Bài giảng Hành vi tổ chức - Bài 4: Động viên người lao động - Phạm Thị Kim Ngọc
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý,
HSUT, Ngoc PTK
4/27/2012
1
Bài 4
Động viên người lao
động
TS. Phạm Thị Kim Ngọc
2
Mục tiêu
Hiểu về động viên và quá trình động viên.
Biết được các lý thuyết động viên đầu tiên và
đương thời về nhu cầu.
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý,
HSUT, Ngoc PTK
4/27/2012
2
3
Nội dung
Khái niệm, và vai trò của tạo động lực làm việc
Các lý thuyết về động lực làm việc
Các kỹ thuật tạo động lực làm việc cho nhân viên
Vai trò của nhà quản lý
4
của tạo động lực làm việc
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý,
HSUT, Ngoc PTK
4/27/2012
3
4
“LÀM THẾ NÀO ĐỂ NHÂN VIÊN
THỰC HIỆN NHỮNG ĐIỀU TÔI
MUỐN HỌ LÀM”
5
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Khiến cho ai đó thực hiện điều mà bạn muốn
người ấy làm
Những gì thúc đẩy chúng ta phải làm điều gì đó
Điều cần thiết khi chúng ta mong muốn đạt được
một mục đích nào đó
Sự khích lệ khiến chúng ta cố gắng làm một điều
gì đó
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý,
HSUT, Ngoc PTK
4/27/2012
4
6
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
“…moät ñoäng löïc coù yù thöùc hay voâ thöùc
khôi daäy vaø höôùng haønh ñoäng vaøo vieäc
ñaït ñöôïc moät muïc tieâu mong ñôïi…”
Töø ñieån tieáng Anh Longman
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
7
Muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó, bạn
phải làm cho họ muốn làm công việc ấy.
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý,
HSUT, Ngoc PTK
4/27/2012
5
8
động lực làm việc
9
Muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó, bạn
phải làm cho họ muốn làm công việc ấy
Thuyết tháp nhu cầu của Maslow
Thuyết X & Thuyết Y của McGregor
Thuyết Hai Yếu Tố của Herzberg
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý,
HSUT, Ngoc PTK
4/27/2012
6
10
THUYẾT THÁP NHU CẦU CỦA MASLOW
NHU CAÀU TÖÏ
KHAÚNG ÑÒNH
NHU CAÀU ÑÖÔÏC
TOÂN TROÏNG
NHU CAÀU
XAÕ HOÄI
NHU CAÀU
AN TOAØN
NHU CAÀU
SINH HOÏC
THUYẾT THÁP NHU CẦU CỦA
11
MASLOW
Neáu nhö chuùng ta ñang phaûi
choáng choïi vôùi caùi ñoùi hoaëc coù
nhö khoâng khí ñeå thôû, giaác
nguû vaø nöôùc uoáng, chuùng ta seõ
luoân nghó tôùi vieäc thoûa maõn
nhöõng nhu caàu naøy. Khi ñoù,
moïi nhu caàu khaùc ñeàu bò ñaåy
xuoáng haøng thöù yeáu.
Thöïc phaåm
Khoâng khí
Nöôùc uoáng
Giaác nguû
NHU CAÀU
SINH HOÏC
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý,
HSUT, Ngoc PTK
4/27/2012
7
THUYẾT THÁP NHU CẦU CỦA
12
MASLOW
Moät khi nhöõng nhu caàu veà
sinh hoïc ñöôïc thoûa maõn,
chuùng ta baét ñaàu tìm kieám söï
an toaøn vaø oån ñònh cho mình.
Söï baûo ñaûm
Söï oån ñònh
Hoøa bình
NHU CAÀU
AN TOAØN
NHU CAÀU
SINH HOÏC
13
THUYẾT THÁP NHU CẦU CỦA MASLOW
Khi ñaõ thoûa maõn caùc nhu caàu
sinh hoïc vaø ñöôïc an toaøn thì
theo cuûa nhu caàu. Caùc nhu
caàu xaõ hoäi hay tình caûm seõ trôû
neân quan troïng.
Tình baïn
NHU CAÀU
XAÕ HOÄI
NHU CAÀU
AN TOAØN
Ñöôïc chaáp nhaän
Ñöôïc yeâu thöông
Ñöôïc laø thaønh vieân
NHU CAÀU
SINH HOÏC
cuûa taäp theå
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý,
HSUT, Ngoc PTK
4/27/2012
8
THUYẾT THÁP NHU CẦU CỦA
13
MASLOW
Sau khi ñaõ thoûa maõn taát caû
caùc nhu caàu thuoäc “caáp thaáp
hôn”, chuùng ta laïi baét ñaàu coù
nhu caàu mong muoán ñöôïc toân
troïng, coù caûm giaùc töï troïng vaø
thaønh ñaït.
Thaønh ñaït
NHU CAÀU ÑÖÔÏC
TOÂN TROÏNG
NHU CAÀU
XAÕ HOÄI
NHU CAÀU
AN TOAØN
Töï troïng
NHU CAÀU
SINH HOÏC
Ñöôïc coâng nhaän
14THUYẾT THÁP NHU CẦU CỦA MASLOW
NHU CAÀU TÖÏ
Muïc ñích cuoái cuøng cuûa con
KHAÚNG ÑÒNH
ngöôøi laø töï hoaøn thieän chính
NHU CAÀU ÑÖÔÏC
TOÂN TROÏNG
mình, hay laø söï phaùt trieån
toaøn dieän taát caû nhöõng khaû
naêng tieàm aån trong lónh vöïc
maø mình coù taøi.
NHU CAÀU
XAÕ HOÄI
Phaùt trieån caù nhaân
Töï hoaøn thieän
NHU CAÀU
AN TOAØN
Vieát saùch, hoài kyù
NHU CAÀU
SINH HOÏC
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý,
HSUT, Ngoc PTK
4/27/2012
9
15
THUYẾT X & THUYẾT Y CỦA
MCGREGOR
16
THUYẾT X
Con người vốn dĩ không thích làm việc và sẽ
trốn tránh công việc nếu có thể
Do không thích làm việc nên cần phải thưởng
nếu muốn họ làm việc và phải đe dọa áp dụng
các hình phạt nếu họ không làm việc
Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn
muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác.
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý,
HSUT, Ngoc PTK
4/27/2012
10
17
THUYẾT Y
Con người không phải không thích làm việc và trong
những điều kiện phù hợp họ có thể rất thích thú với công
Nếu như có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ
muốn tự định hướng và làm chủ mình hơn là chờ sự điều
khiển của cấp trên
Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của cả nhóm nếu
như họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân từ công việc
Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh
vác trách nhiệm trong những điều kiện phù hợp
Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con
người, nhưng nhìn chung chưa được khai thác đúng
mức.
18
THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG
Nghieân cöùu treân 200 nhaân vieân keá toaùn vaø kyõ sö
vieäc
Moâ taû nhöõng khoaûnh khaéc toài teä nhaát trong coâng vieäc
KHOÂNG ÑOÁI LAÄP
vôùi nhöõng yeáu toá taïo caûm giaùc tieâu cöïc
maø chuùng laø nhöõng nhaân toá
HOAØN TOAØN KHAÙC NHAU
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý,
HSUT, Ngoc PTK
4/27/2012
11
19
THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA
HERZBERG
CAÙC YEÁU TOÁ TAÏO
ÑOÄNG LÖÏC LAØM
VIEÄC
CAÙC YEÁU TOÁ
DUY TRÌ ÑOÄNG
LÖÏC LAØM VIEÄC
20
CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Sự thành đạt
Sự công nhận
Bản thân công việc
Trách nhiệm
Cơ hội phát triển
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý,
HSUT, Ngoc PTK
4/27/2012
12
21
CÁC YẾU TỐ DUY TRÌ ĐỘNG LỰC
Điều kiện làm việc
nghiệp
Sự giám sát
Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân
Công việc ổn định.
22
LÝ THUYẾT ERG
Do Clayton Alderfer đề xướng khắc phục những vấn đề
gặp phải trong lý thuyết của Maslow
Nhóm nhu cầu của con người thành 3 loại:
Tồn tại (Existence): mong muốn khỏe mạnh về thể xác, tinh thần,
được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu để tồn tại như ăn, ở, nghỉ, đi
lại,..
Quan hệ (Relatedness): mong muốn thỏa mãn trong quan hệ với
Phát triển (Growth): mong muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý,
HSUT, Ngoc PTK
4/27/2012
13
Thuyết ERG và tháp nhu cầu của Maslow
23
Phát triển
Nhu cầu
bậc cao
-
Nhu cầu
tự hoàn thiện
Quan hệ
Tồn tại
Nhu cầu tự tôn trọng
Nhu cầu hội nhập
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý học
Nhu cầu
bậc thấp
24
LÝ THUYẾT ERG (2)
Khác biệt với mô hình của Maslow:
Cho phép các cá nhân có thể theo đuổi các nhu cầu khác nhau, không cần theo
thứ tự
Đề cập đến qui trình thoái lui khi thất bại: không đạt được nhu cầu cao hơn thì có
thể quay lại tập trung nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu thấp hơn.
Cho phép có sự linh hoạt trong việc thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân được quan
sát.
Không phải mọi người đều bị thúc đẩy bởi những điều giống nhau mà
phụ thuộc vào vị trí của từng cá nhân trong tổ chức
Nếu cá nhân không thỏa mãn nhu cầu về phát triển thì họ có thể quay
về tìm kiếm sự thỏa mãn về nhu cầu quan hệ, nhà quản lý cần tạo
động lực giúp họ thỏa mãn nhu cầu thấp hơn này
Được sử dụng để trả lương theo kỹ năng, khuyến khích người lao
động học tập, trau dồi thêm kỹ năng và phát triển nghề nghiệp
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý,
HSUT, Ngoc PTK
4/27/2012
14
25LÝ THUYẾT McClelland vê
̀
nhu cầu
Lý thuyết này tập trung vào 3 nhu cầu:
thành tích, quyền lực va
̀
liên minh:
hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng
nô lực của mình, thành công khi cạnh tranh va cần
nhận được phản hồi vê kết quả công việc của mình
một cách ro ràng
Nhu cầu vê quyền lực (nPow): nhu cầu gây ảnh
hưởng tới hành vi va cách ứng xư của người khác,
mong người khác làm theo ý mình; kiểm soát nguồn
lực va con người nếu có lợi cho họ
Nhu cầu vê liên minh (nAff): mong muốn có mối quan
hê gần gũi va thân thiện với mọi người xung quanh,
thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây
̀
̃
̀
̀
̃
̀
̀
̉
̀
̀
̣
̀
dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn
nhau
26LÝ THUYẾT McClelland vê
̀
nhu cầu
Ứng dụng vào thực tế: các cá nhân có nAch cao
sẽ thành công trong các hoạt động doanh
nghiệp, những những cá nhân có nAch cao
không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý
tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn
nPow và nAff có liên quan chặt chẽ đến thành
công trong quản lý. Người quản lý làm việc tốt
nhất khi có nPow cao và nAff thấp
nAch có thế được khuyến khích phát triển thông
qua đào tạo: tổ chức cần thiết kết và tổ chức
các chương trình đào tạo để phát huy các thế
mạnh của các nhu cầu này
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý,
HSUT, Ngoc PTK
4/27/2012
15
27
Suy ngẫm và chia sẻ
Nếu bạn được tăng lương thì bạn sẽ cảm thấy
thỏa mãn được bao lâu?
28
3. Tạo động lực làm
việc cho nhân viên
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý,
HSUT, Ngoc PTK
4/27/2012
16
Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)
29
Dựa trên ý tưởng cho rằng con người sẽ nô
̃
lực làm
việc khi biết rằng những nô
như mình mong muốn
̃ lực này sẽ mang lại kết quả
Phần thưởng
tổ chức
Mục tiêu
Nỗ lực
Kết quả
cá nhân
cá nhân
cá nhân
Quan hê
nhận thức được cô
nào đo
Quan hê
của cá nhân vê
thưởng thê nào
Quan hê giữa khen thưởng va
cá nhân khi được tô chức khen thưởng
̣
giữa cô
́
gắng va
̀ kết quả thực hiện công việc: mỗi cá nhân tự
́
gắng của họ sẽ mang lại kết quả công việc ở mức đô
̣
́
̣
giữa kết quả thực hiện công việc va
̀ khen thưởng: nhận thức
̀
kết quả thực hiện công việc sẽ mang lại cho họ phần
́
̣
̀ mục tiêu cá nhân: mức độ hài lòng của
̉
Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)
30
Ứng dụng trong thực tế:
Phần thưởng tổ chức đưa ra cần có mối liên hệ đến những gì nhân viên
muốn (tính hấp dẫn của phần thưởng, trả lương theo sản phẩm là ra,
phân chia lợi nhuận của công ty hay tỉ lệ lợi nhuận do nhân viên làm ra,
đánh giá kết quả làm việc một cách chính xác,…). Dựa vào tư lợi trong
mỗi cá nhân tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn kỳ vọng của mình
Tăng niềm tin và khả năng thành công trong công việc của nhân viên
Tuyển chọn những người có kiến thức và kỹ năng như yêu cầu
Đào tạo theo yêu cầu, có bảng mô tả công việc rõ ràng, cung cấp đầy
đủ nguồn lực và thời gian, phân công nhiệm vụ theo mức độ khó tăng
dần
Giới thiệu các nhân viên tiêu biểu đã thực hiện thành công
Huấn luyện cho nhân viên nếu họ thiếu tự tin
Các nhà quản lý cũng cần phải để nhân viên biết được tổ chức kỳ vọng
ở những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý,
HSUT, Ngoc PTK
4/27/2012
17
31
Quản trị bằng mục tiêu
Quản trị trên cơ sở cùng thảo luận với nhân
viên để đưa ra những mục tiêu cụ thể với mốc
thời gian hoàn thành cụ thể. Trong thời gian
thực hiện, người quản lý cung cấp thông tin
phản hồi đối với tiến độ công việc.
Được áp dụng rộng rãi trong quản lý.
MUÏC TIEÂU PHAÛI SMART
32
Lý thuyết vê
̀
công bằng (J. Stacy Adam)
Cá nhân thường so sánh ti
(Outcomes) của họ va những công sức (Inputs)
của họ bo ra đê có được thành quả đo với
những người khác, tư đo có phản ứng đê loại
bo bất cư sư bất công nào nếu có
̉ lệ giữa thành quả
̀
̉
̉
́
̀
́
̉
̉
́
̣
Công sức: nô
̃
lực, kinh nghiệm, trình đô
̣
giáo dục, tài
công nhận va
Thành quả: mức lương, tăng lương, sư
các yếu tô khác
̣
̀
́
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý,
HSUT, Ngoc PTK
4/27/2012
18
33
Lý thuyết vê
̀
công bằng (J. Stacy Adam)
Nếu cảm thấy sự bất công thì nhân viên sẽ có nhừng phản ứng
sau:
Không bỏ ra nhiều công sức nữa
Thay đổi thành quả (chú trọng số lượng, giảm chất lượng)
Thay đổi nhận thức về mình
Thay đổi nhận thức về người khác
Lựa chọn sự so sánh khác
Rời bỏ tổ chức
báo nhu cầu động viên của nhân viên cũng như hành vi của họ, không cho
thấy những thành quả hay công sức nào là có giá trị nhất, không đưa ra
những so sánh khác ngoài O/I; giả định nhân viên có tính cá nhân, ích kỷ
và hành xử theo lý trí là không chính xác vì trên thực tế có nhiều người
sống vì người khác, sự công bằng hay bất công dựa trên cảm nhận của cá
nhân
34
CÁC CHƯƠNG TRÌNH KHEN THƯỞNG
NHÂN VIÊN
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý,
HSUT, Ngoc PTK
4/27/2012
19
35
TẠO ĐIỀU KIỆN CHO NHÂN VIÊN THAM
GIA VÀO QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
•Nhân viên được tham gia đóng góp ý kiến trong các
quyết định quan trọng của doanh nghiệp
•Công nhân tham gia vào các quyết định của doanh
nghiệp thông qua một ban đại diện
• Nhân viên tham gia vào nhóm ra quyết định trong
công ty, quá trình quản lý chất lượng
Tư
nhân viên va
tô chức
̀
đo
́
giúp tô
̉
chức phát huy hết kha
̉
năng của
lâu dài với
̀
khuyến khích họ gắn bo
́
̉
LUÂN CHUYỂN CÔNG VIỆC
VÀ MỞ RỘNG CÔNG VIỆC
36
Luân chuyển công việc:
Chuyển nhân viên qua một số công việc khác có
mức độ phức tạp tương tự
Tăng tính linh hoạt
Mở rộng công việc:
Giao thêm cho nhân viên một số công việc có mức
độ phức tạp tương tự với công việc đang làm
Cần có điều kiện, chính sách phù hợp
Phát triển nhân viên
Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý,
HSUT, Ngoc PTK
4/27/2012
20
37
Làm giàu công việc
Đang là xu hướng mới
Thiết kế li công vic
Làm cho công việc có ý nghĩa hơn:
Có trách nhiệm hơn
Có nhiều cơ hội hơn để tự phát triển
Có thể tự kiểm soát nhiều hơn công việc mà
mình làm
Có nhiều thông tin phản hồi hơn về kết quả công
việc.
38
LƯƠNG THƯỞNG, CHẾ ĐỘ CHÍNH SÁCH
Tải về để xem bản đầy đủ
26 trang
18640
Free
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Hành vi tổ chức - Bài 4: Động viên người lao động - Phạm Thị Kim Ngọc", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- bai_giang_hanh_vi_to_chuc_bai_4_dong_vien_nguoi_lao_dong_pha.pdf
