Bài giảng Nghệ thuật lãnh đạo - Chương 4: Tính cách và lãnh đạo
Khía cạnh cá nhân của nhà
lãnh đạo
Tính cách và các khía cạnh tính cách liên quan tới
nhà lãnh đạo
Các giá trị tác động đến hoạt động lãnh đạo như
thế nào?
Quan điểm của nhà lãnh đạo về bản thân và người
khác sẽ ảnh hưởng đến hành vi như thế nào?
Sự khác biệt trong nhận thức, trong đó sẽ bàn về
các cách tư duy, ra quyết định và khái niệm về ưu
thế não.
CHƯƠNG 4
TÍNH CÁCH VÀ LÃNH ĐẠO
Lãnh đạo uy tín và lãnh đạo chuyển đổi, hai phong
cách lãnh đạo dựa trên những đặc điểm cá nhân
của nhà lãnh đạo.
1
4
Tính cách
TÍNH CÁCH VÀ LÃNH ĐẠO
Personality
Tính cách là những đặc điểm
và những quá trình không
nhìn thấy được ẩn sau một
mô thức tương đối ổn định
về hành vi đáp ứng với các
tư tưởng, sự vật, hay con
người trong một môi trường
nhất định.
5
6
Hình 4.1 Mô Hình năm đặc điểm tính
Mô hình tính cách
cách (FFM)
Thân mật,
Các nghiên cứu đã chọn lọc từ rất nhiều
Trầm lặng, rụt
Thấp
Thấp
Thấp
Hướng Ngoại
Cao
Cao
Cao
mạnh mẽ, thích
rè, thu mình
giao du
các đặc điểm xếp thành 5 khía cạnh chính
để mô tả tính cách – ta có thể gọi là đặc
trưng tính cách chủ yếu. Các đặc trưng
tính cách bao gồm:
Xa cách, dễ
nổi cáu
Nhiệt tình, chu
đáo, tốt bụng
Hòa Đồng
Có trách nhiệm,
đáng tin cậy,
định hướng
mục tiêu
Bốc đồng, vô
tư
Tận Tâm, Chu Đáo
Hướng ngoại,
Hòa hợp,
Tận tâm,
Ổn định của cảm xúc, và
Học hỏi trải nghiệm
Buồn rầu, bồn
chồn, kém tự
tin
Thấp
Thấp
Ổn Định Cảm Xúc
Học Hỏi
Cao
Cao
Ổn định, tự tin
Giàu trí tưởng
tượng, ham
hiểu biết, cởi
mở với cái mới
Hẹp hòi, thích
những gì đã
trãi nghiệm
7
8
1
Hướng ngoại
Hòa đồng
Extroversion
Agreeableness
Là mức độ mà một người trở nên thân mật,
thích nói, và thoải mái trong giao tiếp với người
mới gặp.
Là mức độ mà một người có thể sống
với người khác một cách tốt bụng, hợp
tác, khoan dung, yêu thương, thấu hiểu
và đáng tin cậy.
Ham thích địa vị: luôn có ý muốn quản lý và gây
ảnh hưởng lên người khác.
Khá tự tin
Tìm kiếm quyền lực
Thích đua tranh
Rất quyết đoán.
Người hòa đồng: niềm nở, dễ gần
Người không hòa đồng: khó tính, lạnh
lùng, xa cách, và vô tình.
Không phải tất cả các nhà lãnh đạo hiệu quả
đều cần phải thích địa vị và hướng ngoại cao
9
10
Tận tâm
Ổn định cảm xúc
Conscientiousness
Emotional stability
Là mức độ mà một người thể hiện tính
thích nghi tốt, bình tĩnh, và tự chủ.
Là mức độ có trách nhiệm, đáng tin
cậy, kiên trì, và định hướng thành tựu.
Những nhà lãnh đạo có mức độ ổ định cảm
xúc cao sẽ có khả năng chống lại căng thẳng
tốt và thường không phạm phải những sai lầm
hay thất bại mang tính cá nhân.
Người tận tâm: chỉ tập trung vào một vài
mục tiêu quan trọng
Người ít tận tâm: thường lao vào một cách
điên cuồng và hấp tấp
Những nhà lãnh đạo có mức độ ổn định cảm
xúc thấp sẽ dễ bị căng thẳng, lo lắng, hoặc
chán nản. Họ thường thiếu tự tin và dễ mất tự
chủ khi bị căng thẳng hay bị chỉ trích.
11
12
Hàm ý của mô hình 5 đặc
điểm tính cách
Ham học hỏi
Openess to experience
Là tính cách luôn quan tâm đến sáng
tạo, và sẵn sàng tiếp nhận những ý
tưởng mới.
Giúp giải thích cho một số hành động
được lập đi lập lại ở mọi thời điểm của
lãnh đạo và cấp dưới
Người ham học hỏi: kiến thức rộng;
thường rút ra những kinh nghiệm mới
Người ít học hỏi: ít quan tâm đến mọi thứ;
chỉ làm việc theo những khuôn mẫu có sẵn
Sự biểu lộ thành hành vi của các đặc
điểm tính cách thường được bộc lộ một
cách tự động và vô thức
13
14
2
Hàm ý của mô hình 5 đặc
điểm tính cách (t.t.)
Hàm ý của mô hình 5 đặc
điểm tính cách (t.t.)
Các đặc điểm tính cách:
Mô hình 5 đặc trưng tính cách:
Có thể được phân thành năm loại chính như
Được nhiều nhà nghiên cứu sử dụng
mô hình FFM
Là thước đo hữu hiệu cho tiềm năng lãnh đạo
Là phương pháp hửu ích để mô tả sơ lược
về nhà lãnh đạo
Dường như có thể áp dụng trên toàn cầu,
và ở mọi nền văn hóa
Có thể được sử dụng để dự đoán hành vi đặc
trưng tại nơi làm việc
Có khuynh hướng khó thay đổi
Tất cả các hành vi đều nằm dưới sự kiểm soát
của ý thức
Sự thấu hiểu về đặc điểm tính cách của ai đó
cung cấp nhiều thông tin về đối tượng
15
16
Đặc điểm tính cách và hành vi
Tâm Điểm Kiểm Soát
Personality traits & leader behavior
Locus of Control
Hai thuộc tính của tính cách ảnh hưởng quan
trọng đến hành vi:
Là xác định nguyên do của những gì xảy đến
với con người là do chính bản thân họ hay do
những nhân tố bên ngoài.
Tâm Điểm Kiểm Soát
Người kiểm soát bên trong: Năng động và chủ động
hơn; định hướng thành tựu; thường muốn gây ảnh
hưởng đến người khác
Chủ nghĩa độc đoán
Người kiểm soát bên ngoài: Thích những tình huống
công việc ổn định, khuôn mẫu.
17
18
Chủ nghĩa độc đoán
Các giá trị và quan điểm
Authoritarianism
Values and attitudes
Niềm tin rằng phải có sự khác biệt về quyền
lực và địa vị trong tổ chức
Con người còn khác nhau ở giá trị và
quan điểm của họ. Những sự khác biệt
này tác động đến hành vi của lãnh đạo
và nhân viên.
Người có tính cách độc đoán cao:
Đề cao quyền hành chính thống và không muốn
phân quyền cho cấp dưới.
Quản lý dựa vào lí trí và truyền thống.
Giáo điều (dogmatism): mức độ giáo điều tùy thuộc
mức độ bảo thủ, mức độ tiếp nhận của một người
với những ý kiến và quan niệm của người khác.
19
20
3
Các giá trị
Các giá trị
Values
Values
Là những niềm tin chủ yếu mà một người cho
là quan trọng. Chúng ổn định theo thời gian
và có tác động đến thái độ và hành vi.
Các giá trị có thể tác động đến nhà lãnh đạo
và công việc lãnh đạo theo rất nhiều cách:
Tác động lên nhận thức của họ về các tình huống
và các vấn đề
Các giá trị kết quả (End Values): đôi khi còn được
gọi là giá trị cuối cùng (terminal values), là niềm
tin về các mục tiêu hoặc kết quả đáng để theo
đuổi.
Các giá trị phương tiện (Instrumental Values):
niềm tin vào những kiểu hành vi thích hợp để đạt
được mục tiêu.
Tác động đến phương thức quan hệ của nhà lãnh
đạo với những người khác
Tác động đến việc lựa chọn và hành động của nhà
lãnh đạo.
21
22
Quan điểm
Sự tự ý thức
Attitudes
Self-Concept
Là sự đánh giá – cả mặt tích cực lẫn tiêu cực
– về con người, sự kiện hay sự vật.
Chỉ một tập hợp các quan điểm của chúng ta
về bản thân và bao gồm cả yếu tố tự trọng,
bất kể con người có cảm giác tích cực hay
tiêu cực về chính mình.
Ba bộ phận cấu thành nên quan điểm:
Nhận thức: bao gồm những quan niệm và sự hiểu
biết của một người về đối tượng của quan điểm.
Tác động: liên quan đến việc cá nhân cảm thấy
như thế nào về đối tượng của quan điểm.
Nhà lãnh đạo với sự tự ý thức tích cực: có lòng tự
trọng cao, thường hữu hiệu trong mọi tình huống.
Nhà lãnh đạo với sự tự ý thức tiêu cực: ít tự trọng,
thường tạo ra môi trường hạn chế sự trưởng
thành và phát triển của người khác.
Hành vi: dẫn dắt một người hành động theo một
cách thức nhất định.
23
24
Thuyết X & Thuyết Y
Thuyết X and Thuyết Y
Một nhà lãnh đạo tán thành các giả thuyết của
thuyết X tin rằng con người cần phải bị thúc
ép, quản lý, giám sát và đe dọa để buộc họ nỗ
lực trong công việc. Nhà lãnh đạo này thường
định hướng vào nhiệm vụ và quan tâm cao đến
công việc hơn là con người.
Thuyết X: cho rằng con người cơ
bản là lười biếng, không hào hứng
làm việc và có khuynh hướng tự nhiên
là trốn tránh trách nhiệm
Một nhà lãnh đạo tán thành các giả thuyết của
thuyết Y không cho rằng con người cần phải bị
thúc ép và quản lý thì mới làm việc hiệu quả.
Nhà lãnh đạo này thường định hướng vào con
người và quan tâm đến mối quan hệ.
Thuyết Y: cho rằng bản chất của
con người không phải là không thích
làm việc, mà sẽ sẳn sàng tự cam kết
với với mình để làm việc mà họ cảm
thấy cần thiết
25
26
4
Sự khác biệt về nhận thức
Kiểu nhận thức
Cognitive differences
Cognitive Style
Kiểu suy nghĩ và ưu thế não
Phong cách giải quyết vấn đề: Chỉ thị
kiểu Myers-Briggs
Cách mà con người nhận
biết, xử lý, giải thích và sử
dụng thông tin
27
28
30
32
H. 4.4 Mô Hình Toàn Nảo Của
Kiểu suy nghĩ và ưu thế não
Hermann
Patterns of thinking and brain dominance
D
A
Mô hình toàn não của Herrmann xác
định 4 góc phần tư của não có liên hệ
đến sự khác biệt của các kiểu suy nghĩ.
Upper
right
Upper
left
Lô gic
Phân tích
Sự kiện
Con số
Trực giác
Tích hợp
Tổng hợp
Tổ chức
Hoạch định
Chi tiết
Quan hệ
Cảm giác
Cảm xúc
C
B
Lower
right
Lower
left
29
Nhà lãnh đạo thiên về góc
phần tư A
Nhà lãnh đạo thiên về góc
phần tư B
Cách nghĩ có khuynh hướng chi phối và
quyền lực.
Tập trung vào nhiệm vụ và hành động.
Coi trọng sự kiện cụ thể hơn các ý kiến
Thường bảo thủ và nguyên tắc.
Có khuynh hướng tránh đương đầu với
rủi ro và cố gắng duy trì ổn định.
và cảm giác.
31
5
Nhà lãnh đạo thiên về góc
phần tư C
Nhà lãnh đạo thiên về góc
phần tư D
Thân thiện, đáng tin, và dễ thông cảm.
Khúc chiết, có trí tưởng tượng và ưa
mạo hiểm. Thích sự thay đổi, trải
nghiệm và đương đầu với thách thức.
Thường quan tâm đến cảm giác của
con người hơn là nhiệm vụ và các thủ
tục.
Thường tạo điều kiện cho nhân viên
của mình được tự do và linh hoạt.
Nhấn mạnh đến đào tạo và sự phát
triển nhân viên.
33
34
Chỉ Thị Kiểu Nhận Thức Myers-Briggs
Phong cách giải quyết vấn đề
(Myers-Briggs Type Indicator – MBTI)
“Những khác biệt trong hành vi cá nhân
là do sở thích của họ trong việc thu
nhận và đánh giá thông tin nhằm giải
quyết vấn đề và đưa ra quyết định.”
Kiểm tra cá tính nhằm đo
lường sự khác biệt giửa các cá
nhân trong việc thu thập và
đánh giá thông tin nhằm giải
quyết vấn đề và đưa ra quyết
định
Carl Jung
35
36
Hướng nội hay hướng ngoại
Chỉ Thị Kiểu Nhận Thức Myers-Briggs
(Myers-Briggs Type Indicator – MBTI)
Sử dụng 4 cặp thuộc tính khác nhau để
phân loại con người từ 1 đến 16 kiểu tính
cách khác nhau:
Đặc tính này tập trung vào giành sức
mạnh quan hệ với con người hay sức
mạnh tâm lý.
Hướng nội hay hướng ngoại – Introvert or
Người hướng ngoại (E): đạt được sức
mạnh từ người xung quanh và tương tác
với người khác.
Extrovert (I or E)
Tri giác hay trực giác – Sensing or Intuitive (S
or N)
Suy nghĩ hay cảm giác – Thinking or Feeling
Người hướng nội (I): đạt được sức mạnh
nhờ tập trung vào những suy nghĩ và cảm
giác cá nhân.
(T or F)
Phán đoán hay quan sát – Judgmental or
Perceptive (J or P)
37
38
6
Tri giác hay trực giác
Suy nghĩ hay cảm giác
Đặc tính này tùy thuộc vào mức độ quan
tâm đến cảm xúc khi ra quyết định.
Đặc tính này chỉ ra cách người ta tiếp
nhận thông tin.
Người có kiểu cảm giác (F): dựa chủ yếu trên
những giá trị và ý nghĩ về cái đúng, cái sai, và
thường xem xét những tác động của quyết
định đối với cảm giác của con người.
Người nghiêng về tri giác (S): thu thập và
tiếp nhận thông tin với cả năm giác quan
Người nhiêng về trực giác (N): tập trung
vào mô thức, các quan hệ, và linh cảm hơn
là nhìn thẳng vào sự kiện và chi tiết.
Người thuộc kiểu suy nghĩ (T): dựa trên logic
nhiều hơn và rất khách quan trong việc ra
quyết định.
39
40
Phán đoán hay quan sát
Vai trò của uy tín
Liên quan đến đến quan điểm cá nhân
trong hoàn cảnh ra quyết định trong điều
kiện mơ hồ và gấp gáp.
Uy tín được gọi là “ngọn lửa thắp lên năng
lực và cam kết của người phục tùng, nó
vượt trên cả kết quả công việc và vượt
trên cả cái gọi là bổn phận”.
Người thuộc kiểu phán đoán (J): thường chắc
chắn và chặt chẽ; thích vạch ra mục tiêu có
thời hạn và thường đưa ra quyết định nhanh
chóng dựa trên những dữ liệu có sẵn.
Những nhà lãnh đạo uy tín thường tác động
về mặt tình cảm lên người khác vì họ lôi cuốn
người khác bằng cả trái tim lẫn trí óc.
Người thuộc kiểu quan sát (P): thích có nhiều
lựa chọn, không thích hạn định. Người quan
sát thường thích tìm kiếm nhiều nguồn dữ liệu
và thông tin trước khi ra quyết định.
Sử dụng một cách khéo léo và đạo đức, uy tín
có thể nâng cao hiệu suất chung của toàn tổ
chức.
41
42
H. 4.5 Các Đặc Điểm Phân Biệt
Điều gì tạo nên một nhà lãnh
đạo uy tín?
Nhà Lãnh Đạo Không
Nhà Lãnh Đạo Uy Tín
Uy Tín
Tạo ra không khí thay đổi và một viễn
cảnh về tương lai tốt hơn so với hiện tại.
Có khả năng truyền đạt một cách rõ ràng,
thuyết phục.
Truyền cảm hứng cho nhân viên với một
sự cam kết dài lâu.
Sẵn sàng gánh chịu những rủi ro lớn về
mình.
Dễ mến
Chia sẽ tiền đồ làm người Chia sẽ tiền đồ và tầm
lãnh đạo được yêu mến
nhìn làm người lãnh đạo
được yêu mến và đáng
được công nhận và noi
gương
Đáng tin cậy
Ủng hộ vô tư cho những
nỗ lực đáng tin cậy
Ủng hộ hết mình bằng
cách tự gánh chịu rủi ro
và hy sinh lớn
Mối quan hệ với tình
trạng hiện tại
Cố gắng duy trì tình trạng Tạo ra không khí thay đổi
hiện tại
Sự ảnh hưởng đến từ năng lực cá nhân
chứ không phải từ quyền lực chính thống.
Mục tiêu tương lai
Giới hạn mục tiêu không
quá khác biệt so với hiện
tại
Lý tưởng hóa tầm nhìn rất
khác biệt so với hiện tại
43
44
7
H. 4.5 (contd.)
Mặt trái của uy tín
Nhà Lãnh Đạo Không
Nhà Lãnh Đạo Uy Tín
Uy Tín
Uy tín cũng có thể được sử dụng cho những
mục đích cá nhân, nó có thể dẫn đến sự lường
gạt, lôi kéo, lợi dụng người khác.
Uy tín đem lại những kết quả tích cực hoặc tiêu
cực liên quan đến sự khác nhau giữa nhà lãnh
đạo cá nhân hóa và nhà lãnh đạo xã hội hóa.
Phối trí
Không ăn khớp giữa mục Có sự ăn khớp cao giữa
tiêu và động cơ lãnh đạo
viễn cảnh và động cơ lãnh
đạo
Năng lực
Sử dụng những ý tưởng
có sẵn để đạt được mục
tiêu trong khuôn khổ của
điều kiện hiện tại
Sử dụng những ý tưởng
khác lạ để vượt qua
những giới hạn hiện tại
Hành vi
Bình thường, phù hợp với Không bình thường,
những quy tắc
ngược đời
Nhà lãnh đạo cá nhân hóa: tự đề cao, không theo
chủ nghĩa bình đẳng, và lợi dụng.
Ảnh hưởng
Quyền lực vị trí và tưởng
thưởng
Vượt qua địa vị, quyền
lực cá nhân dựa trên
chuyên môn và sự tôn
trọng, ngưỡng mộ đối với
nhà lãnh đạo
Nhà lãnh đạo xã hội hóa: phân quyền, theo chủ
nghĩa bình đẳng, và thông cảm.
46
45
Lãnh đạo giao dịch
Lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo
chuyển đổi
Lãnh đạo giao dịch
Tập trung vào hiện tại và xuất sắc trong
việc duy trì tổ chức hoạt động một cách
êm ả và hiệu quả.
Giỏi trong những chức năng quản lý
truyền thống như hoạch định và lập ngân
sách.
Tập trung vào những mong đợi của mỗi cá
nhân về việc thực hiện công việc.
Duy trì tình trạng của tổ chức hơn là tạo
nên những thay đổi trong tương lai.
(Transactional leadership)
dựa trên sự giao dịch hoặc
trao đổi giữa nhà lãnh đạo
và người phục tùng
Lãnh đạo chuyển đổi
(Transformational Leadership)
được đặc trưng bởi khả năng
đem lại những thay đổi quan
trọng trong người phục tùng và
tổ chức
47
48
Lãnh đạo chuyển đổi
Phát triển nhân viên thành người lãnh
đạo.
Quan tâm nhiều hơn nữa từ những nhu
cầu sinh lý bậc thấp đến những nhu cầu
tâm lý bậc cao.
Giúp cho nhân viên gạt bỏ những tư lợi cá
nhân để đạt được lợi ích chung của nhóm.
Vẽ nên bức tranh về tình trạng mong đợi ở
tương lai và truyền đạt nó theo cách có
thể làm bức tranh đó đáng để theo đuổi.
Kết thúc chương 4
49
50
8
8 trang
12080
Free
Bạn đang xem tài liệu "Bài giảng Nghệ thuật lãnh đạo - Chương 4: Tính cách và lãnh đạo", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- bai_giang_nghe_thuat_lanh_dao_chuong_4_tinh_cach_va_lanh_dao.pdf
