Bài giảng Hành vi tổ chức (Bản đẹp)

Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

BÀI 1: TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC

Nội dung

 Hành vi tổ chức là gì?

 Tầm quan trọng và các chức năng của hành

vi tổ chức.

 Cơ hội và thách thức đối với hành vi tổ

chức.

Hướng dẫn học

Mục tiêu

 Học viên nên đọc và ôn lại kiến thức

về tổ chức, quản lý cơ bản.

Sau khi học bài này, người học cần:

 Mô tả rõ ràng khái niệm về Hành vi tổ chức.

 Xác định tầm quan trọng của Hành vi tổ chức.

 Đọc tài liệu: Quản trị học, Nguyễn Phùng

Minh Hằng, Chương trình đào tạo cử

nhân trực tuyến Topica: Bài 1: Tổng

quan về quản lý (từ trang 1 – trang 13),

Bài 4: Chức năng lập kế hoạch, Bài 5:

Chức năng tổ chức, Bài 6: Lãnh đạo,

Bài 7: Chức năng kiểm tra.

 Tóm tắt và phân biệt các chức năng của

Hành vi tổ chức.

 Đánh giá những thách thức và cơ hội đối với

các nhà quản lý trong việc vận dụng khoa

học Hành vi tổ chức.

 Đọc tài liệu và thảo luận với giảng

viên và các học viên khác về các vấn

đề chưa nắm rõ.

 Tự lấy ví dụ nhằm làm rõ các khái

niệm.

 Trả lời các câu hỏi ôn tập ở cuối bài.

Thời lượng học

6 tiết

MAN403_Bai 1_v1.0010112211

1

Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP

Tình huống

Nam, một sinh viên tốt nghiệp một Trường đại học

tại Hà Nội và hiện đang làm cho một công ty của Mỹ

tại Việt Nam. Công việc của Nam đòi hỏi anh phải

quản lý 8 nhân viên trong phòng.

Nam tâm sự: “Trong quá trình học tại Trường đại

học, tôi thực sự chưa được trang bị kiến thức và kỹ

năng để đối mặt với những thách thức có thể gặp phải

trong quá trình làm việc – hiểu và tạo động lực cho

nhân viên”. “Chẳng hạn, việc lên kế hoạch làm việc

với khách hàng cũng đủ làm cho tôi đau đầu. Cái mà tôi học hỏi được là khi công việc gặp trục

trặc thì hầu hết nguyên nhân đều xuất phát từ vấn đề liên quan đến con người. Tôi đã phải nỗ

lực rất nhiều để nhân viên trong phòng cảm thấy nơi làm việc như gia đình nhỏ và tôi cũng

phải học cách tạo động lực cho họ. Tuy nhiên, tất cả điều này tôi có được qua trải nghiệm. Tôi

chưa được học cách làm việc cùng với người khác ở trường”.

Câu hỏi

1. Nam đã và đang phải học kiến thức gì mà hầu hết các nhà quản lý đều phải học?

2. Kiến thức này sẽ mang lại lợi ích gì cho công việc quản lý của Nam?

2

MAN403_Bai 1_v1.0010112211

Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

1.1.

Hành vi tổ chức và vai trò của hành vi tổ chức

Hành vi tổ chức là gì?

1.1.1.

Hành vi tổ chức (HVTC) là môn khoa học quản lý

nghiên cứu một cách có hệ thống về các hành vi và

thái độ của con người trong một tổ chức và sự tương

tác giữa hành vi của con người với tổ chức.

Mỗi cá nhân mang đến tổ chức những đặc điểm

riêng về tính cách, ngành nghề chuyên môn và kinh

nghiệm của riêng mình. Tuy nhiên, các cá nhân

không làm việc đơn lẻ trong tổ chức. Họ còn có mối liên hệ với những đồng nghiệp,

người quản lý trực tiếp, thuộc cấp, với tổ chức thông qua các chính sách, luật lệ, quy

định và sự thay đổi diễn ra trong tổ chức. Khi cá nhân thay đổi qua quá trình làm việc

lâu dài trong tổ chức, thì đến lượt tổ chức sẽ chịu ảnh hưởng của sự thay đổi đó. Vì vậy,

nghiên cứu sự tương tác giữa cá nhân và tổ chức là rất cần thiết. Tổ chức tồn tại trước

khi cá nhân vào làm việc và tiếp tục tồn tại sau khi cá nhân rời bỏ tổ chức. Do vậy, bản

thân tổ chức là một khía cạnh thứ ba để nhìn nhận về hành vi tổ chức.

Chúng ta luôn có thói quen giải thích hiện tượng theo cảm tính của mình. Chẳng hạn

một người vắng mặt tại cơ quan, chúng ta cho ngay rằng anh ta bỏ việc đi chơi mà

chưa cần biết thực sự nguyên nhân là gì. Hành vi tổ chức đi vào giải thích các hiện

tượng như vậy một cách khoa học. Để làm được điều đó các kết luận của HVTC phải

dựa trên các nghiên cứu được tiến hành có hệ thống.

Môi trường

Hành vi của cá nhân

trong tổ chức

Sự tương tác giữa các cá

nhân trong tổ chức

Hình 1: Mô hình hành vi tổ chức

Nghiên cứu hành động và thái độ một cách có hệ thống không có nghĩa là phải nghiên

cứu tất cả các hành vi và thái độ mà chỉ nghiên cứu những hành vi và thái độ quyết

định tới kết quả làm việc của người lao động. Trong HVTC, các dạng hành vi quyết

định tới kết quả làm việc của người lao động bao gồm các hành vi liên quan trực tiếp

tới năng suất, mức độ vắng mặt và thay đổi nhân lực. Thái độ của người lao động được đề

cập ở đây là thoả mãn công việc. Thoả mãn có quan hệ tới năng suất lao động, tỷ lệ

nghịch với mức độ vắng mặt của người lao động. Tạo và nâng cao sự thoả mãn công việc

còn là trách nhiệm của nhà quản lý đối với người lao động.

Điều cần lưu ý rằng, HVTC nghiên cứu hành vi, thái độ của người lao động liên quan tới

công việc và do đó nó phải được diễn ra trong tổ chức. Trong khoa học HVTC, tổ chức

được hiểu là cơ cấu chính thức của sự phối hợp có kế hoạch, đòi hỏi sự tham gia của hai

người trở lên và để đạt mục tiêu chung của tổ chức. Do vậy, đặc trưng của tổ chức là sự

phối hợp, tính kế hoạch mang mục tiêu chung, và có sự tham gia của nhiều người.

MAN403_Bai 1_v1.0010112211

3

Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

1.1.2.

Vai trò của HVTC

Hành vi tổ chức hướng tới việc xem xét mối quan hệ

giữa người lao động với tổ chức trong những vai trò

khác nhau của người lao động trong tổ chức đó. Do

đó, HVTC có vai trò quan trọng nhằm đảm bảo duy

trì và phát triển quan hệ này một cách hiệu quả, giúp

người lao động gắn bó hơn với tổ chức của mình, và

có thể điều chỉnh thái độ và hành vi của mình cho

phù hợp với mục tiêu và các giá trị mà tổ chức theo

đuổi. Ngược lại tổ chức cũng phải điều chỉnh để tạo

sự gắn bó hơn giữa người lao động với tổ chức và để khuyến khích tính sáng tạo và

tạo động lực cho người lao động. Vai trò của HVTC được thể hiện cụ thể như sau:

 Thứ nhất, HVTC có vai trò quan trọng trong việc tạo sự gắn kết giữa người lao

động và tổ chức trên cơ sở đảm bảo mục tiêu và các giá trị theo đuổi của tổ chức,

sự tôn trọng, đảm bảo các giá trị và lợi ích cá nhân của người lao động.

 Thứ hai, HVTC giúp cho các nhà quản lý có được cách nhìn đầy đủ và toàn diện

về người lao động để đưa ra được các chính sách, biện pháp phù hợp nhằm khuyến

khích đổi mới, sáng tạo và tạo động lực cho người lao động. Đây là cơ sở quan

trọng để tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc của người lao động.

 Thứ ba, HVTC giúp các nhà quản lý tạo lập môi trường làm việc hiệu quả trong tổ

chức, trên cơ sở sự chia sẻ trách nhiệm và hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên

trong tổ chức.

 Thứ tư, HVTC có vai trò quan trọng trong đảm bảo sự cân bằng, tin tưởng và gắn

kết người lao động với tổ chức nói chung và lãnh đạo tổ chức nói riêng. HVTC

giúp cho người lao động thay đổi được nhận thức, thái độ và do đó có hành vi ứng

xử phù hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức.

Kiến thức về HVTC rất cần thiết đối với các nhà quản lý nói chung và quản lý nhân sự

nói riêng. HVTC giúp nâng cao hiệu quả của công tác quản lý, phát huy vai trò con

người trong tổ chức, khai thác một cách tối ưu nguồn nhân lực, phát huy tính sáng tạo

của con người và tạo nên mối quan hệ gắn bó giữa con người với tổ chức.

1.2.

Hành vi tổ chức với chức năng, vai trò và các kỹ năng cơ bản của quản lý

Các chức năng cơ bản của quản lý

1.2.1.

 Lập kế hoạch là một quá trình bao gồm việc

xác định mục tiêu, thiết lập chiến lược và quyết

định phương án hành động để đạt được mục

tiêu đã đặt ra.

 Tổ chức là quá trình thiết kế công việc, xác định

những nhiệm vụ công việc cần phải thực hiện,

nhóm những công việc thành những bộ phận,

phân công người thực hiện những nhiệm vụ công việc đó, thiết lập mối quan hệ báo

cáo quyền lực giữa công việc các bộ phận.

4

MAN403_Bai 1_v1.0010112211

Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

 Lãnh đạo là quá trình chỉ đạo, hướng dẫn, tạo động cơ làm việc cho các thành

viên trong tổ chức, khuyến khích phối hợp làm việc, lựa chọn các kênh giao tiếp

hiệu quả nhất và giải quyết xung đột.

 Kiểm soát là quá trình quản lý, điều chỉnh các hoạt động của tổ chức, hướng dẫn

các thành viên trong tổ chức thực hiện đúng mục tiêu đề ra.

1.2.2.

Vai trò cơ bản của quản lý

 Vai trò quan hệ con người: Bất kỳ nhà quản lý

nào cũng đều phải thực hiện nhiệm vụ ở vị trí mà

họ đảm nhiệm. Nghĩa là họ có quyền lực nhất định

trong tổ chức. Bên cạnh đó, tất cả các nhà quản lý

đều có vai trò lãnh đạo. Họ có quyền tuyển dụng,

đào tạo, tạo động lực làm việc cho người lao động,

hay khen thưởng và kỷ luật người lao động. Các

nhà quản lý còn có vai trò duy trì mạng lưới quan

hệ với những người bên ngoài, những người cung

cấp thông tin cho các nhà quản lý.

Chẳng hạn, khi cán bộ phụ trách marketing muốn có thông tin về nhân sự trong bộ

phận của mình từ cán bộ quản lý nhân sự, khi đó anh ta có vai trò quan hệ nội bộ.

Khi cán bộ marketing của doanh nghiệp liên hệ với những người phụ trách

marketing của các doanh nghiệp khác thông qua hiệp hội marketing, thì anh ta có

quan hệ giao tiếp với bên ngoài.

“ Một thập kỷ trước, Ed Ludwig đảm nhận vai trò CEO của Becton Dickinson, một

công ty công nghệ y tế toàn cầu và ông đã cho thấy sự cởi mở và minh bạch hiếm có

ở một lãnh đạo cấp cao nhưng đó cũng sẽ là một đặc tính cần thiết của một nhà lãnh

đạo trong tương lai.

Ông cho phép mọi người toàn quyền nói lên sự thật dù điều này vốn rất khó khăn vì

những người cấp dưới luôn ngần ngại phải nói sự thật và những người cấp trên thì

cảm thấy bị đe dọa bởi điều đó. Nhưng Ed Ludwig thì không như vậy.

Quay trở lại năm 2000, công ty đang phải đối mặt với những vấn đề nghiêm trọng

về hiệu quả. Thay vì thuê tư vấn và đưa ra quyết định từ nhóm quản lý cấp cao, ông

triệu tập những nhà quản lý giỏi nhất để giao nhiệm vụ cho họ phỏng vấn 100 người

trên khắp thế giới về việc điều gì cản trở việc đạt được hiệu quả tốt hơn. Sau đó ông

yêu cầu họ chia sẻ những gì họ tìm được trong một cuộc họp nơi các nhà quản lý

cấp cao ngồi ngoài và không được tham gia tranh luận với những kết quả hoặc đặt

ra những câu hỏi có thể làm cho những người được giao nhiệm vụ cảm thấy rằng tốt

hơn hết họ không nên nói ra sự thật.

Một phát hiện được đưa ra là sự phát triển của hệ thống doanh nghiệp 50 triệu đô

từng thuộc trách nhiệm của ông khi làm giám đốc tài chính đang gặp rắc rối nghiêm

trọng. Phản ứng của Ludwig là công khai nhận trách nhiệm cho thất bại này và vạch

ra một kế hoạch nhằm thay đổi tình hình. Ông cũng áp dụng biện pháp tương tự cho

những phát hiện khác…”

MAN403_Bai 1_v1.0010112211

5

Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

Vậy vai trò quan hệ con người đã được Ed Ludwig thực hiện như thế nào? Bạn hãy

tìm hiểu về kết quả tiếp theo của câu chuyện nhé!

(Nguồn: Michael Beer trên Harvard Business Publishing. Michael Beer là giáo sư

quản trị kinh doanh và giáo sư danh dự tại trường Kinh tế Harvard và chủ tịch của

TruePoint - một công ty tư vấn.)

Nguyễn Tuyến dịch

http://tuanvietnam.net/2010-06-04-ed-ludwig-va-nhung-cuoc-doi-thoai-trung-thuc

 Vai trò thông tin: các nhà quản lý nhận, quản lý thông tin, truyền tải thông tin

nhận được từ bên ngoài tới các thành viên trong tổ chức và ngược lại. Họ thu thập

thông tin bằng cách đọc báo, tạp chí, thăm dò đối thủ cạnh tranh... Theo

Mintzberg, đó là vai trò quản lý thông tin. Họ cũng là người thực hiện vai trò đại

biểu, đại diện cho tổ chức trong quan hệ với những người bên ngoài tổ chức.

 Vai trò ra quyết định: các nhà quản lý đóng vai trò là những sáng lập viên. Họ tìm

kiếm cơ hội và thiết lập các chiến lược phát triển cho tổ chức. Họ cũng là người chịu

trách nhiệm về việc thực hiện các chiến lược đã đề ra thông qua việc phân bổ nguồn

lực, ra các quyết định nhằm thực hiện tốt các hoạt động của tổ chức.

1.2.3.

Các kỹ năng quản lý then chốt

 Kỹ năng chuyên môn: đó là khả năng áp dụng

những kiến thức và kỹ năng được đào tạo nhằm

thực hiện tốt công việc.

 Kỹ năng quan hệ con người: đó là khả năng

hiểu và làm việc cùng với người khác theo nhóm

hoặc với từng cá nhân. Rất nhiều người có đầy

đủ kỹ năng chuyên môn nhưng lại không có kỹ

năng quan hệ con người. Họ có thể là những người không biết lắng nghe ý kiến

của người khác, không hiểu nhu cầu của người khác, và gặp khó khăn khi phải giải

quyết những xung đột xảy ra trong tổ chức. Do nhà quản lý là những người làm

việc thông qua người khác nên họ cần phải có kỹ năng quan hệ con người như giao

tiếp, khuyến khích và giao việc cho người khác.

 Kỹ năng nhận thức, suy luận và giải quyết vấn đề: đó là khả năng phân tích,

phán đoán các tình huống và các vấn đề phức tạp. Việc ra quyết định yêu cầu nhà

quản lý phải có khả năng xử lý thông tin, xác định đúng vấn đề, đưa ra các phương

án lựa chọn giải quyết vấn đề, xem xét đánh giá các phương án và lựa chọn

phương án phù hợp nhất.

1.3.

Chức năng của hành vi tổ chức

Hành vi tổ chức có 3 chức năng cơ bản đó là giúp "Giải thích, Dự đoán, Kiểm soát"

hành vi của con người trong tổ chức. Sau đây chúng ta sẽ đi vào tìm hiểu rõ hơn các

chức năng này của HVTC.

 Chức năng giải thích

Khi tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi: "Tại sao một cá nhân hay một nhóm cá nhân

làm một điều gì đó?" là khi chúng ta đang thực hiện chức năng giải thích. Theo

6

MAN403_Bai 1_v1.0010112211

Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

quan điểm quản lý thì "giải thích" có thể là chức

năng ít quan trọng nhất trong số ba chức năng của

HVTC bởi vì nó diễn ra khi sự việc đã xảy ra. Tuy

nhiên, muốn hiểu được một hiện tượng, chúng ta

phải bắt đầu bằng cách tìm ra lời giải thích cho

hiện tượng đó. Sau đó chúng ta sử dụng hiểu biết

này để xác định nguyên nhân.

Ví dụ: Trong doanh nghiệp đột nhiên có một số

nhân viên xin thôi việc, chắc chắn các nhà quản lý

muốn biết "tại sao" để đưa ra các giải pháp hữu hiệu có thể ngăn chặn được tình

trạng này. Rõ ràng việc chúng ta tìm câu trả lời cho câu hỏi "tại sao" diễn ra sau

khi hành vi xin thôi việc của nhân viên đã diễn ra. Mặc dù vậy, tìm được câu trả

lời có ý nghĩa hết sức quan trọng giúp nhà quản lý biết được nguyên nhân của hiện

tượng xin thôi việc và từ đó có thể đưa ra những biện pháp để khắc phục hiện

tượng này. Có thể có nhiều nguyên nhân xin thôi việc khác nhau nhưng nếu lời

giải thích cho tỷ lệ bỏ việc cao là do lương thấp và công việc nhàm chán thì các

nhà quản lý phải có những biện pháp điều chỉnh chính sách tiền lương, thu nhập và

bố trí lại công việc, có như vậy mới có thể loại bỏ được hiện tượng này trong

tương lai.

 Chức năng dự đoán

Dự đoán là nhằm vào các sự kiện sẽ diễn ra trong tương lai. Nó tìm cách xác định

một hành động cho trước sẽ dẫn đến những kết cục nào. Khi một nhà quản lý của

một nhà máy cố gắng dự đoán xem công nhân sẽ phản ứng như thế nào với việc

đưa các thiết bị tự động để thay thế lao động thủ công là lúc nhà quản lý đó đang

làm một bài tập dự đoán.

Dựa vào tri thức về HVTC, nhà quản lý này có khả năng dự đoán các hành vi phản

ứng nào đó của người lao động đối với sự thay đổi. Đương nhiên, có thể có rất

nhiều phương án khác nhau để tiến hành một sự thay đổi nào đó vì vậy nhà quản lý

sẽ đánh giá các phản ứng của công nhân đối với từng phương án khác nhau. Theo

cách này, nhà quản lý có thể dự đoán được phương án tối ưu nhất tức là phương án

sẽ gây ra mức độ phản kháng thấp nhất của công nhân và sử dụng thông tin đó để

ra quyết định.

 Chức năng kiểm soát

Khi một nhà quản lý đặt câu hỏi “Tôi có thể làm gì để cho anh A nỗ lực hơn trong

công việc” là khi nhà quản lý đã quan tâm đến thực hiện chức năng kiểm soát.

Chức năng kiểm soát của HVTC là chức năng gây tranh cãi nhiều nhất. Có quan

điểm cho rằng việc kiểm soát hành vi của người lao động là vi phạm tự do cá nhân.

Cố gắng kiểm soát người khác khi mà bản thân người đó không biết mình bị kiểm

soát, điều này nhiều người cho rằng là không có đạo đức, không trong sáng. Đối

lập với quan điểm này, đa số các nhà quản lý và các nhà nghiên cứu hiện nay cho

rằng kiểm soát hành vi trong khuôn khổ tổ chức là điều hết sức cần thiết, không vi

phạm quyền tự do cá nhân mà ngược lại nó có tác dụng bảo vệ cá nhân và đảm bảo

đạt được mục tiêu của tổ chức.

MAN403_Bai 1_v1.0010112211

7

Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

Trên thực tế, các nhà quản lý áp dụng ngày càng nhiều các công nghệ, kỹ thuật

hiện đại để kiểm soát người lao động trong tổ chức của mình và nhà quản lý đều

nhận thức được rằng mục tiêu kiểm soát là đóng góp giá trị nhất của HVTC nhằm

đảm bảo tính hiệu quả trong công việc của tổ chức.

1.4.

Các cơ hội và thách thức đối với hành vi tổ chức

Ngày nay, HVTC có ý nghĩa quan trọng hơn bao

giờ hết đối với các nhà quản lý. Chỉ cần điểm

qua một số thay đổi đang diễn ra trong các tổ

chức, sự phức tạp và biến động nhanh chóng của

môi trường kinh doanh cũng thấy được sự xác

đáng của nhận định này. Phần này sẽ đề cập đến

một vài vấn đề nổi bật nhất mà các nhà quản lý

(chủ yếu là các nhà quản trị doanh nghiệp) đang phải đối mặt mà từ đó HVTC có thể

giúp các nhà quản lý đưa ra được các giải pháp hoặc đưa ra những gợi mở có ý nghĩa

để đi tới giải pháp.

1.4.1.

Những thách thức về phía tổ chức

 Sự mở rộng hoặc giảm biên chế lao động trong tổ chức là một trong những thách

thức quan trọng đối với các tổ chức.

Việc giảm biên chế của các tổ chức trong những năm gần đây đòi hỏi tổ chức phải

quan tâm đến việc quản lý những tác động của việc giảm biên chế đến người lao

động buộc phải rời bỏ tổ chức và những người lao động tiếp tục làm việc cho tổ

chức với nỗi ám ảnh về sự bất ổn trong công việc của họ. Tuy nhiên, ngoài những

tác động tiêu cực của việc giảm biên chế như: một số người lao động sẽ lâm vào

tình trạng thất nghiệp, giảm biên chế cũng giúp tổ chức cắt giảm chi phí, tạo cơ hội

cho một số người lao động có cơ hội tìm được những việc làm ở những nơi đáp

ứng nhu cầu và mục tiêu của họ tốt hơn.

Ngược lại với việc giảm biên chế là sự mở rộng lực lượng lao động trong tổ chức,

nhất là trong các ngành công nghệ thông tin. Nhu cầu này đòi hỏi tổ chức phải có

biện pháp thích hợp nhằm thu hút, giữ người lao động có kỹ năng và khả năng,

đồng thời quản lý lực lượng lao động mới và lao động cũ.

 Sự đa dạng của lực lượng lao động

Một trong những thách thức quan trọng và phổ biến nhất mà các tổ chức hiện đang

phải đối mặt đó là phải bố trí "những con người khác nhau" vào cùng một tổ chức.

Đó chính là sự đa dạng của nguồn nhân lực. Sự đa dạng của lực lượng lao động có

nghĩa là nguồn nhân lực trong các tổ chức đang trở nên ngày một phong phú, phức

tạp hơn xét về mặt văn hoá, giới tính, chủng tộc và sắc tộc. Sự đa dạng này còn

gồm ngày càng có nhiều người lao động có những đặc điểm khác với những gì

được coi là “chuẩn mực”.

Trước đây, người ta từng sử dụng phương pháp “chiếc nồi hỗn tạp” để tiếp cận

những khác biệt trong các tổ chức với giả thuyết rằng những người khác nhau bằng

cách này hay cách khác tự động muốn hòa đồng. Nhưng giờ đây các nhà quản lý

nhận ra rằng các nhân viên không hề gạt ra một bên các giá trị văn hóa và lối sống

8

MAN403_Bai 1_v1.0010112211

Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

của họ khi họ làm việc. Vì vậy, thách thức đối với các tổ chức là phải làm cho họ

hòa đồng hơn với các nhóm đa dạng bằng cách xét tới các lối sống khác nhau, nhu

cầu gia đình và lề lối làm việc của họ. Giả thuyết “chiếc nồi hỗn tạp” đang được

thay thế bằng một giả thuyết khác – đó là thừa nhận sự khác biệt giữa các cá nhân

và coi trọng sự khác biệt này.

Sự đa dạng của nguồn nhân lực có tác động mạnh mẽ tới công tác quản lý. Các nhà

quản lý sẽ cần phải chuyển triết lý của họ từ chỗ đối xử với mọi người như nhau

sang nhìn nhận lại những khác biệt và phản ứng trước những khác biệt đó theo

hướng giữ được người lao động và tăng năng suất nhưng đồng thời lại không có sự

phân biệt đối xử. Nếu được quản lý tích cực, sự đa dạng có thể làm tăng tính sáng

tạo và đổi mới trong các doanh nghiệp cũng như nâng cao tính hiệu quả của việc ra

quyết định do sử dụng các góc nhìn khác nhau cho cùng một vấn đề. Ngược lại, nếu

doanh nghiệp không quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức tới sự đa dạng của

nguồn nhân lực trong quản lý có thể doanh nghiệp sẽ có tỷ lệ bỏ việc của người lao

động cao, xung đột xảy ra thường xuyên hơn giữa các cá nhân ngày càng đa dạng và

phức tạp, trong khi đó năng suất lao động và hiệu quả công tác bị giảm sút.

 Sự thay đổi của tổ chức

Trong một môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng như hiện nay, các nhà

quản lý cần phải chuẩn bị để đối mặt với những thay đổi của tổ chức nhằm thích

nghi với môi trường. Hơn nữa, họ còn phải tìm kiếm những cơ hội nhằm phát triển

tổ chức, nâng cao lợi thế cạnh tranh của tổ chức.

 Sự phát triển của công nghệ thông tin

Sự phát triển của công nghệ thông tin và sự

xuất hiện của các công nghệ mới trở thành

thách thức lớn đối với các nhà quản lý. Đó là

sự tăng lên của lượng thông tin cần phải xử lý,

tốc độ xử lý thông tin cũng phải tăng lên nhằm

giúp ích cho quá trình ra quyết định hiệu quả

và nắm bắt những cơ hội trên thị trường. Tuy

nhiên, nó cũng làm tăng sự rủi ro đối với các quyết định của các nhà quản lý.

 Xu hướng phân quyền cho nhân viên

Cầm lấy bất kỳ tạp chí doanh nghiệp phổ biến nào ngày nay bạn cũng có thể đọc

thấy việc nhào nặn lại mối quan hệ giữa các nhà quản lý và những người được coi

là đối tượng quản lý của họ. Bạn sẽ thấy các nhà quản lý được gọi là huấn luyện

viên, cố vấn, hoặc người hướng dẫn. Trong nhiều tổ chức, các nhân viên giờ đây

được gọi là cộng sự.

Việc ra quyết định đang được đẩy xuống cấp thừa hành, tức là những người công

nhân đang được trao quyền lựa chọn về lịch trình và các thủ tục giải quyết các vấn

đề liên quan đến công việc. Các nhà quản lý đang phân quyền cho nhân viên, họ

đang buộc các nhân viên phải chịu trách nhiệm về những gì họ làm. Các nhà quản

lý đang học cách từ bỏ quyền kiểm soát, các nhân viên đang học cách chịu trách

nhiệm về công việc của mình và đưa ra những quyết định thích hợp.

 Khuyến khích tính sáng tạo

MAN403_Bai 1_v1.0010112211

9

Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

Các tổ chức thành công ngày nay phải khuyến

khích đổi mới và làm chủ được nghệ thuật đổi

mới, nếu không họ sẽ bị đào thải. Thắng lợi sẽ

đến với những tổ chức nào biết duy trì sự linh

hoạt, liên tục cải tiến chất lượng và chiến thắng

được trên thị trường cạnh tranh bằng cách liên

tục đổi mới các sản phẩm và dịch vụ. Các nhân

viên của một tổ chức có thể là động lực đổi mới

và ngược lại họ cũng có thể là một lực lực lượng

cản trở sự đổi mới. Thách thức đối với nhà quản

lý là phải thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên và

khả năng thích ứng được với thay đổi do chính các nhân viên của mình tạo ra.

Khoa học HVTC sẽ giúp cho các nhà quản lý những ý tưởng và kỹ thuật cần thiết

để thực hiện được mục tiêu này.

 Sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức giảm sút

Trước đây, các tập đoàn công ty luôn luôn khuyến khích lòng trung thành và sự tận

tụy trong công việc của nhân viên bằng sự bảo đảm công việc, tiền thưởng và tăng

lương. Nhưng bắt đầu từ giữa những năm 1980, trước tình trạng cạnh tranh toàn

cầu, mua lại công ty, chuyển nhượng quyền sở hữu, v.v.., các tập toàn bắt đầu vứt

bỏ các chính sách truyền thống bảo đảm công việc, thù lao và thâm niên. Họ đã trở

nên “chặt chẽ hơn” bằng cách thực hiện hàng loạt các biện pháp như đóng cửa các

nhà máy, chuyển hoạt động đến những nước có chi phí thấp hơn, bán hoặc dẹp bỏ

các doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả và thay thế các nhân viên làm việc lâu

dài bằng các nhân viên tạm thời. Điều quan trọng

là đây không chỉ là một hiện tượng Bắc Mỹ. Các

công ty châu Âu và Nhật Bản cũng đang hành

động tương tự. Chẳng hạn, Barclays, một ngân

hàng lớn của Anh quốc, mới đây đã cắt giảm 20%

nhân viên ở các cấp. Hãng TOYOTA, hãng Fujitsu

cũng phải sa thải hàng ngàn lao động. Một số hãng

của Đức cũng đã giảm mạnh lực lượng lao động và

các cấp quản lý của mình: Siemens, một tập toàn

kỹ thuật điện tử khổng lồ, đã cắt bỏ hơn 3000 công

việc chỉ riêng vào năm 1993.

Những thay đổi này đã làm suy giảm lòng trung thành của nhân viên đối với công ty

một cách nhanh chóng. Chẳng hạn, trong một cuộc khảo sát về công nhân vào năm

1993, hơn 70% số người được hỏi nói rằng lòng trung thành giữa các công ty và

nhân viên đã trở nên thấp hơn so với năm 1988. Các nhân viên hiểu được rằng

những người tuyển dụng họ ít cam kết hơn với họ và do đó họ phản ứng bằng việc ít

tận tụy hơn với công ty của mình.

Ở Việt Nam, những năm gần đây lòng trung thành của người lao động nhất là lao

động quản lý ngày càng giảm sút, hiện tượng di chuyển lao động từ doanh nghiệp

nhỏ đến các doanh nghiệp lớn trở thành phổ biến và trở nên báo động đối với các

doanh nghiệp nhỏ. Hiện tượng chảy máu chất xám từ doanh nghiệp có vốn đầu tư

10

MAN403_Bai 1_v1.0010112211

Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

trong nước nhất là các doanh nghiệp nhà nước sang các doanh nghiệp có vốn đầu

tư nước ngoài chiếm tỷ lệ khá cao.

Một bài toán quan trọng là các nhà quản lý phải đưa ra được các biện pháp thích

hợp, khuyến khích động lực của người lao động, tạo sự gắn bó giữa người lao

động với doanh nghiệp trong hoàn cảnh mà chính người lao động ngày càng "ít

gắn bó hơn với doanh nghiệp". Hành vi tổ chức sẽ giúp cho các nhà quản lý tìm ra

những lời giải cho bài toán này.

1.4.2.

Những thách thức thuộc về môi trường

 Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh của tổ chức giải thích

việc tổ chức đó dự định sẽ cạnh tranh với

những đối thủ của mình theo các cách khác

nhau. Tổ chức có thể sử dụng “chiến lược phân

biệt hóa” nghĩa là tạo nên sự khác biệt giữa sản

phẩm của tổ chức với sản phẩm của các đối thủ

cạnh tranh. Tổ chức cũng có thể theo đuổi

chiến lược tối thiểu hoá chi phí, hoặc cũng có

thể theo chiến lược tập trung. Với mỗi loại chiến lược, các nhà quản lý sẽ có

những cách thức tuyển dụng và sử dụng người lao động khác nhau.

 Xu thế toàn cầu hoá

Một điều dễ nhận thấy trong quản trị kinh doanh ngày nay là quản lý không còn bị

giới hạn bởi biên giới quốc gia. Burger King thuộc quyền sở hữu của một hãng ở

Anh, còn McDonald’s bán hamburger ở Matxcơva. Exxon, một công ty của Mỹ,

thực chất thu được 75% lợi nhuận nhờ doanh thu bên ngoài nước Mỹ. Toyota chế

tạo ô tô ở Kentucky; General Motors chế tạo ô tô ở Braxin; và Ford sản xuất xe hơi

của họ ở Việt Nam. Những ví dụ này nói lên rằng thế giới đã trở thành một thị

trường toàn cầu, các nhà quản lý buộc phải có khả năng làm việc trong các môi

trường kinh doanh khác nhau, với những con người thuộc các nền văn hóa khác

nhau. Toàn cầu hóa ảnh hưởng đến kỹ năng con người của nhà quản lý ít nhất theo

hai cách sau:

o

Thứ nhất, các nhà quản lý có khả năng phải đảm nhận một vị trí làm việc ở

nước ngoài. Họ sẽ được chuyển đến các chi nhánh hoặc công ty trực thuộc

công ty mẹ ở một nước khác. Làm việc ở nước ngoài, điều đó có nghĩa là họ

quản lý một nguồn nhân lực có thể khác rất nhiều với nguồn nhân lực ở công ty

mẹ về nhu cầu, nguyện vọng và thái độ...vv.

o

Thứ hai, ngay cả khi ở nước mình thì các nhà quản lý cũng có thể phải làm việc

với những người chủ, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền thuộc các nền văn

hóa khác nhau. Để làm việc một cách có hiệu quả, nhà quản lý cần phải hiểu

văn hóa của người lao động, tôn trọng cá nhân người lao động, tôn trọng sự

khác biệt giữa những người lao động và làm cho công việc quản lý của bạn

thích hợp được với những khác biệt đó.

 Đạo đức và trách nhiệm đối với xã hội

MAN403_Bai 1_v1.0010112211

11

Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

Thành viên của các tổ chức thấy ngày càng phải đối mặt nhiều hơn với tình trạng

khó xử về đạo đức, là tình huống mà trong đó họ buộc phải xác định hành vi đúng

và sai. Chẳng hạn, liệu họ có nên “thổi còi” nếu họ phát hiện được các hoạt động

bất hợp pháp diễn ra trong công ty họ? Liệu họ

có nên tuân theo những mệnh lệnh mà cá nhân

họ không nhất trí? Liệu họ có thổi phồng một

đánh giá kết quả công việc cho một nhân viên

mà họ thích khi biết rằng đánh giá đó có thể

bảo đảm công việc cho nhân viên đó? Liệu họ

có cho phép mình “chơi trò chính trị” trong tổ

chức nếu như điều đó giúp họ thăng tiến nhanh

trong sự nghiệp?

Các nhà quản lý và các tổ chức đang phản ứng với tình trạng này theo một số

hướng. Họ soạn thảo và phổ biến các bộ quy tắc đạo đức để hướng dẫn nhân viên

vượt qua tình trạng khó xử. Họ tổ chức các hội thảo và các chương trình đào tạo về

các bộ quy tắc này để cố gắng cải thiện hành vi đạo đức. Họ cũng cung cấp các cố

vấn “trong nhà” và nhân viên có thể liên lạc với các cố vấn này, nhiều khi không

cần phải khai tên, để nhận được sự giúp đỡ khi phải đối phó với các vấn đề về đạo

đức. Họ đang tạo ra các cơ chế bảo hộ cho những nhân viên nào dũng cảm tiết lộ

những hoạt động phi đạo đức nội bộ.

Các nhà quản lý ngày nay cần phải tạo ra một môi trường lành mạnh về đạo đức

cho các nhân viên của mình để họ có thể làm việc một cách năng suất và ít gặp

chuyện mờ ám liên quan đến hành vi đúng hay sai.

12

MAN403_Bai 1_v1.0010112211

Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

Các nhà quản lý cần phải phát triển kỹ năng quan hệ con người nếu họ muốn thực hiện công việc

của mình một cách hiệu quả.

Hành vi tổ chức là lĩnh vực nghiên cứu ảnh hưởng của cá nhân, nhóm và cấu trúc đến hành vi

trong tổ chức, sau đó ứng dụng các kiến thức này để giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.

Cụ thể, hành vi tổ chức tập trung vào việc làm thế nào để cải thiện năng suất lao động, giảm sự

vắng mặt nơi làm việc và sự luân chuyển lao động, tăng sự thỏa mãn của người lao động đối với

công việc. Hành vi tổ chức cũng góp phần giúp các nhà quản lý thích nghi và vượt qua những

thách thức do sự thay đổi của môi trường và tổ chức đem lại.

MAN403_Bai 1_v1.0010112211

13

Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Thế nào là Hành vi tổ chức?

2. Nêu tác dụng của việc hiểu biết những kiến thức về hành vi tổ chức đối với các nhà quản lý

trong tổ chức?

3. “Nhìn chung, hành vi của cá nhân trong tổ chức là có thể dự đoán được”. Anh/chị đồng ý hay

không đồng ý với nhận định này? Hãy giải thích rõ quan điểm của mình.

4. Trình bày các chức năng của Hành vi tổ chức?

5. Những thách thức đang đặt ra với các nhà quản lý và vai trò của HVTC trong việc giúp các

nhà quản lý vượt qua các thách thức đó?

14

MAN403_Bai 1_v1.0010112211

Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 1

Kết cục sau 24 năm làm việc tại General Motor

Russ Mc Donald tốt nghiệp thạc sỹ quản trị kinh doanh của Đại

học Michigan vào năm 1969. Lúc đó, nhiều công ty mời ông

đến làm việc nhưng Mc Donald quyết định làm cho công ty

General Motor (GM) vì một số lí do. Ngành công nghiệp ô tô

mang đến nhiều cơ hội nghề nghiệp đáng giá và GM là một

trong những công ty sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới. Mức

lương mà GM trả cho nhân viên là cao nhất trong số các công

ty của Mỹ. Về mức độ an toàn công việc tại công ty GM thì các

công ty khác khó có thể sánh được. Một công việc hành chính hay quản lý ở GM có thể coi như

một công việc có tính ổn định lâu dài gần bằng viên chức chính phủ.

Russ đã bắt đầu sự nghiệp của ông tại GM ở vị trí người phân tích chi phí tại một chi nhánh của

công ty. Từ đó, Russ đảm nhiệm nhiều trách nhiệm công việc ngày càng nặng nề hơn. Đến dịp

kỷ niệm 20 năm làm việc cho công ty GM, ông đã lên tới vị trí trợ lý tài chính cho Phó tổng

giám đốc tại bộ phận tài chính của công ty. Mức lương trung bình của ông là 124.000 USD/năm;

và trong những năm kinh doanh khấm khá, ông có thể nhận được khoản tiền thưởng trị giá từ

10.000 USD đến 25.000 USD. Tuy nhiên, khoản tiền thưởng này ngày càng hiếm vì lợi nhuận

của công ty GM từ những năm của thập kỷ 80 đang có xu hướng giảm xuống. Do gặp phải sự

cạnh tranh gay gắt từ các công ty sản xuất xe hơi của nước ngoài, những hành động táo bạo của

Ford và Chrysler và do sự phản ứng chậm chạp của GM đối với sự thay đổi nên vị thế của công

ty GM trên thị trường bị suy giảm nghiêm trọng. Khi Russ bước vào công ty, cứ hai chiếc xe hơi

mới được bán ra thị trường Mỹ thì có một cái là sản phẩm của

công ty GM. Đến những năm cuối của thập kỷ 80, tỷ lệ này

giảm xuống còn 1/4 (nghĩa là cứ 4 xe hơi được bán ra thị

trường Mỹ thì có 1 xe hơi là sản phẩm của GM). Kết quả là ban

lãnh đạo của GM đã quyết định có những hành động kiên quyết

cố gắng chấm dứt sự suy giảm về thị phần của GM trên thị

trường. Ban quản trị đã quyết định đóng cửa những nhà máy

hoạt động không hiệu quả, tổ chức lại các bộ phận giới thiệu

công nghệ sản xuất mới và giảm một số lượng lớn nhân viên. Hàng vạn vị trí công việc gián tiếp

bị bỏ đi. Một trong số những vị trí đó là công việc của Russ Mc Donald. Hè năm 1993, sắp đến

dịp kỷ niệm năm thứ 25 làm việc cho GM, công ty tạo cơ hội cho Russ nghỉ hưu sớm. Nếu ông

không nghỉ hưu sớm thì vấn đề chỉ còn là thời gian – có thể một hoặc hai năm là cùng – ông sẽ bị

buộc thôi việc và về hưu với khoản lương hưu ít hấp dẫn hơn. Ông sẽ chỉ nhận được 9 tháng

lương cộng với khoản bảo hiểm sức khoẻ cho bản thân ông và gia đình. Russ cố gắng lạc quan

về tình trạng hiện tại của mình. Russ mới 49 tuổi và ông đã có 24 năm kinh nghiệm làm việc cho

một công ty hàng đầu thế giới. Ông đã từng làm việc cho GM - một công ty đã có một thời gian

kinh doanh rất thành công và mang tới cho ông nhiều cơ hội nhưng giờ đây những cơ hội này

không còn nữa.

Russ đã không có việc làm trong gần 3 tháng nay. Ông đã tìm việc qua những quảng cáo việc

làm và gửi hơn 200 bộ hồ sơ đến các công ty. Ông cũng đã nói chuyện với một số công ty tuyển

dụng cán bộ quản lý và tiêu tốn hơn 7000 USD cho việc tư vấn việc làm. Tuy nhiên, cái mà ông

MAN403_Bai 1_v1.0010112211

15

Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

liên tục được nghe là kinh nghiệm của ông không còn phù hợp với những việc làm hiện nay. Ông

không có cơ hội làm việc cho các công ty lớn nữa, còn các công ty nhỏ thì lại muốn tuyển những

người linh hoạt và họ cho những người như kiểu Russ là “cứng nhắc về trí tuệ”.

Nếu có một công việc phù hợp với trình độ của Russ thì ông phải chấp nhận ít nhất 50% cắt giảm

về khoản thù lao và những người thuê lao động cảm thấy không thật thoải mái khi trả mức thù

lao thấp như vậy, họ nhận thấy rằng Russ sẽ có thể không có động lực làm việc và cũng có thể

ông sẽ bỏ qua cơ hội này.

Câu hỏi

1. Theo bạn, những lời nhận xét mà Russ nghe được có ảnh hưởng như thế nào đến ông?

2. Nếu bạn là người điều hành một công ty kinh doanh nhỏ và đang cần một số người có kinh

nghiệm về tài chính, bạn có quan tâm đến việc sẽ chọn Russ không? Giải thích rõ lập luận

của bạn.

3. Bạn có những góp ý gì đối với Russ để giúp ông ta tìm được việc làm phù hợp?

16

MAN403_Bai 1_v1.0010112211

Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

BÀI 2: CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN TRONG TỔ CHỨC

Nội dung

 Mô hình về cơ sở hành vi cá nhân trong tổ

chức: Thái độ, tính cách, nhận thức và học hỏi.

 Ứng dụng hiểu biết về cơ sở hành vi cá nhân

trong quản lý con người.

Hướng dẫn học

Mục tiêu

 Đọc tài liệu và các ví dụ kèm theo để

hiểu rõ mặt lý luận.

Sau khi học bài này, học viên cần:

 Xác định những cơ sở của hành vi cá nhân,

các biến số chủ yếu tác động đến hành vi của

cá nhân trong tổ chức;

 Thảo luận với giáo viên và các học

viên khác về các vấn đề chưa nắm rõ.

 Sử dụng các lý thuyết về tính cách để

tự phân tích bản thân học viên, tìm ra

một mô hình phù hợp cho bản thân.

 Giải thích được các hành vi và thái độ của

các nhân trong tổ chức;

 Đưa ra, đánh giá các giải pháp thích hợp để

điều chỉnh hành vi và thái độ của cá nhân

trong tổ chức và các biện pháp để khuyến

khích người lao động.

 Chia thành từng nhóm nhỏ (mỗi nhóm

4 – 6 người), thảo luận trong nhóm để

đưa ra các phương án cho câu hỏi gợi

mở của ví dụ trong bài. Một câu hỏi

gợi mở có thể có nhiều phương án

thích hợp khác nhau. Các thành viên

cùng so sánh, tìm ưu, nhược điểm của

mỗi phương án được chọn.

Thời lượng học

7 tiết

MAN403_Bai 2_v1.0010112211

17

Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP

Tình huống

Quang là giám đốc điều hành của một công ty sản xuất

vật liệu nhựa ở Hà Nội. Trong thời gian qua, công ty

đã phải đối mặt với tình trạng suy thoái tồi

tệ - Quang phải sa thải những nhân viên có trình độ và

có động lực làm việc. Không chỉ có thế, cứ mỗi khi

hoạt động kinh doanh của công ty khấm khá lên là một

số nhân viên của công ty lại đi tìm việc làm ở nơi

khác. Trong những hoàn cảnh như vậy, Quang lại phải

tuyển những nhân viên mới chưa có kinh nghiệm vào

làm việc và hoạt động kinh doanh của công ty lại có chiều hướng đi xuống. Dường như đây là

một vòng luẩn quẩn ảnh hưởng rất lớn đến công việc kinh doanh của công ty.

Sau khi tìm hiểu về cách thức quản lý của các công ty Nhật Bản, Quang đưa ra một số thay

đổi. Anh thuyết phục nhân viên làm thêm giờ và tập trung vào đào tạo nhân viên để họ có thể

đảm nhiệm được nhiều công việc. Trong những lúc nhiều việc, Quang huy động cả những

nhân viên đã nghỉ hưu hay những sinh viên tham gia thực hiện công việc. Kết quả đạt được

vượt quá sự mong đợi của Quang. Hoạt động kinh doanh của công ty được cải thiện hơn nhiều,

người lao động cảm thấy rất phấn khởi. Chi phí bảo hiểm thất nghiệp và y tế giảm mạnh vì

công ty có lực lượng lao động ổn định và vừa đủ để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.

Thái độ làm việc của người lao động được cải thiện. Nhân viên sẵn sàng và nỗ lực hết mình để

thực hiện công việc. Họ coi công ty như là gia đình của mình. Kết quả là, trong vòng tám năm

liên tiếp, công ty không phải sa thải nhân viên nào, mọi người đều gắn bó và nỗ lực hết mình

để hoàn thành công việc.

Câu hỏi

1. Theo bạn, những thay đổi nào tại công ty đã mang đến thành công của công ty sau 8 năm?

2. Trong những thay đổi đó, thay đổi nào có tính quyết định nhất?

18

MAN403_Bai 2_v1.0010112211

Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

2.1.

Tính cách

2.1.1.

Khái niệm

Tính cách là phong thái tâm lý cá nhân quy định cách

thức hành động và sự phản ứng của cá nhân đối với môi

trường xung quanh.

Tính cách được biểu hiện trong hệ thống thái độ của cá

nhân và trong các phẩm chất ý chí của con người. Hay

nói cách khác, tính cách của một cá nhân là sự kết hợp

của các đặc điểm tâm lý mà dựa vào đó, chúng ta có thể

phân biệt cá nhân này với những người khác.

2.1.2.

Các yếu tố ảnh hưởng đến tính cách

Một số yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành tính cách của cá nhân:

 Bẩm sinh, gien di truyền: có những người khi mới sinh ra đã có khuôn mặt dễ gần.

Những người này thường là những người cởi mở, vui vẻ, thân thiện.

 Môi trường nuôi dưỡng, học tập, văn hóa xã hội: thứ tự được sinh ra trong gia đình

cũng ảnh hưởng đến đặc tính tính cách của cá nhân. Chẳng hạn, nếu bạn là con út

trong gia đình, bạn có thể được nuông chiều hơn và có thể bạn sẽ là người ít có

tính độc lập bằng anh hay chị của mình.

 Hoàn cảnh, tình huống: khi một sinh viên tham dự tiệc sinh nhật của một người

bạn thì sinh viên này có thể thể hiện những đặc điểm tâm lý như vui vẻ, hòa đồng,

sôi nổi, hài hước... Những đặc tính tâm lý này rất khác với những đặc tính tâm lý

như nghiêm túc, căng thẳng, khi sinh viên này đi thi.

2.1.3.

Các mô hình tính cách

 Mười sáu đặc điểm tính cách phổ biến

Con người thường có những nét tính cách đối lập

nhau. Các nhà tâm lý học đã nghiên cứu sâu rộng các

đặc điểm tính cách, từ đó nhận diện được 16 đặc

điểm tính cách chủ yếu thể hiện trong Bảng 2.1.

Mỗi đặc điểm đều có hai thái cực (chẳng hạn: dè dặt

đối lập với cởi mở). Mười sáu đặc điểm này được

phát hiện là các cơ sở hành vi liên tục và ổn định,

cho phép dự đoán hành vi của một cá nhân trong các

tình huống cụ thể bằng cách đối chiếu các đặc điểm

này với các tình huống tương ứng.

Bảng 2.1 Mười sáu cặp tính cách chủ yếu

1.

2.

3.

4.

dè dặt

đối lập với

cởi mở

không thông minh

hay dao động tình cảm

tuân thủ

thông minh

ổn định về tình cảm

bướng bỉnh

MAN403_Bai 2_v1.0010112211

19

Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

5.

nghiêm trọng hóa

tương đối

đối lập với

vô tư

6.

cầu toàn

dũng cảm

nhạy cảm

tin tưởng

thực tế

7.

nhút nhát

8.

cứng nhắc

ngờ vực

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

không thực tế

giữ ý

thẳng thắn

tự tin

không tự tin

bảo thủ

thích thử nghiệm

độc lập

dựa vào nhóm

buông thả

căng thẳng

tự kiềm chế

thoải mái

 Mô hình “Năm tính cách lớn”

Trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng có năm tính

cách cơ bản làm nền tảng cho tất cả các tính cách khác. Năm tính cách đó là:

o

Tính hướng ngoại: dễ hội nhập, hay nói và quyết đoán

Tính hoà đồng: hợp tác và tin cậy

Tính chu toàn: trách nhiệm, cố chấp và định hướng thành tích

Tính ổn định tình cảm: bình tĩnh, nhiệt tình, tích cực, chắc

chắn (tích cực) đến căng thẳng, hay lo lắng, chán nản và

không chắc chắn (tiêu cực)

o

Tính cởi mở: có óc tưởng tượng, nhạy cảm về nghệ thuật và

có tri thức

 Mô hình Chỉ số tính cách Myers-Briggs

Mô hình Chỉ số tính cách Myers-Briggs (MBTI) là một trong những mô hình tính

cách được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay. Chỉ riêng ở Mỹ, một năm có hơn hai

triệu người sử dụng chỉ số MBTI. Nhiều công ty ở Mỹ như Apple Computer,

AT&T, Citicorp, Exxon, General Electric, 3M Co., và nhiều bệnh viện, trường học

đều sử dụng mô hình chỉ số tính cách này trong hoạt động tuyển dụng và bố trí

nhân sự trong nội bộ công ty.

Dựa trên nhiều nghiên cứu, các nhà tâm lý học người Thụy Sĩ đã phân loại tính

cách của cá nhân thành 16 loại dựa trên các yếu tố sau đây:

o

Cách thức mà cá nhân tìm kiếm năng lượng để giải quyết

vấn đề: Hướng ngoại (E), hay Hướng nội (I)

o

Cách thức mà cá nhân tìm hiểu và nhận thức về thế giới

xung quanh: Cảm quan (S) hay Trực giác (N)

o

Cách thức ra quyết định: Lý trí (T) hay Tình cảm (F)

Cách thức hành động: Quyết đoán (J) hay Lĩnh hội (P)

Chẳng hạn, INTJ là những người nhìn xa trông rộng. Họ thường

có suy nghĩ ban đầu, có động lực to lớn đối với các ý tưởng và

20

MAN403_Bai 2_v1.0010112211