Bài giảng Hành vi tổ chức - Bài 7: Lãnh đạo và quyền lực

Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT

May 2012, Ngoc PTK

Hành vi tổ chức

TS. Phạm Thị Kim Ngọc

ngocptk-fem@mail.hut.edu.vn

Bài 7

LÃNH ĐẠO VÀ QUYỀN LỰC

1

Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT

May 2012, Ngoc PTK

Mục tiêu

Kết thúc bài học viên cần biết:

Giái thích được khái niệm về chức năng

lãnh đạo và vai trò của nó.

Hi

ể

u

đượ

c quy

ề

n l

ự

c trong nhóm và

trong tổ chức

Hiểu được các phong cách lãnh đạo

Mâu thuẫn và giải quyết mâu thuẫn

trong nhóm

Nội dung

Khái niệm và vai trò của

công tác lãnh đạo

Xây dựng quyền lực

trong nhóm và trong tổ

chức

Các phong cách lãnh đạo

Mâu thuẫn và giải quyết

mâu thuẫn

2

Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT

May 2012, Ngoc PTK

Khái niệm và bản chất của lãnh đạo

Khái niệm về công tác lãnh đạo:

Là quá trình tác động của người quản

lý đến các nhân viên sao cho họ thực

sự nhiệt tình, chủ động, sáng tạo.

Quá trình gây ảnh hưởng, động viên

các nhóm hay cá nhân đóng góp vào

thành công và hiệu quả hoạt động của

tổ chức

Khả năng ảnh hưởng của người lãnh

đạo có thể xuất phát từ vị trí của họ

trong tổ chức, nhưng cũng có thể từ

chính h

ọ

.

Muốn lãnh đạo tốt thì các nhà quản lý

phải hiểu được yếu tố con người, các

nhu cầu, các động cơ và động lực thúc

đẩy họ làm việc từ đó tìm cách tác

động tốt nhất đến quá trình làm việc

của mọi người.

Yếu tố con người trong tổ chức

Hiểu rõ các đặc tính của từng cá

nhân để có thể sắp xếp họ vào

những vị trí công tác phù hợp

nhất.

Các cá nhân không đơn thuần chỉ

là thành viên của doanh nghiệp

mà họ còn là thành viên của

nhiều hệ thống tổ chức xã hội.

Muốn lãnh đạo tốt các nhà quản

lý phải biết cách dung hoà các lợi

ích.

Nhân cách con người cũng là yếu

tố cần chú ý, để đạt được mục

tiêu thì không nên xúc phạm đến

nhân cách của nhân viên cấp

dưới.

3

Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT

May 2012, Ngoc PTK

Khi xem xét yếu tố con người trong doanh nghiệp cần tránh một số khuynh

hướng sai lầm dưới đây:

•

Sự nhận thức có chọn lọc

Sự nhận thức bị tác động của các ấn tượng

Sự nhận thức của các nhà quản lý cũng có thể rơi vào sự định

kiến

•

Sự nhận thức của các nhà quản lý có thể rơi vào sự quy kết

Cơ sở lý thuyết của lãnh đạo

Sự thỏa mãn là biểu hiện của con người về

niềm hạnh phúc do sự hoàn thành công việc

mang lại

Các nhu cầu: là một cảm giác thôi thúc

mạnh mẽ do sự thiếu hụt về một mặt nào đó

trong đời sống con người

Động lực thúc đẩy: là những

yếu tố thúc đẩy con người thực

hiện công việc, nó sẽ ảnh hưởng

đến hành vi của con người

Động cơ: là một xu thế để thỏa

mãn một mong muốn (đạt được

một kết quả) hoặc một mục tiêu

8

4

Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT

May 2012, Ngoc PTK

Các phương pháp và phong cách

lãnh đạo

Phân biệt người quản trị và

người lãnh đạo

Phương pháp lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo

Phân biệt người quản lý và người lãnh đạo

Sự khác biệt giữa người lãnh đạo và người quản lý:

• Người quản lý (managers) được bổ

nhiệm cho một vị trí.

• Khả năng gây ảnh hưởng của họ dựa

trên quyền hạn chính thức có được từ

vị trí đó.

• Người lãnh đạo (leaders) có thể do bổ

nhiệm, hoặc là người nổi bật lên từ

một nhóm làm việc.

• Người lãnh đạo có khả năng ảnh

hưởng đến người khác không chỉ nhờ

những quy định của quyền hạn chính

thức.

• Thích hợp với tính phức tạp trong tổ

chức

• Biết thích ứng với thay đổi

• Đề ra định hướng và tầm nhìn rộng

trong tương lai

• Biết liên kết mọi người và truyền sức

mạnh để họ vượt qua khó khăn

• Ra mệnh lênh và kiên định thực hiện

các kế hoạch chính thức

• Thiết kế cơ cấu tổ chức cứng nhắc và

điều khiển kết quả theo kế hoạch

•

Mọi người quản lý có nên là người lãnh đạo hay không?

Và ngược lại, mọi người lãnh đạo có nên là người quản lý hay không?

6 - 10

5

Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT

May 2012, Ngoc PTK

Các đặc điểm của một người lãnh đạo năng động

Trực cảm

Tự hiểu mình

Có tầm nhìn

NGƯỜI LÃNH ĐẠO NĂNG ĐỘNG

Kỹ năng

thống nhất

giá trị

Phân quyền

Các phương pháp lãnh đạo

Là cách thức tác động đến các nhân viên mà người ta cho rằng nó sẽ

có hiệu quả lớn nhất trong việc phát huy sự nhiệt tình chủ động, sáng

tạo của mọi thành viên

•

Phương pháp kinh tế

Phương pháp hành chính tổ chức

Phương pháp giáo dục tư tưởng

Trên thực tế, sử dụng kết hợp cả ba phương pháp trên

6

Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT

May 2012, Ngoc PTK

Các phong cách lãnh đạo

Các phong cách lãnh đạo dựa

trên quyền lực.

Các phong cách lãnh đạo theo

trường phái hành vi.

Các phong cách lãnh đạo theo

tình huống

Phong cách lãnh đạo theo quyền lực

Phong cách quyết đoán – áp chế (chuyên quyền).

Phong cách quyết đoán – nhân từ.

Phong cách quản lý theo tham vấn.

Phong cách quản lý theo nhóm mục tiêu (MBO) (Mỹ)

Các phong cách quản lý từ trên xuống dưới mức độ tham gia

của các nhà quản lý cấp dưới tăng dần lên

7

Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT

May 2012, Ngoc PTK

Quan điểm quản lý của MCGREGOR những người thuộc

loại thuyết X

“Hãy làm việc!”

Lãnh đạo

Kiểm soát

Phần thưởng và trừng phạt

Khuyến khích thông qua trả lương và

kết quả công việc

Chỉ tập trung vào mục đích của tổ

chức – chứ không tập trung vào mục

đích của cá nhân

Quan điểm quản lý của McGregor những người thuộc

loại thuyết Y

Động viên thông qua các mục

đích cá nhân

H

ỗ

tr

ợ

và ca ng

ợ

i

Những người muốn thành

công

Giao trách nhiệm

8

Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT

May 2012, Ngoc PTK

Các nghiên cứu tại Bang Ohio – xác định 2 nhóm hành vi của lãnh đạo

Xây dựng cơ cấu (initiating

Quan tâm (consideration)

structure)

sự tin tưởng hoàn toàn

phân công công việc cụ thể

duy trì các tiêu chuẩn công

việc

sự tôn trọng các ý kiến của

thuộc cấp

quan tâm đến tình cảm

chú trọng vào thời hạn hoàn

thành

Các nghiên cứu tại Đại học Michigan - cũng có mục tiêu: xác định các đặc điểm

hành vi của người lãnh đạo liên quan đến tính hiệu quả của công việc

Phong cách lãnh đạo hướng vào

Phong cách lãnh đạo hướng tới sản

xuất

nhân viên

chú trọng đến các khía cạnh kỹ

thuật và nhiệm vụ của công việc

hướng sự quan tâm đến các nhu

cầu của thuộc cấp

chấp nhận sự khác biệt cá nhân

giữa các thành viên

đem lại năng suất lao động và sự

hài lòng của nhân viên cao

quan tâm đến việc hoàn thành các

nhiệm vụ của nhóm

xem nhân viên như phương tiện đệ

đạt được mục đích đó

SƠ ĐỒ LƯỚI QUẢN LÝ CỦA R. BLAKE & J.MOUTON

Là ma trận 2 chiều thể hiện các hành vi lãnh đạo là bộ khung tạo thành các

phong cách lãnh đạo khác nhau

Các nhóm hành vi lãnh đạo là

quan tâm đối với con người (concern for people):

đượ

c th

ể

hi

ệ

n trên tr

ụ

c tung

quan tâm đối với sản xuất (concern for production):

được thể hiện trên trục hoành

Đánh giá việc sử dụng những hành vi của người lãnh đạo: 1= thấp, 9 =

cao

Người lãnh đạo cần linh hoạt trong việc áp dụng các

phong cách quản lý sao cho phù hợp với từng tình

huống cụ thể.

Mô hình này chỉ giúp khái quát hóa các phong cách

lãnh đạo

Chưa trình bày được những thông tin mới trong việc

làm rõ các tình huống phức tạp của phong cách lãnh

đạo khi chỉ có rất ít các dẫn chứng khẳng định phong

cách quản lý “9, 9” là phong cách đem lại hiệu quả

cao nhất trong mọi tình huống.

6 - 18

9

Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT

May 2012, Ngoc PTK

SƠ ĐỒ LƯỚI QUẢN LÝ CỦA R. BLAKE & J.MOUTON

9

1,9

9,9

Phong cách câu

Phong cách

đồng đội

8

7

6

lạc bộ

5

4

3

5,5

Phong cách

trung dung

2

1

Phong cách an

Phong cách phục

tùng mệnh lệnh

phận

1,1

9,1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Quan tâm đối với sản xuất

Nguồn: Blake, R.R, Mouton, J.S, et al. Breakthrough in Organization Development. Nov-Dec 1964, pp.136.

Thuyết lãnh đạo theo tình huống

Các giả định cơ bản

Hiệu quả của người lãnh đạo phụ thuộc vào

tình huống

Khi xem xét phải tách biệt được từng yếu tố

tình huống

Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler):

Kết quả hoạt động của nhóm có hiệu quả hay

không tùy thuộc vào sự phù hợp giữa phong

cách lãnh đạo và tình huống.

Mỗi phong cách lãnh đạo chỉ phù hợp với một

tình huống nhất định.

Cần xác định các phong cách lãnh đạo và các

tình huống để tìm ra những cách kết hợp thích

đáng giữa phong cách và tình huống.

10

Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT

May 2012, Ngoc PTK

Mô hình Fiedler (tiếp)

3 yếu tố tình huống có thể tạo thành 8 tình

huống có mức độ thuận lợi khác nhau đối với

người lãnh đạo

Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên – mức

độ tin tưởng, tin cậy, và tôn trọng của

nhân viên

đố

i v

ớ

i ng

ườ

i lãnh

đạ

o (t

ố

t-x

ấ

u)

Cấu trúc nhiệm vụ - mức độ các phần việc

được quy chuẩn và quy trình hóa (rõ ràng-

không rõ ràng)

Quyền lực chính thức – mức độ ảnh hưởng

mà người lãnh đạo có được từ vị trí chính

thức của họ qua các hành động như: tuyển

dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt, tăng lương

(m

ạ

nh-y

ế

u)

KẾT QUẢ CỦA MÔ HÌNH FIEDLER

Tốt

Định hướng

nhiệm vụ

Định hướng

quan hệ

Xấu

Thuận lợi

Trung bình

Không thuận lợi

Các tiêu chí

I

II

Tốt

Rõ

III

IV

V

VI VII VIII

Quan hệ lãnh đạo-

nhân viên

Tốt

Tốt Tốt

Xấu Xấu Xấu Xấu

Rõ

Không Không Rõ

Rõ Không Không

Cấu trúc nhiệm vụ

ràng ràng rõ ràng rõ ràng ràng ràng rõ ràng rõ ràng

Quyền lực

chính thức

Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu

11

Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT

May 2012, Ngoc PTK

THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA HERSAY VÀ BLANCHARD

Phong cách lãnh đạo thích hợp phù thuộc vào mức độ sẵn sàng của nhân

viên.

Sự sẵn sàng (readiness) – mức độ nhân viên có khả năng và sẵn sàng

hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể.

Việc chú trọng vào nhân viên phản ánh một thực tế rằng: nhân viên chấp

nhận hoặc không chấp nhận người lãnh đạo.

Cho dù người lãnh đạo có làm gì đi nữa, thì hiệu quả vẫn phụ thuộc vào

những hành động của các nhân viên

Thuyết này dựa trên 2 nhóm hành vi lãnh đạo:

Các hành vi nhiệm vụ (cao – thấp)

Các hành vi quan hệ (cao – thấp)

6 - 23

THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA HERSEY VÀ BLANCHARD

4 phong cách lãnh đạo được kết hợp từ 2 nhóm hành vi

Điều hành trực tiếp – người lãnh đạo xác định vai trò của mỗi

cá nhân và truyền đạt cách thức nhân viên thực hiện công

việc của mình

Nhân viên vừa không đủ năng lực, vừa không đủ tự tin

Kèm cặp - người lãnh đạo vừa hướng dẫn, vừa hỗ trợ

Nhân viên chưa có đủ khả năng, nhưng sẵn sàng thực hiện

những nhiệm vụ cần thiết

Tham gia – cả người lãnh đạo và nhân viên cùng tham gia

quá trình ra quyết định

Nhân viên có khả năng, nhưng không sẵn sàng thực hiện

công vi

ệ

c

Ủy quyền – người lãnh đạo chỉ đưa ra những chỉ dẫn và hỗ

trợ tối thiểu

Nhân viên có đủ khả năng và sẵn sàng thực hiện công việc

12

Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT

May 2012, Ngoc PTK

MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA HERSEY VÀ BLANCHARD

Chú trọng ít vào nhiệm vụ,

nhiều vào quan hệ

Chú trọng nhiều vào nhiệm

vụ, nhiều vào quan hệ

Cao

Mức độ sẵn sàng của Nhân viên

Cao

Trung bình

Thấp

S4

S3

S2

S1

S3 S2

Có khả

năng

và Sẵn

sàng

Có khả

năng

và

không

sẵn

Không có

khả

Không có

khả

S4

S1

năng

và sẵn

sàng

năng

và

không

sàng

sẵn

sàng

Thấp

Cao

Hành vi nhiệm vụ

Chú trọng ít vào nhiệm vụ, ít

Chú trọng nhiều vào nhiệm

vụ, ít vào quan hệ

vào quan hệ

MÔ HÌNH ĐƯỜNG DẪN – MỤC TIÊU

Robert House – công việc của người quản lý là hỗ trợ nhân viên trong quá trình

đạt được mục tiêu của họ, và đưa ra những định hướng hoặc hỗ trợ để

đảm bảo rằng những mục tiêu này cũng tương thích với các mục tiêu chung

của nhóm hoặc tổ chức

Đường dẫn - mục tiêu: lãnh đạo làm sáng tỏ hướng đi cho nhân viên đạt

được các mục tiêu của mình và làm cho lộ trình xuyên suốt trở nên

thuận lợi hơn bằng cách tối giản các rào cản và hiểm nguy.

Hành vi của người lãnh đạo sẽ là:

Chấp nhận được đối với nhân viên: nhân viên xem hành vi của lãnh

đạo đem lại cho họ sự thỏa mãn ngay lập tức hoặc lâu dài

Động cơ thúc đẩy đối với nhân viên:

Hành vi lãnh đạo làm cho sự thỏa mãn các nhu cầu của thuộc cấp

phụ thuộc vào việc kết quả công việc hiệu quả

Đem đến những hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ, và những phần

thưởng cần thiết để công việc được hiệu quả.

13

Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT

May 2012, Ngoc PTK

MÔ HÌNH ĐƯỜNG DẪN – MỤC TIÊU

4 phong cách lãnh đạo

Điều hành trực tiếp – lãnh đạo mô tả các nhiệm vụ, lên lịch trình thực

hiện, và cung cấp những hướng dẫn để thực hiện nhiệm vụ

Hỗ trợ - người lãnh đạo thân thiện và thể hiện sự quan tâm đối với

nhân viên

Tham gia – lãnh đạo dựa vào những gợi ý của thuộc cấp khi ra quyết

định

Định hướng thành tích – người lãnh đạo xây dựng những mục tiêu

thách thức và kỳ vọng nhân viên của mình thực hiện với nỗ lực cao

nhất, dựa vào sự tin tưởng đối với họ.

Mô hình giả định rằng người lãnh đạo có thể thực hiện bất cứ hoặc mọi

hành vi lãnh đạo, tùy theo tình huống

6 - 27

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI (TRANSFORMER)

Là quá trình tác động đến nhân viên

nhằm tạo động lực và sự cam kết

của nhân viên đối với tổ chức

Nhấn mạnh khả năng của người lãnh

đạ

o trong vi

ệ

c

đị

nh h

ướ

ng, t

ạ

o c

ả

m

giác công bằng, xây dựng niềm tin,

thúc đẩy sự trung thành của nhân

viên đối với tổ chức

Được cấu thành bởi 4 đặc điểm:

Uy tín của người lãnh đạo

Khả năng truyền cảm hứng và tạo

động lực

Thúc đẩy trí tuệ

Sự quan tâm đối với nhân viên

6 - 28

14

Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT

May 2012, Ngoc PTK

QUYỀN LỰC VÀ CÁC LOẠI QUYỀN LỰC TRONG TỔ CHỨC

Quyền lực

Quyền điều khiển hành động của người khác, yêu cầu người khác

thực hiện những điều mà mình mong muốn

Khả năng ảnh hướng đến quyết định của cá nhân hay tập thể

Sự khác biệt giữa quyền lực và lãnh đạo

Quyền lực không đòi hỏi tính phù hợp về mục tiêu, mà chỉ quan tâm

đến sự phụ thuộc đơn thuần. Lãnh đạo đòi hỏi sự phù hợp giữa mục

tiêu của người lãnh đạo và người được lãnh đạo

Quyền lực chú trọng đến ảnh hưởng ngang cấp và cấp trên trong khi

lãnh đạo chỉ chú trọng ảnh hưởng đến cấp dưới.

Quyền lực nhấn mạnh đến việc đạt được sự tuân thủ, còn lãnh đạo

quan tâm đến sự hỗ trợ cho cấp dưới cũng như quan tâm đến việc

tham gia ra quyết định của họ.

6 - 29

CÁC LOẠI QUYỀN LỰC TRONG TỔ CHỨC

John French và Raven, phân quyền lực thành:

Quyền ép buộc (quyền chế tài) dựa trên sự lo sợ hay sợ hãi của người khác.

Quyền khen thưởng liên quan đến khả năng phân chia phần thưởng mà những

người khác thấy có giá trị

Quyền lực hợp pháp được trao cho một người khi họ nắm giữ vị trí nào đó trong

tổ chức. Quyền lực này bao gồm quyền ép buộc và quyền khen thưởng

Quyền lực chuyên gia là một trong những yếu tố tạo nên quyền lực nhất. Những

công việc có tính kỹ thuật cao, tính phụ thuộc của tổ chức vào các chuyên gia sẽ

tăng để đạt được mục tiêu của mình

Quyền tham khảo phụ thuộc vào đặc điểm tính cách cá nhân hay những nguồn

tài nguyên mà con người mong muốn.

6 - 30

15

Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT

May 2012, Ngoc PTK

MÂU THUẪN VÀ CÁC QUAN ĐiỂM VỀ MÂU THUẪN

MÂU THUẪN:

là một tiến trình xảy ra khi một bên nhận

thức được rằng những lợi ích của mình

đang bị một bên thứ hai tác động tiêu cực

CÁC QUAN ĐiỂM VỀ MÂU THUẪN

- Quan điểm truyền thống cho rằng mâu thuẫn

là có hại và phải được loại bỏ.

- Quan điểm quan hệ con người tin rằng mâu

thuẫn là tự nhiên và là kết quả không thể

tránh được trong bất kỳ nhóm nào.

- Quan điểm ‘tương tác’ (interactionist view)

cho rằng mâu thuẫn không chỉ giúp nhóm

cố gắng làm việc mà còn cần thiết để thực

hiện công việc có hiệu quả.

6 - 31

TIẾN TRÌNH XẢY RA MÂU THUẪN

Xuất

hiện

Nhận

Hành vi

ứng xử

Kết quả

thức và

cá nhân

hóa

các

nguyên

nhân

Hoạt động của nhóm

được tăng cường

Mâu thuẫn

được nhận

thức

Mâu thuẫn bộc lộ

Các nguyên

nhân:

- Truyền tải

thông tin

Hoạt động của nhóm bị

giảm sút

- Cơ cấu

Các hành vi ứng

xử khi mâu

thuẫn xuất

hiện:

- Sự khác

biệt cá

nhân

-

Cạnh tranh

Hợp tác

Dung nạp

Né tránh

Thỏa hiệp

Mâu thuẫn

được cảm

nhận

6 - 32

16

Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT

May 2012, Ngoc PTK

Tóm lược

Lãnh đạo là một quá trình tác động tới con người sao cho họ thực sự nhiệt tình, chủ

động và sáng tạo hoàn thành các mục tiêu của tổ chức

Các căn cứ để xây dựng các phương pháp và phong cách lãnh đạo hiệu quả là việc

hiểu được vai trò của yếu tố con người trong một tổ chức, các động cơ, động lực thúc

đẩy con người làm việc

Các phương pháp lãnh đạo chủ yếu được các nhà quản trị hay sử dụng đó là phương

pháp kinh tế, phương pháp hành chính và phương pháp giáo dục tư tưởng

Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm nhất định, tùy theo đặc điểm

và tính cách của nhà quản trị và các tình huống thực tế cụ thể, các nhà quản trị có

thể xây dựng và áp dụng các phong cách lãnh đạo phù hợp và có hiệu quả

Đối với quyền lực, cần nắm được những yếu tố tạo nên quyền lực và tự đánh giá khả

năng của mình để xây dựng quyền lực cho mình. Cũng không nên bỏ qua yếu tố phụ

thuộc góp phần gia tăng quyền lực ảnh hưởng đến những người khác.

Mâu thuẫn trong lúc làm việc chung là không thể tránh khỏi. Có thể giải quyết mâu

thuẫn bằng cạnh tranh, hợp tác, giúp đỡ, né tránh hay thỏa hiệp. Không có giải pháp

nào là xấu hoàn toàn, áp dụng giải pháp nào là phải tùy thuộc vào dạng mâu thuẫn.

17

Bài giảng Hành vi tổ chức - Bài 7: Lãnh đạo và quyền lực - Phạm Thị Kim Ngọc