việc
làm rõ các tình huống phức tạp của phong cách lãnh
đạo khi chỉ có rất ít các dẫn chứng khẳng định phong
cách quản lý “9, 9” là phong cách đem lại hiệu quả
cao nhất trong mọi tình huống.
6 - 18
9
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
SƠ ĐỒ LƯỚI QUẢN LÝ CỦA R. BLAKE & J.MOUTON
9
1,9
9,9
Phong cách câu
Phong cách
đồng đội
8
7
6
lạc bộ
5
4
3
5,5
Phong cách
trung dung
2
1
Phong cách phục
tùng mệnh lệnh
phận
1,1
9,1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Quan tâm đối với sản xuất
Nguồn: Blake, R.R, Mouton, J.S, et al. Breakthrough in Organization Development. Nov-Dec 1964, pp.136.
Thuyết lãnh đạo theo tình huống
Các giả định cơ bản
Hiệu quả của người lãnh đạo phụ thuộc vào
tình huống
Khi xem xét phải tách biệt được từng yếu tố
tình huống
Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler):
Kết quả hoạt động của nhóm có hiệu quả hay
không tùy thuộc vào sự phù hợp giữa phong
cách lãnh đạo và tình huống.
Mỗi phong cách lãnh đạo chỉ phù hợp với một
tình huống nhất định.
Cần xác định các phong cách lãnh đạo và các
tình huống để tìm ra những cách kết hợp thích
đáng giữa phong cách và tình huống.
10
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
Mô hình Fiedler (tiếp)
3 yếu tố tình huống có thể tạo thành 8 tình
huống có mức độ thuận lợi khác nhau đối với
người lãnh đạo
Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên – mức
độ tin tưởng, tin cậy, và tôn trọng của
Cấu trúc nhiệm vụ - mức độ các phần việc
được quy chuẩn và quy trình hóa (rõ ràng-
không rõ ràng)
Quyền lực chính thức – mức độ ảnh hưởng
mà người lãnh đạo có được từ vị trí chính
thức của họ qua các hành động như: tuyển
dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt, tăng lương
KẾT QUẢ CỦA MÔ HÌNH FIEDLER
Tốt
Định hướng
nhiệm vụ
Định hướng
quan hệ
Xấu
Thuận lợi
Trung bình
Không thuận lợi
Các tiêu chí
I
II
Tốt
Rõ
III
IV
V
VI VII VIII
Quan hệ lãnh đạo-
nhân viên
Tốt
Tốt Tốt
Xấu Xấu Xấu Xấu
Rõ
Không Không Rõ
Rõ Không Không
Cấu trúc nhiệm vụ
ràng ràng rõ ràng rõ ràng ràng ràng rõ ràng rõ ràng
Quyền lực
chính thức
Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu
11
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA HERSAY VÀ BLANCHARD
Phong cách lãnh đạo thích hợp phù thuộc vào mức độ sẵn sàng của nhân
viên.
Sự sẵn sàng (readiness) – mức độ nhân viên có khả năng và sẵn sàng
hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể.
Việc chú trọng vào nhân viên phản ánh một thực tế rằng: nhân viên chấp
nhận hoặc không chấp nhận người lãnh đạo.
Cho dù người lãnh đạo có làm gì đi nữa, thì hiệu quả vẫn phụ thuộc vào
những hành động của các nhân viên
Thuyết này dựa trên 2 nhóm hành vi lãnh đạo:
Các hành vi nhiệm vụ (cao – thấp)
Các hành vi quan hệ (cao – thấp)
6 - 23
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA HERSEY VÀ BLANCHARD
4 phong cách lãnh đạo được kết hợp từ 2 nhóm hành vi
Điều hành trực tiếp – người lãnh đạo xác định vai trò của mỗi
cá nhân và truyền đạt cách thức nhân viên thực hiện công
việc của mình
Nhân viên vừa không đủ năng lực, vừa không đủ tự tin
Kèm cặp - người lãnh đạo vừa hướng dẫn, vừa hỗ trợ
Nhân viên chưa có đủ khả năng, nhưng sẵn sàng thực hiện
những nhiệm vụ cần thiết
Tham gia – cả người lãnh đạo và nhân viên cùng tham gia
quá trình ra quyết định
Nhân viên có khả năng, nhưng không sẵn sàng thực hiện
Ủy quyền – người lãnh đạo chỉ đưa ra những chỉ dẫn và hỗ
trợ tối thiểu
Nhân viên có đủ khả năng và sẵn sàng thực hiện công việc
12
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA HERSEY VÀ BLANCHARD
Chú trọng ít vào nhiệm vụ,
nhiều vào quan hệ
Chú trọng nhiều vào nhiệm
vụ, nhiều vào quan hệ
Cao
Mức độ sẵn sàng của Nhân viên
Cao
Trung bình
Thấp
S4
S3
S2
S1
S3 S2
Có khả
năng
và Sẵn
sàng
Có khả
năng
và
không
sẵn
Không có
khả
Không có
khả
S4
S1
năng
và sẵn
sàng
năng
và
không
sàng
sẵn
sàng
Thấp
Cao
Hành vi nhiệm vụ
Chú trọng ít vào nhiệm vụ, ít
Chú trọng nhiều vào nhiệm
vụ, ít vào quan hệ
vào quan hệ
MÔ HÌNH ĐƯỜNG DẪN – MỤC TIÊU
Robert House – công việc của người quản lý là hỗ trợ nhân viên trong quá trình
đạt được mục tiêu của họ, và đưa ra những định hướng hoặc hỗ trợ để
đảm bảo rằng những mục tiêu này cũng tương thích với các mục tiêu chung
của nhóm hoặc tổ chức
Đường dẫn - mục tiêu: lãnh đạo làm sáng tỏ hướng đi cho nhân viên đạt
được các mục tiêu của mình và làm cho lộ trình xuyên suốt trở nên
thuận lợi hơn bằng cách tối giản các rào cản và hiểm nguy.
Hành vi của người lãnh đạo sẽ là:
Chấp nhận được đối với nhân viên: nhân viên xem hành vi của lãnh
đạo đem lại cho họ sự thỏa mãn ngay lập tức hoặc lâu dài
Động cơ thúc đẩy đối với nhân viên:
Hành vi lãnh đạo làm cho sự thỏa mãn các nhu cầu của thuộc cấp
phụ thuộc vào việc kết quả công việc hiệu quả
Đem đến những hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ, và những phần
thưởng cần thiết để công việc được hiệu quả.
13
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
MÔ HÌNH ĐƯỜNG DẪN – MỤC TIÊU
4 phong cách lãnh đạo
Điều hành trực tiếp – lãnh đạo mô tả các nhiệm vụ, lên lịch trình thực
hiện, và cung cấp những hướng dẫn để thực hiện nhiệm vụ
Hỗ trợ - người lãnh đạo thân thiện và thể hiện sự quan tâm đối với
nhân viên
Tham gia – lãnh đạo dựa vào những gợi ý của thuộc cấp khi ra quyết
định
Định hướng thành tích – người lãnh đạo xây dựng những mục tiêu
thách thức và kỳ vọng nhân viên của mình thực hiện với nỗ lực cao
nhất, dựa vào sự tin tưởng đối với họ.
Mô hình giả định rằng người lãnh đạo có thể thực hiện bất cứ hoặc mọi
hành vi lãnh đạo, tùy theo tình huống
6 - 27
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI (TRANSFORMER)
Là quá trình tác động đến nhân viên
nhằm tạo động lực và sự cam kết
của nhân viên đối với tổ chức
Nhấn mạnh khả năng của người lãnh
giác công bằng, xây dựng niềm tin,
thúc đẩy sự trung thành của nhân
viên đối với tổ chức
Được cấu thành bởi 4 đặc điểm:
Uy tín của người lãnh đạo
Khả năng truyền cảm hứng và tạo
động lực
Thúc đẩy trí tuệ
Sự quan tâm đối với nhân viên
6 - 28
14
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
QUYỀN LỰC VÀ CÁC LOẠI QUYỀN LỰC TRONG TỔ CHỨC
Quyền lực
Quyền điều khiển hành động của người khác, yêu cầu người khác
thực hiện những điều mà mình mong muốn
Khả năng ảnh hướng đến quyết định của cá nhân hay tập thể
Sự khác biệt giữa quyền lực và lãnh đạo
Quyền lực không đòi hỏi tính phù hợp về mục tiêu, mà chỉ quan tâm
đến sự phụ thuộc đơn thuần. Lãnh đạo đòi hỏi sự phù hợp giữa mục
tiêu của người lãnh đạo và người được lãnh đạo
Quyền lực chú trọng đến ảnh hưởng ngang cấp và cấp trên trong khi
lãnh đạo chỉ chú trọng ảnh hưởng đến cấp dưới.
Quyền lực nhấn mạnh đến việc đạt được sự tuân thủ, còn lãnh đạo
quan tâm đến sự hỗ trợ cho cấp dưới cũng như quan tâm đến việc
tham gia ra quyết định của họ.
6 - 29
CÁC LOẠI QUYỀN LỰC TRONG TỔ CHỨC
John French và Raven, phân quyền lực thành:
Quyền ép buộc (quyền chế tài) dựa trên sự lo sợ hay sợ hãi của người khác.
Quyền khen thưởng liên quan đến khả năng phân chia phần thưởng mà những
người khác thấy có giá trị
Quyền lực hợp pháp được trao cho một người khi họ nắm giữ vị trí nào đó trong
tổ chức. Quyền lực này bao gồm quyền ép buộc và quyền khen thưởng
Quyền lực chuyên gia là một trong những yếu tố tạo nên quyền lực nhất. Những
công việc có tính kỹ thuật cao, tính phụ thuộc của tổ chức vào các chuyên gia sẽ
tăng để đạt được mục tiêu của mình
Quyền tham khảo phụ thuộc vào đặc điểm tính cách cá nhân hay những nguồn
tài nguyên mà con người mong muốn.
6 - 30
15
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
MÂU THUẪN VÀ CÁC QUAN ĐiỂM VỀ MÂU THUẪN
MÂU THUẪN:
là một tiến trình xảy ra khi một bên nhận
thức được rằng những lợi ích của mình
đang bị một bên thứ hai tác động tiêu cực
CÁC QUAN ĐiỂM VỀ MÂU THUẪN
- Quan điểm truyền thống cho rằng mâu thuẫn
là có hại và phải được loại bỏ.
- Quan điểm quan hệ con người tin rằng mâu
thuẫn là tự nhiên và là kết quả không thể
tránh được trong bất kỳ nhóm nào.
- Quan điểm ‘tương tác’ (interactionist view)
cho rằng mâu thuẫn không chỉ giúp nhóm
cố gắng làm việc mà còn cần thiết để thực
hiện công việc có hiệu quả.
6 - 31
TIẾN TRÌNH XẢY RA MÂU THUẪN
Xuất
hiện
Nhận
Hành vi
ứng xử
Kết quả
thức và
cá nhân
các
nhân
Hoạt động của nhóm
được tăng cường
Mâu thuẫn
được nhận
thức
Mâu thuẫn bộc lộ
Các nguyên
nhân:
- Truyền tải
thông tin
Hoạt động của nhóm bị
giảm sút
- Cơ cấu
Các hành vi ứng
xử khi mâu
thuẫn xuất
hiện:
- Sự khác
biệt cá
nhân
-
-
-
-
-
Cạnh tranh
Hợp tác
Dung nạp
Né tránh
Thỏa hiệp
Mâu thuẫn
được cảm
nhận
6 - 32
16
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
Tóm lược
Lãnh đạo là một quá trình tác động tới con người sao cho họ thực sự nhiệt tình, chủ
động và sáng tạo hoàn thành các mục tiêu của tổ chức
Các căn cứ để xây dựng các phương pháp và phong cách lãnh đạo hiệu quả là việc
hiểu được vai trò của yếu tố con người trong một tổ chức, các động cơ, động lực thúc
đẩy con người làm việc
Các phương pháp lãnh đạo chủ yếu được các nhà quản trị hay sử dụng đó là phương
pháp kinh tế, phương pháp hành chính và phương pháp giáo dục tư tưởng
Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm nhất định, tùy theo đặc điểm
và tính cách của nhà quản trị và các tình huống thực tế cụ thể, các nhà quản trị có
thể xây dựng và áp dụng các phong cách lãnh đạo phù hợp và có hiệu quả
Đối với quyền lực, cần nắm được những yếu tố tạo nên quyền lực và tự đánh giá khả
năng của mình để xây dựng quyền lực cho mình. Cũng không nên bỏ qua yếu tố phụ
thuộc góp phần gia tăng quyền lực ảnh hưởng đến những người khác.
Mâu thuẫn trong lúc làm việc chung là không thể tránh khỏi. Có thể giải quyết mâu
thuẫn bằng cạnh tranh, hợp tác, giúp đỡ, né tránh hay thỏa hiệp. Không có giải pháp
nào là xấu hoàn toàn, áp dụng giải pháp nào là phải tùy thuộc vào dạng mâu thuẫn.
17
17 trang
338940
Free
Bạn đang xem tài liệu "Bài giảng Hành vi tổ chức - Bài 7: Lãnh đạo và quyền lực - Phạm Thị Kim Ngọc", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- bai_giang_hanh_vi_to_chuc_bai_7_lanh_dao_va_quyen_luc_pham_t.pdf
