Vai trò và kỹ năng của nhà quản trị
Vì Sao Nhân Viên Thụ Động?
Là người quản lý, đã bao giờ bạn cảm thấy khó chịu vì nhân viên quá thụ động, công việc gì cũng chờ có lệnh
của sếp?
Là người quản lý, đã bao giờ bạn cảm thấy khó chịu vì nhân viên quá thụ động, công việc gì cũng chờ có lệnh của sếp?
Nếu thường rơi vào tình huống này, bạn hãy tự hỏi liệu mình có phải là nguyên nhân? Nhiều vị lãnh đạo thường nghĩ
mình là người hoàn hảo, làm việc gì cũng hay, hiểu biết tất cả mọi việc và luôn làm giỏi hơn cấp dưới. Chính vì tâm lý
đó và vì tính cầu toàn mà đôi khi những vị lãnh đạo này làm cả các công việc mà trước đó họ đã giao cho cấp dưới. Thế
rồi đến lúc quá mệt mỏi, họ lại than vì sao mình phải cáng đáng cả ngàn công chuyện và nhân viên sao mà quá kém.
Phía nhân viên cũng chẳng vui khi "được" sếp gánh việc giúp mình.Những việc như thế không mấy xa lạ trong các công
ty nếu sự lãnh đạo, điều hành và quản lý lẫn lộn. Vậy đâu là những nguyên nhân cơ bản của sự lệch lạc này?
Người lãnh đạo là chuyên gia một lĩnh vực
Nguyên nhân thứ nhất là người lãnh đạo công ty hiện nay vốn là một chuyên gia trong lĩnh vực khoa học, công nghệ
hay tài chính, tiếp thị… Có nghĩa, họ là người có tri thức, kỹ năng, kinh nghiệm về vấn đề tác nghiệp trực tiếp của một
khâu hay nhiều khâu chuyên môn.
Vì thế, khi được đề bạt lên vị trí quản lý điều hành một phòng, ban lớn hay thậm chí là lãnh đạo cả doanh nghiệp, họ
vẫn giữ thói quen là trực tiếp "thực hiện". Sự trực tiếp "thực hiện" thể hiện qua mệnh lệnh quá cụ thể, họ không cho cấp
dưới tham gia vào quá trình "sửa soạn" quyết định.
Hệ lụy của sự lãnh đạo theo kiểu này là nhân viên chỉ biết phục tùng, không phải suy nghĩ hay góp sức cho các quyết
định được đưa ra. Từ đó nhân viên trở thành một người thừa hành, thụ động. Bởi lẽ nếu công việc có kết quả thì công
đầu là của sếp, còn nếu không thành công thì cũng là tại sếp.
Khi nhân viên không được động viên để tham gia sự nghiệp chung, tính sáng tạo - một tính năng then chốt của sự đổi
mới và phát triển - của mỗi cá nhân trong công ty sẽ bị mai một. Khi nhân viên chỉ làm việc như một cái máy nhận lệnh
thì sự trì trệ chắc chắn sẽ xuất hiện. Và rồi tính ỷ lại trong bộ máy thừa hành ở doanh nghiệp cũng sẽ đến, cấp dưới khi
gặp việc khó hay đột xuất sẽ thụ động trông chờ sếp ra lệnh. Trong khi đó khoa học quản trị là khoa học nhân văn chứ
không phải là khoa học máy móc.
Người lãnh đạo quá cầu toàn
Nguyên nhân thứ hai là người lãnh đạo quá cầu toàn, tỉ mỉ đến độ không tin sức mạnh của tập thể cấp dưới. Những
người lãnh đạo như thế thường sợ cấp dưới làm sai, không hiểu rõ tầm quan trọng của công việc, và vì thế họ đứng ra
làm thay cho cấp dưới. Tình trạng này cũng sẽ tạo ra các hệ lụy là nhân viên trì trệ, thụ động và ỷ lại như đã phân tích ở
trên.
Người lãnh đạo quá độc tài chuyên chế
Nguyên nhân thứ ba là người lãnh đạo quá "độc tài chuyên chế" hoặc là quá tự cao. Ba hệ lụy trên rất có khả năng sẽ
xảy ra kèm thêm hệ lụy thứ tư là sự đối kháng do cấp dưới quá bức xúc.Thật ra người lãnh đạo có thể đảm nhận một
số công việc chuyên môn. Tuy nhiên những công việc chuyên môn do lãnh đạo thực hiện phải được phối hợp và lồng
trong khối công tác tác nghiệp của tập thể cấp dưới.
Tiến trình lãnh đạo và điều hành nên được thiết lập theo các bước như sau: lãnh đạo ấn định mục tiêu, rồi giao mục tiêu
cho từng phòng/ban liên quan. Sau đó các phòng/ban nghiên cứu lập kế hoạch hành động kèm với nguồn lực cần phải
có. Lãnh đạo cùng với những người liên quan thảo luận, xem xét rồi ra quyết định. Phòng/ban liên quan sẽ thực hiện
với sự giám sát, hỗ trợ của lãnh đạo.
Các nhân viên dưới quyền sẽ năng động, sáng tạo, nhiệt tâm hợp tác với cấp trên khi cấp trên biết khơi dậy nguồn trí
lực của tập thể cấp dưới. Muốn làm được điều này thì người lãnh đạo cần:
- Hỏi cấp dưới rằng vấn đề này phải giải quyết như thế nào? Sau đó thảo luận với cấp dưới những ý kiến đó.
- Có những phiên làm việc để giám sát, hỗ trợ cho cấp dưới.
- Chấp nhận có làm thì có sai.
Nếu lãnh đạo giám sát, hỗ trợ xuyên suốt thì dù sai sót có xảy ra cũng sẽ ở mức cho phép và có thể sửa sai được. Một
khi người đứng đầu doanh nghiệp thực hiện việc lãnh đạo và điều hành như thế thì cấp dưới sẽ cảm thấy hưng phấn
trong công việc vì chính họ là tác giả của các quyết định những điều họ cần làm. Về phía người lãnh đạo, khi thực hiện
các bước như trên sẽ có thêm thời gian để làm nhiều việc khác có lợi cho công ty đúng với tầm của mình.
Do đó các nhà lãnh đạo trước khi trách cấp dưới sao quá thụ động, trì trệ và ỷ lại hãy nên tự hỏi: "Mình có phải là
nguyên nhân?"
Nếu biết được lý do làm cho mọi người cư xử theo một cách nào đó, thì bạn đã nắm được chìa khóa để thu phục sự
cống hiến của họ. Hãy cố gắng tìm hiểu nhu cầu của mọi người để động viên họ và nhờ đó đáp ứng được nhu cầu của
công ty.
Tìm hiểu về hành vi:
1.
2.
Hãy cố tác động đến hành vi, thay vì cố thay đổi tính cách
Nên khuyến khích và khen thưởng những hành vi mang tính xây dựng
Tìm hiểu nhu cầu con người:
3.
4.
5.
Hãy chú ý đáp ứng tốt nhu cầu cấp thấp của con người
Hãy cám ơn mọi người bất cứ khi nào họ xứng đáng được như vậy.
Ngoài những lời khen ngợi riêng, hãy ca ngợi một cách công khai để nâng cao lòng tự hào.
Tìm hiểu những kiến thức cơ bản:
6.
7.
8.
9.
Hãy đặt những cây hỏi cởi mở, khuyến khích sự trung thực.
Hãy tạo nhiều cơ hội để mọi người bày tỏ cảm xúc thật của họ.
Hãy đặt câu hỏi cho đến khi bạn hiểu người khác muốn nói gì.
Hãy luyện tập kỹ năng đọc ngôn ngữ cử chỉ của mọi người.
Xây dựng sự tự tin:
10. Hãy đến giúp mọi người ngay nếu nhận thấy rằng nhiệm vụ nằm ngoài tầm của họ.
11. Tránh đưa ra những cam đoan giả tạo – hãy tỏ ra thắng thắn nếu tin tức không tốt.
12. Luôn cố gằng tạo điều kiện cho mọi người cung nhau làm việc và giao tiếp một cách tư do và cởi mở.
Giao tiếp rõ ràng:
13. Hãy rời khỏi bản làm việc và nói chuyện với nhân viên một cách thoải mái.
14. Hãy tách các đơn vị hoạt động lớn thành những đơn vị nhỏ hơn với mối quan hệ chặt chẽ.
15. Hãy loại bỏ các cẩm nang và biểu mẫu, chỉ thay thể những cái thật sự cần thiết.
16. Hãy yêu cầu khách hàng gợi ý và phàn nàn.
17. Hãy hành động nhanh chóng để loại bỏ những tin đồn nếu chúng không chính xác.
18. Đảm bảo rằng tất cả những người trong các cuộc họp cần có mặt ở đó.
Thu phục niềm tin và sự cống hiến:
19. Hãy tạo cơ hội cho nhân viên làm việc để chứng tỏ rằng bạn tin tưởng họ.
20. Đảm bảo rằng bạn giải quyết được nhu cầu về trí tuệ và tinh cảm của con người.
21. Hãy lắng nghe những nhân viên không hài lòng – họ có thể bộc bạch những vấn đề nghiệm trọng.
22. Hãy cố gắng chuyển tất cả nhân viên thành “những nhà vô địch”.
23. Hãy tìm hiểu cẩn thận khi số liệu về tỷ lệ giữ chân nhân viên bắt đầu sụt giảm đáng kể.
24. Hãy khuyến khích mọi người tham gia vào một dự án cá nhân.
Điều chỉnh phương pháp:
25. Hãy áp dụng kỷ luật nhưng kết hợp với ủy quyền và sự tin tưởng.
26. Những người yêu thích công việc của họ sẽ tạo ra những kết quả tốt nhất.
27. Hầu hết mọi người thích trách nhiệm hơn là có quá ít công việc để làm.
28. Cố gằng giảm bớt các tầng nấc khi cải cách qui trình làm việc.
10 lý do hàng đầu có thể dẫn đến sự thất bại của nhà quản lý
Có thể có rất nhiều người đã từng làm việc dưới quyền của những ông chủ rất khó chịu. Có thể họ không tuân thủ kỷ
luật lao động hoặc không đủ khả nǎng để làm việc đại diện cho ông chủ của mình. Tuy nhiên, theo Tiến sỹ Morgan W.
McCall, giáo sư về quản lý và tổ chức tại Đại học Nam California (Mỹ) thì dù người lao động có lỗi thế nào đi nữa,
người quản lý cũng rất có thể sẽ mắc phải 1 trong các lỗi sau mà có thể sẽ khiến sự nghiệp quản lý của anh ta bị thất
bại. Đó là:
1. Không nhạy cảm
2. Hành động một cách khác thường
3. Phản bội lại niềm tin
4. Kiểm soát chặt chẽ quá mức
5. Tham vọng quá mức
6. Không có khả nǎng suy nghĩ một cách chiến lược
7. Không có khả nǎng thích ứng với người quản lý mới
8. Quá phụ thuộc vào một người chỉ bảo cho mình
9. Đưa ra các quyết định nhân sự không hiệu quả
10. Không có khả nǎng giải quyết các vấn đề về hoạt động của phòng ban
Bạn là nhà quản lý? Bạn sẽ nghĩ sao nếu mình mắc phải một trong những lỗi này. Theo McCall, có rất nhiều cách để
phát hiện điều đó và thường là người khác dễ nhận thấy điều đó hơn chính bản thân bạn. Vấn đề đặt ra là liệu bạn có
đủ can đảm để hỏi họ? Nếu có can đảm thì liệu bạn có những mối quan hệ tốt với ai để họ trả lời bạn một cách thành
thật?
Bạn cũng có thể tự mình nhận ra điều đó tùy thuộc vào lỗi mà bạn mắc phải. Chẳng hạn như:
Nếu bạn nghi ngờ mình đang quản lý chặt chẽ quá mức, hãy đứng ra xa và xem mọi người đang thực hiện mệnh lệnh
của bạn một cách nhiệt tình hay đơn giản là họ tuân lệnh. Nếu bạn can thiệp vào một dự án mà bạn đã giao cho
người khác, liệu họ có tỏ ra không tức giận và chống đối?
Đưa ra các quyết định nhân lực không hiệu quả sẽ được thể hiện rõ trong các trường hợp khi bạn thường xuyên hình
thành các nhóm trong tổ chức nhưng hoạt động của chúng không hiệu quả, hoặc nếu bạn thường tuyển dụng những
người theo hình tượng riêng của mình hoặc chỉ tuyển những chuyên gia. Giáo sư McCall cho rằng: "Càng đảm nhận
trọng trách quản lý cao hơn, bạn càng cần những người có những kỹ nǎng và khả nǎng ở tầm rộng hơn dưới quyền
để giúp đỡ bạn lãnh đạo".
Những dấu hiệu cho thấy bạn tham vọng quá mức chẳng hạn như quá ước ao được lên một vị trí quản lý cao hơn
hoặc thường làm những việc mà người khác phải chịu phí tổn. Giáo sư McCall cho rằng: "Đó là khi mà một vài giá trị
đạo đức quý báu của bạn đang chuyển sang khung màu tối. Nguồn gốc của sự lãnh đạo thành công là hiểu rõ giá trị
của mình".
Giáo sư McCall cũng cho rằng, sẽ là một sai lầm khi phụ thuộc quá nhiều vào những điều tra về tình hình hoạt động.
Ông nói: "Một số điều tra hữu ích hơn những điều tra khác. Tuy nhiên, những nhà quản lý khát khao những thông tin
phản hồi thường tạo ra một môi trường làm việc nơi những cộng sự và nhân viên của mình sợ phải nói ra sự thật".
Giáo sư McCall cho rằng nên dùng những bản tổng kết đánh giá làm một công cụ hữu ích. Ông giải thích: "Nếu có
những khác biệt giữa những nhóm đánh giá về bạn, chẳng hạn như xếp của bạn thì nghĩ là bạn rất tuyệt vời trong
việc gì đó trong khi nhân viên của bạn lại nghĩ là bạn không giỏi giang gì về nó, hoặc giả như bạn bị đều đánh giá thấp
về một loạt các tiêu chí thì ít nhất là bạn cũng biết phải đặt ra câu hỏi nào cho mình và cho người khác".
Có lẽ thách thức lớn nhất đối với việc vượt qua những lỗi lầm hay sai lầm "chết người" nói trên là phải học cách nhận
trách nhiệm về những lỗi lầm đó trước tiên. Ông McCall nói: "Khi tôi phỏng vấn những nhà quản lý mà sự nghiệp của
anh ta có vẻ đang tụt dốc, tôi nhìn thấy một xu hướng là gắn những điều đã xảy ra với những nguyên nhân bên ngoài.
Họ không nhận thức được rằng một phần trong những nguyên nhân đó là từ chính họ. Thậm chí nếu nó chỉ chiếm 10
- 20% thì cũng là điều mà bạn phải chú ý và tìm cách khắc phục"
Ba phong cách lãnh đạo lớn
Phong cách lãnh đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên mô tả những gì cần phải làm và phải
làm nó như thế nào. Khi đó, nhà quản lý là người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu.
Phong cách quản lý này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu
những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Nhà quản lý theo phong cách này đưa ra các bước đi và hành
động, kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ.
Văn hóa quản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, bao gồm: quyết
đoán, độc đoán chuyên quyền, tổng thể, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy thác, tự do, ủng hộ, định hướng,
nhóm… Song trên thực tế, theo các nhà nghiên cứu chỉ có ba phong cách lãnh đạo cơ bản là: lãnh đạo trực tiếp;
lãnh đạo dựa trên nền tảng của sự trao đổi, thảo luận và lãnh đạo ủy thác. Ba phong cách này theo tiếng Anh đều
bắt đầu bằng chữ cái D (Directing; Discussing; Delegating) nên còn được gọi là “Phong cách lãnh đạo 3-Ds” (The 3-
Ds of Management Style).
Mỗi phong cách lãnh đạo trên đều có những điểm tích cực và hạn chế nhất định, song chúng khác nhau ở một số
điểm cơ bản như: cách truyền đạt mệnh lệnh; cách thiết lập mục tiêu; ra quyết định; quá trình kiểm soát và sự ghi
nhận kết quả.
1. Phong cách lãnh đạo trực tiếp
Những nhà quản lý theo phong cách này thường nói với nhân viên rằng họ phải làm gì, làm như thế nào và khi nào
thì phải hoàn thành. Họ phân công vai trò và gắn trách nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến
kết quả mà họ mong muốn đạt được.
- Cách thức giao tiếp với nhân viên: Nhà quản lý nói, nhân viên lắng nghe và sau đó phát biểu ý kiến của mình.
Thông thường, những nhà quản lý có phong cách này thường đưa ra các chỉ dẫn chi tiết, vì vậy, nhân viên biết
chính xác họ phải làm gì. Cách giao tiếp của nhà quản lý là rõ ràng, ngắn gọn và xúc tích, những gì màu mè và kiểu
cách không hợp với họ. Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường chỉ đặt một câu hỏi: anh đã hiểu
cần phải làm gì chưa? - Thiết lập mục tiêu: Nhà quản lý sẽ thường thiết lập các mục tiêu ngắn hạn với nhân viên, ví
dụ: “Mục tiêu của anh trong tháng này là phải bán được 15 chiếc xe ô-tô”. Khi mục tiêu đã được xác định rõ ràng và
thời gian cũng được ấn định, thì người nhân viên biết rõ nhà quản lý mong chờ ở anh ta điều gì. Các mục tiêu và
thời hạn thường là động lực thúc đẩy con người.
- Cách thức ra quyết định: “Tôi muốn anh dừng ngay những việc đang làm và giúp Sue chuẩn bị một phòng họp
dành cho hội thảo”. Nhà quản lý thường quyết định phần lớn nếu không muốn nói là tất cả mọi việc từ lớn đến nhỏ.
Khi nảy sinh vấn đề cần giải quyết, nhà lãnh đạo đánh giá các sự lựa chọn, ra quyết định và trực tiếp hướng dẫn
nhân viên những hành động họ cần phải thực hiện.
- Kiểm soát sự thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà quản lý thường thiết lập các khâu kiểm soát
nhất định để điều khiển quá trình thực hiện công việc. Cách đưa mệnh lệnh của họ thường là: “Hãy quay trở lại gặp
tôi vào lúc 11h trưa và báo cáo tóm tắt những công việc mà anh đã làm xong”. Các nhà lãnh đạo này thường xuyên
cung cấp thông tin dưới dạng các hướng dẫn cụ thể về cách làm thế nào để cải tiến công việc tốt hơn.
- Sự khen thưởng và ghi nhận công việc: Điều gì khiến cho nhà lãnh đạo theo phong cách trực tiếp cảm thấy hạnh
phúc? Đó là khi nhân viên dưới quyền làm đúng theo sự hướng dẫn của họ. “Công việc rất tuyệt vời, anh đã làm
chính xác những gì mà tôi đã nói với anh”. Đó là câu nói thể hiện thái độ hài lòng của họ đối với nhân viên.
Phong cách lãnh đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên mô tả những gì cần phải làm và phải
làm nó như thế nào. Khi đó, nhà quản lý là người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu.
Phong cách quản lý này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu
những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Nhà quản lý theo phong cách này đưa ra các bước đi và hành
động, kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ.
2. Phong cách lãnh đạo dựa trên sự trao đổi, thảo luận
Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian để thảo luận các vấn đề về kinh doanh.
Điều gì sẽ xảy ra trong một cuộc thảo luận sôi nổi? Nhân viên đưa ra các ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp
thông tin phản hồi, những giả định về thách thức và các chương trình đào tạo khi cần thiết. Nhà quản lý là người
đảm bảo chắc chắn các ý kiến đều được thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộc tranh luận thực sự. Họ đóng vai
trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý
kiến.
- Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều là quy tắc của các nhà lãnh đạo thuộc phong cách này. “Họ đi xung quanh
bàn và tạo cho mọi người có cơ hội được những người khác thảo luận về ý kiến của mình”. Nhà quản lý sẽ dành rất
nhiều thời gian để đặt câu hỏi và lắng nghe. Họ cùng hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ý kiến của mình. Đặt ra
những câu hỏi đúng tập trung vào vấn đề thảo luận và vẽ ra ý tưởng của mọi nhân viên là cách thức giao tiếp phổ
biến nhất của họ.
- Thiết lập mục tiêu: “Ingrid, bạn nghĩ mục tiêu bán hàng của chúng ta nên thiết lập cho quý tư năm nay là gì?”. Sau
khi thảo luận cặn kẽ, mục tiêu sẽ được thiết lập. Tận dụng sự thảo luận của nhiều người để kết nối những tài năng
và kiến thức của từng nhân viên riêng lẻ để đạt được mục tiêu đề ra là phong cách của nhà quản lý này.
- Ra quyết định: “Chúng ta đang gặp vấn đề khó khăn về việc kiểm kê số lượng hàng hóa hiện đang tồn kho. Bạn
nghĩ chúng ta nên hành động như thế nào?”. Đó là cách đặt câu hỏi trước khi ra quyết định của các nhà lãnh đạo
thuộc phong cách này. Quyết định chỉ được đưa ra sau khi có sự cộng tác và phối hợp của nhân viên. Cả nhà quản
lý và nhân viên đều đóng vai trò chủ động, tích cực trong việc xác định vấn đề, đánh giá sự lựa chọn và ra quyết
định.
- Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà quản lý và nhân viên cùng kiểm soát quá trình thực hiện và
thảo luận xem cần phải tiến hành những hành động nào. Công việc sẽ đạt được kết quả tốt nhất khi cả hai bên cùng
cởi mở và có những điều chỉnh khi thấy cần thiết.
- Khen thưởng và ghi nhận công lao: “Jason, anh đã làm được một điều tuyệt vời khi đưa ra cơ cấu tổ chức như thế
này”. Các nhà quản lý ghi nhận những thành quả đóng góp của các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý
tưởng cùng với người khác và gợi mở ra những ý tưởng mới.
Phong cách lãnh đạo dựa trên trao đổi và thảo luận đặc biệt thích hợp khi cần câu trả lời cho các vấn đề như: “Mục
tiêu của chúng ta là gì?”; “Tiêu chuẩn chất lượng chúng ta cần là gì?”; “Tiến trình thực hiện công việc nên tiến hành
như thế nào?”; “Ai nên làm công việc này?”; “Dạng kiểm soát và thông tin phản hồi nào là cần thiết?”. Phong cách
thảo luận thường có hiệu quả khi nhân viên là những người có chính kiến riêng và tự tin nói ra chính kiến của mình.
Nhà quản lý sẽ xác định những gì cần phải làm và làm như thế nào để tăng sự ràng buộc của nhân viên với những
gì sẽ xảy ra.
3. Phong cách lãnh đạo ủy thác, giao phó
Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có những cam kết về các công việc cần được
thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó. Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên
quyết định. - Cách thức giao tiếp: Đối với những công việc cần thực hiện, các giao tiếp có thể chỉ là một chiều: “Tôi
muốn anh sẽ phát biểu một bài diễn văn 15 phút về chương trình đền bù mới của công ty trong buổi họp ngày thứ
Ba”. Trong nhiều trường hợp khác lại là hai chiều: “Chúng ta hãy cùng thảo luận những việc cần làm trong kế hoạch
tiếp thị mà anh vừa thiết kế nhé!”. Giao tiếp để xem xét lại những gì đã được thực hiện và cách ngăn ngừa những
cản trở trong quá trình thực hiện.
- Thiết lập mục tiêu: Cũng giống như cách thức giao tiếp, mục tiêu có thể được nhà quản lý thiết lập ngay hoặc có
thể đưa ra sau khi đã thảo luận với nhân viên. Thất bại trong sự giao phó, ủy thác công việc có thể do nhân viên
không hiểu nhà quản lý mong gì ở mình hoặc không tự tin vào chính sự giao phó đó. Khi đó, nhân viên thường nói:
“Tôi nghĩ ông chỉ muốn gợi ý cho việc thực hiện kế hoạch, chứ không nghĩ ông lại muốn tôi thực hiện kế hoạch này”.
- Ra quyết định: “Barbara, công việc đó thực hiện thế nào là quyết định của bạn”. Quyết định thực hiện nhiệm vụ
được chuyển cho nhân viên. Người nhân viên có quyền chọ lựa những phương cách thích hợp để đạt được kết quả
mong đợi. Nhà quản lý phải tránh “tiếp tục duy trì sự giao phó” khi nhân viên không muốn tự ra quyết định mà tìm
cách “trả lại” quyền ra quyết định cho nhà quản lý.
- Kiểm soát quá trình thực hiện và cung cấp thông tin: “Tôi muốn trong vòng 1 tuần, anh phải cập nhật xong toàn bộ
dữ liệu cho việc thực hiện kế hoạch”. Nhà quản lý thuộc phong cách này thường quyết định cách thức kiểm soát
công việc. Số lần kiểm soát phụ thuộc vào tính chất ưu tiên của nhiệm vụ và người thực hiện nó. Cung cấp thông tin
phản hồi là trách nhiệm của nhân viên. Việc giữ để nhà quản lý không nổi giận và mất bình tĩnh, đặc biệt khi kế
hoạch bị chệch hướng, là điều rất quan trọng.
- Khen thưởng và ghi nhận kết quả: Nhà quản lý thường khen thưởng và ghi nhận những ai chứng minh được khả
năng làm việc một cách độc lập. “Helen, bạn đã vượt qua rất nhiều khó khăn để hoàn thành công việc. Bạn đã tìm
ra được cách giải quyết công việc rất tốt. Thật tuyệt vời”.
Phong cách lãnh đạo này rất thích hợp khi nhân viên là người hiểu biết, có kỹ năng và động lực để hoàn thành công
việc. Bởi vì, những nhân viên có kinh nghiệm sẽ không cần một nhà quản lý nói rằng họ phải làm gì. Họ muốn tự do
lựa chọn cách thức thực hiện công việc. Phong cách lãnh đạo này cũng tạo cho các nhà quản lý có nhiều thời gian
để dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác như xây dựng các tiêu chuẩn, suy nghĩ chiến lược và lên kế hoạch.
Mặc dù là ba phong cách lãnh đạo khác nhau, song không nhất thiết một nhà quản lý chỉ áp dụng một loại phong
cách lãnh đạo nhất định trong quá trình điều khiển và giám sát công việc. Nó chỉ mang một ý nghĩa tương đối và
được xác định hoặc thay đổi tùy vào những hoàn cảnh cụ thể của từng nhà lãnh đạo.
10 hành động phản tác dụng của lãnh đạo
Có 10 điều mà các nhà lãnh đạo thường làm để giúp đỡ họ đương đầu với các khó khăn - nhưng những hành động
đó có thể khiến tổ chức, cuộc sống và sự nghiệp của họ rối tung lên.
“Mọi người ở đây đều có khả năng làm được bất kì điều gì mà tôi đã làm và thậm chí còn hơn thế. Một số người sẽ
làm và một số người thì không. Với những người không làm, là bởi vì bạn sẽ làm theo cách của bạn, chứ không
phải bởi vì thế giới không cho phép bạn”. – Tỉ phú Warren Buffet phát biểu tại trường đại học Washington.
Vì sao các cuốn sách về quản lý, lãnh đạo và chiến lược vẫn đang được xuất bản đều đặn khi mà thời gian họ dành
ra để đọc các cuốn sách đó đủ để họ tạo ra các kết quả tích cực hơn? Tại sao các nhà lý thuyết và chuyên gia về
quản lý và lãnh đạo vẫn liên tục sáng tạo ra các lý thuyết mới thay vì nói cho chúng ta biết rằng hãy tiếp tục kiên trì
làm việc để đạt được thành công? Tại sao tư duy tích cực không phù hợp với hành động tiêu cực?
Rất đơn giản, bộ não của con người đã trải qua hàng trăm triệu năm tiến hóa từ não động vật. Khi chúng ta gặp
phải nghịch cảnh, não chúng ta sẽ khiến chúng ta phải chống lại hoặc buông xuôi. Điều này đã được lập trình sẵn
trong DNA, vì nó thuộc về giai đoạn đầu của tiến hóa. Hãy so sánh điều đó với bộ não con người ngày nay, được
lập trình để dừng lại, suy nghĩ, xem xét, đánh giá hậu quả, chọn cách hành động tốt nhất và đáp trả.
Thêm vào đó, phản ứng tức thời chống lại hay buông xuôi dẫn đến các kết quả tiêu cực lại không hề tích cực trong
ngắn hạn. Hành vi tiêu cực bắt đầu như một cách đối phó với sự thất vọng trong ngắn hạn và nhằm giải quyết sự
thất vọng đó. Chống lại hay buông xuôi, chạy trốn là những hành động tự vệ, có ích hơn là không làm gì cả.
Giận dữ, quát mắng cấp dưới để giải tỏa căng thẳng là những hành vi có thể khiến bạn mất đi sự nghiệp. Ít tính
“phá hoại” hơn là những phản ứng tự vệ/phòng vệ như thanh minh, đổ lỗi… cho người khác. Những hành động này
có thể không chấm dứt sự nghiệp của một người, nhưng chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến cảm xúc của người khác và
số người muốn đi picnic với bạn trong công ty. Lựa chọn các giải pháp như thế nào là tùy vào từng nhà lãnh đạo,
nhưng có 10 điều mà các lãnh đạo khôn ngoan làm để giúp họ đối phó với tình huống này, nhưng ngược lại, lại
khiến cho công ty cũng như nghề nghiệp và cuộc sống của họ càng thêm xáo trộn:
1. Tránh đối đầu. Đôi khi chính các nhà lãnh đạo mạnh mẽ lại không muốn đối đầu. Đó là vì họ không muốn làm
người khác buồn, nhưng đằng sau đó là nỗi sợ rằng những người buồn bã đó sẽ có phản ứng không đoán định
được và làm hại đến nhà lãnh đạo.
2. Thuê các cố vấn, nhưng không nghe họ. Nhiều nhà lãnh đạo biết rằng họ cần đến các cố vấn từ bên ngoài để tư
vấn về đường lối, chiến lược…Nhưng cuối cùng khả năng đoán định và thay đổi của họ lại không được thừa nhận
và nhà lãnh đạo vẫn cứ làm theo ý mình.
3. Không thú nhận làm sai. Một trong những lý do các nhà lãnh đạo không thừa nhận họ đã sai là vì họ sợ rằng họ
sẽ sai lầm ở nhiều lĩnh vực khác. Điều này cũng giống như việc bạn đến bác sĩ để khám bệnh và phát hiện ra mình
còn mắc thêm các bệnh khác.
4. Không đối mặt với hiện thực. Điểm này khá giống với điểm trước khi nhà lãnh đạo sợ rằng đối mặt với hiện thực,
họ sẽ phải chấp nhận nhiều điều vượt quá khả năng của họ.
5. Chờ đợi quá lâu để giảm thiểu thiệt hại. Các lãnh đạo đã đầu tư quá nhiều công sức, thời gian và tiền bạc vào
một dự án thất bại nào đó rất khó chấp nhận họ đã thua cuộc. Họ vẫn hy vọng và trông chờ vào một vận may đổi
chiều nào đó. Nhưng chuyện đó không xảy ra và thiệt hại thì tăng lên.
6. Tập trung quá nhiều năng lượng. Trước một dự án quá tiềm năng và hứa hẹn, nhiều lãnh đạo không muốn nhìn
ra những khó khăn của nó. Nhất là khi nó được các công ty tư vấn hàng đầu phân tích và đưa ra các giải pháp hoàn
hảo đến mức không thể thực hiện được.
7. Quá tin vào phân tích. Một điều gì đó logic không có nghĩa là nó có lý hay thực tế. Logic đơn thuần chỉ là một quá
trình đi từ bước này đến bước khác, và cả quá trình đó có thể hoàn toàn là viển vông.
8. Quá tin vào trực giác. Đã có rất nhiều nghiên cứu khoa học đi sai đường chỉ vì những nhà nghiên cứu vô tình
thiên về một kết luận nào đó bằng trực giác và họ tìm mọi cách để chứng minh cho điều mình tin là đúng. Các nhà
lãnh đạo cũng vậy. Đôi khi họ muốn tin rằng điều gì là đúng và bỏ qua mọi suy luận logic khác.
9. Thiên vị. Khiến cho một số người cảm thấy họ quan trọng hơn những người khác sẽ phá hủy văn hóa của tổ
chức và khiến cho những người không được thiên vị hoạt động thiếu hiệu quả. Hơn thế, nó làm giảm sự tôn trọng
đối với nhà lãnh đạo.
10. Giảm thiểu sự quan trọng của việc mà họ không hiểu. Bạn càng coi nó là việc không quan trọng bao nhiêu, bạn
càng không muốn giải quyết nó bấy nhiêu. Nhưng vấn đề là nhiều việc có vẻ như không quan trọng hóa ra lại trở
thành rất, rất quan trọng trong dài hạn nếu như bạn không giải quyết nó.
Học cách lắng nghe và hiểu người khác
Bí quyết để thành công trong vai trò lãnh đạo là biết cách giao tiếp và đánh giá chính xác nhân viên của mình. Đó là
phần thách thức nhất trong việc quản lý của nhiều nhà chuyên nghiệp khi ở trong tình thế chuyển từ một người bạn
sang vị trí điều khiển. Khi thiết lập mối quan hệ với một tập thể mới, điều quan trọng là phải thẳng thắn và trung thực.
Ngoài ra, đánh giá thực tế, khả năng làm việc của nhân viên và nói chuyện với họ về chất lượng công việc cũng cần
thiết và phải làm thường xuyên, song tránh nặng nề, quy chụp mặc dù bạn vẫn phải luôn yêu cầu họ làm tốt.
Đặt nhân viên của mình lên trên hết
Một người lãnh đạo tốt là người biết cách đào tạo, hỗ trợ và khích lệ nhân viên mình. Nếu bạn không dành thời gian hỗ
trợ nhân viên và bảo đảm đáp ứng nhu cầu hợp lý của họ thì họ khó có thể ủng hộ bạn làm tốt mọi việc.
Rich Moore, một chuyên gia cao cấp tại Hiệp hội Quản lý AAMI ở Mỹ, đã nói: “Nhà quản lý hiệu quả nhất là người biết
được tài năng của từng đối tượng và dành thời gian để tìm hiểu nhân viên của mình".
Để trở thành một người biết lắng nghe
Lắng nghe là cả một nghệ thuật. Đó không chỉ đơn thuần là nghe qua. Nó đòi hỏi người nghe phải biết chủ động trong
buổi nói chuyện cũng như biết cách kết hợp một số kĩ năng và kĩ thuật nhất định. Dưới đây là một vài mẹo vặt và những
phương pháp bạn có thể áp dụng để trở thành một người biết lắng nghe thực sự, một người mà người khác luôn muốn
trò chuyện.
-
-
Lắng nghe một cách chủ động: Nên nhớ rằng bạn đang lắng nghe. Hãy hướng sự chú ý vào người nói và làm
cho họ thấy rằng dường như lúc này chỉ có một điều khiến bạn quan tâm: những gì họ đang nói.
Tập trung: Bày tỏ sự tôn trọng với người nói là việc làm cần thiết. Xem xét những ý kiến của họ thật kĩ lưỡng.
Không nên đánh giá thấp hay tỏ ra coi thường những gì bạn đang nghe, vẻ mặt cũng không được lộ sự thiếu tôn
trọng. Dĩ nhiên bạn không nhất thiết phải đồng ý với mọi việc họ nói, nhưng hãy đợi cho đến khi họ trình bày hết
quan điểm của mình.
-
Đặt câu hỏi: Bạn sẽ có thắc mắc về những gì đã nghe. Và khi gặp thời điểm thích hợp, hãy đưa ra những câu hỏi
để xác nhận lại thông tin, cũng là một cách để bạn bày tỏ sự quan tâm. Không nên lèo lái đề tài câu chuyện theo ý
mình. Khi người nói bỗng dưng đề cập đến vấn đề nào đó khiến bạn đặc biệt quan tâm, bạn sẽ rất dễ bị lôi cuốn
vào, rồi sẽ cắt ngang người nói để thao thao bất tuyệt với chủ đề đó. Và thường dẫn đến kết quả là làm cho người
nói chuyển đề tài sang câu chuyện của bạn. Những người biết lắng nghe luôn để người kia làm chủ tình hình. Cách
tốt nhất là ghi nhớ câu hỏi đó và sau khi người nói đã nói hết những điều họ muốn thì bạn hãy đặt câu hỏi. Trong
lúc lắng nghe, bạn cũng không nên suy nghĩ xem đến phiên mình bạn sẽ nói gì. Vì nếu như vậy thì bạn sẽ không
tập trung vào những gì người kia đang nói.
-
-
-
Hưởng ứng người nói: Đôi lúc khi bạn muốn khuyến khích người nói tiếp tục, hãy tỏ ra rằng bạn vẫn đang rất chú
tâm tới câu chuyện của họ chỉ bằng cách nói: "Vậy ý của bạn là..." hay "Để xem tôi có hiểu đúng ý bạn không..." Và
lặp lại những gì bạn nghĩ là mình đã nghe. Đây cũng là một cách hướng người nói sang chủ đề mới mà ngay chính
họ cũng không định nói đến.
Sử dụng ngôn ngữ cơ thể: Hãy cởi mở với người nói. Mặt đối mặt và nhìn họ. Đừng để vật gì tạo ra khoảng cách
giữa bạn và người nói. Nếu có thể, hãy bước ra khỏi bàn và ngồi bên cạnh họ. Cũng không nên khoanh tay trước
ngực, hướng ra xa người nói, quay mặt đi chỗ khác, nhìn vào những thứ xung quanh trong phòng, hoặc liếc nhìn
màn hình máy tính hay đọc sách báo. Hãy thực sự chú tâm vào người nói.
Diễn giải nội dung bạn muốn trình bày: Thường thì khi bạn không nắm vững một vấn đề, bạn sẽ chỉ chú tâm vào
nói, nói và nói, thay vì phải diễn giải. Giải thích một cách chính xác có thể làm cho cả người nói và người nghe đều
hiểu rõ vấn đề. Thật không dễ dàng khi phải suy đoán ý nghĩa ẩn sau những từ ngữ, lúc này diễn giải là rất cần
thiết. Kỹ thuật này có thể giúp mọi người mở rộng cuộc nói chuyện, có thể khám phá những gì mà bạn thực sự
muốn diễn đạt.
-
Im lặng: Im lặng làm cho người ta cảm thấy không thoải mái. Nó tạo một không khí nặng trĩu suy nghĩ và đôi khi là
nỗi đau. Một người biết lắng nghe phải thật sự thoải mái khi ở trong môi trường đó. Thỉnh thoảng, chờ đợi vài phút
trong im lặng sẽ giúp người nói có thể khai thác hết những cảm xúc thầm kín trong lòng. Làm chủ được sự im lặng,
điều đó có nghĩa là bạn đã thành công. Thực hiện được những yêu cầu trên, có thể nói rằng bạn là một người biết
lắng nghe thực sự. Tuy nhiên, cuộc sống không phải lúc nào cũng chỉ toàn màu hồng. Có đôi lúc, bản thân chúng ta
gặp thất bại trong việc lắng nghe, một việc tưởng chừng như đơn giản nhưng lại vô cùng phức tạp. Vậy, nguyên
nhân nào khiến đại đa số chúng ta đều từng gặp khó khăn trong khả năng tiếp thu ý kiến, nhận xét của người khác?
Thái độ lắng nghe chưa tốt: Điếc hơn người điếc là người không muốn nghe. Ta thường hay ngộ nhận là ta biết
rồi nên không muốn nghe hoặc chỉ nghe một phần, nhưng đến khi cần nhắc lại thì ta lại không nhớ. Tệ hại hơn nữa
là ta chỉ nghe xem đối tác có gì sai, xấu để phản ứng lại.
-
-
Không chuẩn bị: Để nói một điều gì ta chuẩn bị rất kỹ tất cả các phương án. vậy mà trong giao tiếp ta chưa bao
giờ chuẩn bị lắng nghe cả. Không chuẩn bị là chuẩn bị cho thất bại. Đó chính là nguyên nhân làm ta nghe kém hiệu
quả.
Nhân tố nhà quản trị
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. điều này
đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng
phù hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật,
cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của
mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi
nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các
cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang
và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của
nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học
được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của
Ba kỹ năng của một nhà quản lý giỏi
Tìm cho mình một nhà quản lý giỏi, thực sự có tài và có thể điều hành tốt hoạt động hoạt động kinh doanh luôn là nỗi đau đầu đối với
bất cứ một doanh nghiệp nào.
Nhiều doanh nghiệp thường cố gắng tìm cho mình “một nhà quản lý bẩm sinh”. Liệu điều này có thật sự đúng? Câu trả lời là: doanh
nghiệp không nên quá tin vào các “nhà quản lý bẩm sinh”, bởi một nhà quản lý giỏi có thể có ở bất cứ đâu khi anh ta có đủ các kỹ
năng cần thiết.
Mặc dầu mọi người đều thừa nhận việc lựa chọn và đào tạo các nhà quản lý kinh doanh là một trong những vấn đề gay cấn nhất của
các doanh nghiệp trên toàn thế giới, song điều đáng ngạc nhiên là bản thân những người quản lý lại có những hình dung rất khác
nhau về những tiêu chuẩn của một nhà quản lý giỏi.
Cho đến nay, bất cứ nhà quản lý nào cũng đều biết rằng, một công ty thì cần đến tất cả các các cán bộ quản lý cho các cấp công
việc khác nhau. Những phẩm chất cần thiết cho một giám sát viên ở cửa hàng sẽ hoàn toàn trái ngược với những phẩm chất cần
cho một trưởng phòng phụ trách sản xuất. Tuy nhiên, chỉ nhìn vào những nhà quản lý thành đạt ở bất cứ công ty nào cũng có thể
thấy được những phẩm chất của họ khác biệt thật là xa so với bất cứ một danh sách những đức hạnh lý tưởng nào của nhà quản lý.
Người ta có thể sử dụng một phương pháp hữu dụng hơn trong việc lựa chọn và phát triển các nhà quản lý. Phương pháp này
không phải dựa trên cách đánh giá người quản lý giỏi là người như thế nào (những đặc điểm nổi bật và tính cách bẩm sinh của anh
ta), mà dựa trên cách đánh giá những cái họ làm (các loại kỹ năng họ trình diễn khi tiến hành công việc một cách có hiệu quả). Kỹ
năng ở đây có nghĩa là những khả năng có thể phát triển chứ không nhất thiết là những khả năng bẩm sinh và những gì được biểu lộ
ra trong khi thực hiện công việc chứ không chỉ đơn thuần là tiềm năng. Vì vậy, nên coi tiêu chuẩn có tính nguyên tắc của kỹ năng cao
phải là: hành động có hiệu quả trong những điều kiện khác nhau.
Giả định rằng, nhà quản lý là người: (a) Định hướng các hoạt động của những người khác và (b) chịu trách nhiệm đạt những mục
tiêu nhất định thông qua những cố gắng đó. Với giả định đó, nhà quản lý thành đạt phải dựa trên ba kỹ năng cơ bản, đó là: kỹ thuật,
con người và nhận thức. Tầm quan trọng tương đối của ba kỹ năng này sẽ thay đổi theo mức độ trách nhiệm điều hành và từ đó
người ta có thể ứng dụng vào việc lựa chọn, đào tạo và đề bạt các cán bộ quản lý, đồng thời đề xuất những phương pháp phát triển
các kỹ năng đó.
1. Kỹ năng kỹ thuật:
Bao hàm sự hiểu biết và thành thạo về một loại hình hoạt động đặc biệt, nhất là loại hình hoạt động có liên quan đến các phương
pháp, các chu trình, các thủ tục hay các kỹ thuật. Chúng ta có thể mường tượng tương đối dễ dàng những kỹ năng kỹ thuật của nhà
phẫu thuật, nhạc sỹ, nhân viên kế toán hay kỹ sư khi mỗi người trong số họ thực hiện những chức năng riêng biệt của họ. Trong số
ba kỹ năng được mô tả, kỹ năng kỹ thuật là cái quen thuộc nhất bởi vì nó cụ thể nhất và vì thế, trong thời đại chuyên môn hoá ngày
nay, kỹ năng này là kỹ năng mà số người đòi hỏi đông nhất. Hầu hết các chương trình hướng nghiệp và đào tạo vừa học vừa làm
chủ yếu quan tâm đến việc phát triển kỹ năng chuyên môn này.
2. Kỹ năng con người
Kỹ năng con người là khả năng của người quản lý trong việc lao động một cách có hiệu quả với tư cách là một thành viên của nhóm
và động viên cố gắng hợp tác trong nhóm mà ông ta lãnh đạo. Nếu như kỹ năng kỹ thuật trước hết đề cập đến chuyện làm việc với
“các đồ vật” (các chu trình hay các đối tượng vật chất) thì kỹ năng con người trước hết đề cập đến chuyện làm việc với mọi người.
Kỹ năng này được trình diễn thông qua cách thức một cá nhân nhận thức các cấp trên của nhà quản lý anh ta, nhận thức được
những người ngang cấp với anh ta và những người cấp dưới của anh ta, cũng như trong cách mà anh ta hành động sau đó. Người
có kỹ năng con người phát triển cao là người có đủ nhạy cảm đối với những nhu cầu và động cơ của những người khác trong tổ
chức đến mức anh ta có thể đánh giá những phản ứng có thể và những hậu quả của những cách hành động khác nhau mà anh ta có
thể làm. Với sự nhạy cảm như vậy, anh ta có khả năng và mong muốn hành động theo cách nào đó nhưng luôn tính đến nhận thức
và thái độ của những người khác.
3. Kỹ năng nhận thức:
Kỹ năng này bao gồm khả năng bao quát doanh nghiệp như một tổng thể. Khả năng này bao gồm việc thừa nhận các bộ phận khác
nhau của tổ chức phụ thuộc lẫn nhau như thế nào và những thay đổi trong một bộ phận bất kỳ ảnh hưởng đến tất cả những bộ phận
khác ra sao. Khả năng này cũng mở rộng đến việc hình dung được mối quan hệ giữa một cá thể với tất cả các ngành công nghiệp,
với cả cộng đồng và các lực lượng chính trị, xã hội và kinh tế trên cả nước với tư cách là một tổng thể. Thừa nhận những mối quan
hệ này và nhận thức được những yếu tố nổi bật trong bất kỳ tình huống nào, người quản lý khi đó sẽ có thể hành động theo cách
nào đó để nâng cao phúc lợi tổng thể của toàn bộ tổ chức. Vì thế sự thành công của bất cứ quyết định nào đều phụ thuộc vào kỹ
năng nhận thức của những người đưa ra quyết định và những người chuyển quyết định thành hành động. Không chỉ có việc phối
hợp một cách có hiệu quả các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp mà toàn bộ đường hướng và sắc thái, toàn bộ tính chất phản
ứng của tổ chức và quyết định “bản sắc của công ty” đều phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của người quản lý. Trên thực tế, những
kỹ năng này có liên quan mật thiết với nhau đến mức khó mà xác định được đâu là điểm một kỹ năng kết thúc và kỹ năng khác bắt
đầu. Tất cả ba kỹ năng đều quan trọng tại mỗi cấp quản lý, song tầm quan trọng tương đối của kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng con người
và kỹ năng nhận thức của nhà quản lý cũng thay đổi tuỳ theo những cấp trách nhiệm khác nhau. Tại các cấp thấp hơn, kỹ năng kỹ
thuật là yếu tố tạo ra nhiều điểm ưu việt của công nghiệp hiện đại. Tuy nhiên, kỹ năng kỹ thuật có tầm quan trọng lớn nhất là tại
những cấp quản lý bên dưới. Khi nhà quản lý ngày càng tiến lên cao hơn so với hoạt động vật chất thực tế thì nhu cầu về kỹ năng kỹ
thuật trở nên ít quan trọng hơn.
Đã nhiều năm nay, nhiều người khẳng định rằng, khả năng lãnh đạo là vốn có trong một số cá nhân nhất định được lựa chọn. Chúng
ta thường nói về “những lãnh tụ bẩm sinh”, “những nhà quản lý doanh nghiệp bẩm sinh”, “những người bán hàng bẩm sinh”. Có một
sự thật không cần bàn cãi là một số người có năng khiếu hay khả năng tự nhiên hay bẩm sinh lớn hơn về những kỹ năng nhất định.
Tuy nhiên, các nghiên cứu trong ngành tâm lý học và sinh lý học cũng chỉ ra rằng: thứ nhất, những người có năng khiếu hay khả
năng mạnh có thể tăng cường, phát triển kỹ năng của họ thông qua thực tiễn và đào tạo; thứ hai, ngay cả những người thiếu khả
năng tự nhiên cũng có thể nâng cao thành tích và hiệu quả chung của họ. Phương pháp ba kỹ năng này nhấn mạnh rằng, những nhà
quản lý giỏi không nhất thiết phải là bẩm sinh, họ có thể được phát triển mà thành. tại tất cả các cấp đều đòi hỏi phải có một trình độ
nào đó về mỗi kỹ năng trong số ba kỹ năng đã nói trên. Ngay cả các nhà quản lý tại những cấp thấp nhất cũng phải liên tục sử dụng
tất cả các kỹ năng này. Nhận thức rõ ràng về những kỹ năng này và về những phương pháp đo lường trình độ của các nhà quản lý
về mỗi loại kỹ năng sẽ là công cụ hiệu quả cho những người quản lý cấp cao nhất, không chỉ để hiểu hành vi điều hành mà còn để
chọn lựa, đào tạo và đề bạt các cán bộ quản lý trên tất cả các cấp trong doanh nghiệp.
Nghệ thuật giải quyết xung đột trong công việc
Xung đột nảy sinh trong công việc là điều chẳng làm bạn phải ngạc nhiên. Những con người khác nhau với những mục đích và nhu
cầu hoàn toàn khác nhau luôn dễ dẫn đến xung đột. Kết quả của xung đột có thể dẫn đến thù oán lẫn nhau.
Tuy nhiên xung đột có thể là động lực của sự phát triển. Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học thì biết đâu chúng là một trong
những động lực mang tính đột phá cho doanh nghiệp của bạn.
Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hề đơn giản nó đòi hỏi bạn phải nhận biết một cách chính
xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý.
Kết quả giải quyết tốt xung đột
Giải quyết tốt xung đột sẽ dẫn đến các kết quả sau:
Tăng cường hiểu biết: Thảo luận là một phương pháp nhanh nhất giải quyết xung đột, hãy để họ nói về những suy nghĩ của mình,
nếu bạn là người cầm trịch thì hãy cố gắng hiểu họ một cách thật khách quan, hơn nữa hãy cho họ biết rằng họ hoàn toàn có thể đạt
được mục tiêu của họ cũng như mục tiêu của tổ chức mà không cần “đụng chạm” đến người khác vì trong công ty của bạn thành tích
luôn được nhận biết và đánh giá một cách khoa học;
Tăng cường sự liên kết: Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, họ sẽ thấu hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…,
điều này tạo cho họ niềm tin vào khả năng làm việc nhóm cũng như cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức; và
Nâng cao kiến thức bản thân: Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn để nhanh chóng vượt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu
những vấn đề thật sự quan trọng nhất đối với họ, và hướng họ đến thành công nhanh hơn.
Tuy nhiên, nếu xung đột không được giải quyết một cách có khoa học và hiệu quả, chúng có thể gây nên những hậu quả khôn
lường. Xung đột có thể nhanh chóng dẫn đến sự thù hằn cá nhân. Công việc của nhóm bị phá vỡ, tài năng bị bỏ phí, và dễ kết thúc
bằng việc phản đối và đổ lỗi lẫn nhau và những điều này rất không có lợi cho công ty của bạn.
Để tránh những hậu quả trên. Bạn cần hiểu được hai thuyết về giải quyết xung đột sau:
Hiểu biết về thuyết những dạng xung đột: Trong những năm 1970 Kenneth Thomas và Ralph Killman đã đưa ra 5 dạng chính liên
quan đến xung đột trong công việc. Họ cho rằng con người có những hướng giải quyết đặc thù mà họ quen áp dụng với mọi trường
hợp. Tuy nhiên họ cũng cho rằng mọi xung đột đều có hướng giải quyết thích hợp trong những hoàn cảnh khác nhau.
5 dạng xung đột
Cạnh tranh: Tuýp người này luôn hướng đến việc cạnh tranh để có một vị trí tốt hơn công ty, họ biết họ muốn gì. Họ thường bắt đầu
khởi nghiệp từ một người có quyền lực, họ bị lôi kéo bởi chức vụ, địa vị xã hội, họ thông minh, và có tầm nhìn. Tuýp người này có thể
hữu ích trong trường hợp khẩn cấp và cần có một quyết định tức thì. Nhưng khi họ ra quyết định không phù hợp thì họ tìm mọi cách
biện hộ cho mình một cách ích kỷ và rất dễ đến xung đột. Tuy nhiên họ lại cảm thấy không bằng lòng, cảm thấy chán nản khi phải
làm những công việc không có sự thử thách.
Cộng tác: Tuýp người này hướng đến việc cố gắng dung hòa và thừa nhận rằng tất cả mọi người đều quan trọng như nhau. Tuýp
người này rất hữu ích khi bạn cần kết hợp những quan điểm của mọi người để đưa ra một giải pháp tốt nhất mà mọi người đều cảm
thấy hài lòng; khi đã có sự xung đột trong nhóm từ lâu; hoặc khi bạn gặp một trường hợp rất quan trọng mà chỉ có thể giải quyết
bằng sự thoả hiệp giữa các thành viên.
Thoả hiệp: Tuýp người này hướng đến việc thoả hiệp nhằm cố gắng tìm ra một giải pháp để thỏa mãn tất cả mọi người. Người bị
thỏa hiệp phải từ bỏ một thứ gì đó khi thoả hiệp, và người thoả hiệp cũng phải từ bỏ một điều gì đó. Sự thoả hiệp có thể hữu ích khi
sự xung đột trong nhóm trở nên nghiêm trọng, khi việc cân bằng sự đối lập là bế tắc.
Thích nghi: Tuýp người này sẵn sàng đối mặt với việc đánh đổi những nhu cầu họ đang có để đạt được những nhu cầu khác, họ dễ
dàng chấp nhận sự thuyên chuyển công tác. Họ biết khi nào thì cần nhượng bộ người khác. Những người này không có tính quyết
đoán nhưng lại có tính hợp tác cao. Họ xem trọng hoà bình hơn là sự chiến thắng.
Ngăn ngừa: Tuýp người luôn lẫn tránh xung đột và xung đột. Họ là mẫu người thực thi các quyết định, không ý kiến và không muốn
đụng chạm đến ai. Họ thích hợp làm những công việc ít mang tính ganh đua, tranh luận đối với họ là việc rẻ tiền. Vì vậy, đây là một
tuýp người tỏ ra rất yếu thế.
Điều quan trọng là bạn phải nhận ra từng loại tuýp người này trong công ty của bạn, bạn có thể sử dụng chúng chỉ khi nào bạn nghĩ
đó là hướng giải quyết tốt nhất vấn đề bạn đang gặp phải. Bạn cũng có thể giải quyết chúng theo bản năng, kinh nghiệm của mình và
học cách làm sao thay đổi phương pháp giải quyết nếu cần thiết.
Phương pháp giải quyết xung đột
Hiểu biết về thuyết “Phương pháp mối quan hệ dựa trên lợi ích” (The "Interest-Based Relational Approach" – “IBR”)
Để giải quyết xung đột, bạn nên làm theo những phương pháp sau:
Giữa tốt mối quan hệ là mối quan tâm hàng đầu: Chắc rằng bạn đối xử lịch thiệp và điềm đạm với mọi người, xây dựng văn hóa tôn
trọng lẫn nhau và tránh để mọi người cảm thấy bị áp lực trong mối quan hệ hàng ngày;
Tách vấn đề ra khỏi con người; Điều này giúp bạn có một cuộc tranh luận sôi nổi mà không ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các
đồng nghiệp với nhau;
Chú ý đến những lợi ích hiện có: Bằng việc lắng nghe một cách cẩn thẩn bạn sẽ hiểu được tại sao mọi người chấp nhận vị trí hiện tại
của họ;
Hãy lắng nghe trước khi nói: Để giải quyết một vấn đề một cách hiệu quả bạn cần phải lắng nghe để hiểu được họ đang mong muốn
mình sẽ được gì sau khi kết thúc chuyện này;
Đưa ra “sự việc”: Đồng ý và thiết lập mục tiêu, những yếu tố đáng lưu ý sẽ tác động lên quyết định; và
Đưa ra nhiều lựa chọn: Đưa ra ý kiến về những sự lựa chọn đó và cùng nhau bàn luận.
Bằng việc làm theo những phương pháp trên, bạn có thể giải quyết xung đột trong sự bình tĩnh và lịch sự. Điều này giúp bạn ngăn
ngừa sự phản đối và đối lập có thể dẫn đến “ẩu đã” trong công ty của bạn.
Các bước giải quyết xung đột
Dựa trên những lý luận ở trên, điểm đầu tiên khi đối diện với những xung đột là bạn phải nhận ra loại xung đột đang mắc phải. Theo
thời gian, khả năng tự giải quyết xung đột sẽ trở nên hiệu quả và nhanh chóng. Việc nhận ra được dạng xung đột là rất quan trọng,
tuy nhiên cần phải hiểu được từng loại xung đột sẽ khác nhau trong những hoàn cảnh khác nhau. Hãy nhìn vào khía cạnh bình
thường nhất và nghĩ về dạng xung đột có thể xảy ra tương ứng. Sau đó sử dụng lần lượt các bước sau đây để giải quyết:
Bước 1: Thiết lập một bức tranh tổng quát
Tùy tình huống có thể xảy ra, bạn có thể ứng dụng phương pháp IBR hay một phượng pháp nào đó của riêng bạn. Nhưng bạn phải
bảo đảm rằng bạn hiểu được bản chất của xung đột cũng như những vấn để liên quan đến chúng, mẫu thuẫn có thể được giải quyết
tốt thông qua thảo luận, đối thoại hơn là tranh chấp nóng nảy. Nếu vấn đề cần giải quyết có liên quan đến bạn thì phải luôn tự nhắc
nhở mình phải bình tĩnh không thiên vị cho cá nhân nào. Sử dụng kỹ năng nghe để đảm bảo rằng bạn nghe và hiểu được những
quan điểm của họ.
* Trình bài lại những vấn để đã nghe
* Làm đơn giản vấn đề
* Tóm tắt lại toàn bộ những gì đã biết
Và phải bảo đảm rằng khi nói, bạn phải dùng một thái độ thật bình tĩnh và mang tính xây dựng chứ không phải bằng một giọng điệu
khiêu khích, moi móc…
Bước 2: Tập hợp những thông tin đã có
Bây giờ bạn cẩn phải làm nổi bật lên lợi ích, nhu cầu cũng như điều bạn lo lắng bằng cách hỏi những người xung quanh về vấn đề
mà bạn đang phải đối mặt, phải bảo đảm rằng bạn đang tôn trọng những ý kiến đóng góp của họ cũng như mong muốn họ góp phần
trong việc giải quyết chúng. Cố gắng hiểu động lực và mục đích của họ cũng như hành động tiếp theo của bạn sẽ ảnh hưởng đến họ
như thế nào. Bạn phải luôn đặt ra những câu hỏi như: Hành động của bạn sẽ có tác dụng như thế nào? Nó sẽ ảnh hưởng đến khách
hàng ra sao? Nó có cản trở công việc của công ty hay không?...Và bạn phải luôn tự nhắc mình không để những tình cảm cá nhân
liên quan trong khi giải quyết vấn đề.
* Lắng nghe và hiếu được những quan điểm của những người xung quanh
* Nhận dạng vấn đề rõ ràng và chính xác
* Duy trì tính linh họat
* Phân biệt những luồng tư tưởng
Bước 3: Kiểm định lại vấn đề
Bước 3 cũng giống như bước 2 ở trên, bạn lần lượt nhìn lại những gì bạn xác định và hãy kiểm định xem chúng có thật sự chính xác
chưa? Sự phân biệt các dạng xung đột khác nhau sẽ dẫn tới việc chọn ra hướng giải quyết khác nhau.
Bước 4: Phát thảo hướng giải quyết có thể có
Một giải pháp thật sự hiệu quả khi chúng thỏa mãn được yêu cầu của số đông. Cho nên, phát thảo những giải pháp có thể có là một
phương pháp hiệu quả tạo điều kiện cho mọi người tham gia đóng góp giải pháp của mình.
Bước 5: Thương lượng để tìm ra giải pháp
Xung đột chỉ thật sự được giải quyết chỉ khi và chỉ khi hai bên hiểu được mong muốn của đối phương và giải pháp thật sự khi nó
thỏa mãn được đòi hỏi của cả hai phía. Tuy nhiên cũng có những giải pháp đòi hỏi phải có sự thỏa hiệp từ cả hai bên. Trong trường
hợp này bạn có thể xử dụng phương pháp thương lượng W-W ( win-win). Phương pháp này có thể giúp bạn tìm ra giải pháp tốt nhất
để thỏa mãn cả hai phía trong hòang cảnh khó khăn nhất. Có 3 nguyên tắc trong thương lượng là: nhẫn nại, bình tĩnh và tôn trọng
đối phương.
Lời khuyên:
Xung đột có thể làm mất đi tính đoàn kết cũng như hiệu quả trong công việc của nhóm hay công ty. Quản lý không đúng cách sẽ sinh
ra xung đột trong công ty. Nó sẽ mau chóng lớn nhanh nếu không được giải quyết thỏa mãn. Và khi tính đoàn kết bị mất đi, những
công việc đòi hỏi sự cộng tác sẽ trở thành nỗi ám ảnh của nhân viên. Trong tình huống này, bạn nên làm cho xung đột này dịu
xuống. Thảo luận một cách bình tĩnh với thái độ xây dựng và tập trung vào thẳng vấn đề chứ không vào cá nhân. Nếu làm được điều
này thì mọi người đều lắng nghe cẩn thận và hiểu được vấn đề cũng như cùng đưa ra giải pháp nhằm giải quyết vấn đề một cách
hiệu quả.
12 trang
06/04/2022
7320
Bạn đang xem tài liệu "Vai trò và kỹ năng của nhà quản trị", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- vai_tro_va_ky_nang_cua_nha_quan_tri.doc
