Mô hình tổ chức quản lý hoạt động hạ nguồn của các công ty dầu khí quốc gia trong khu vực Đông Nam Á và kinh nghiệm cho Tập đoàn dầu khí Việt Nam
PETROVIETNAM
TẠP CHÍ DẦU KHÍ
Số 5 - 2020, trang 51 - 59
ISSN 2615-9902
MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG HẠ NGUỒN
CỦA CÁC CÔNG TY DẦU KHÍ QUỐC GIA TRONG KHU VỰC ĐÔNG NAM Á
VÀ KINH NGHIỆM CHO TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM
Hoàng Thị Đào1, Hoàng Thị Phượng1, Lương Thu Hà2
1Viện Dầu khí Việt Nam
2Đại học Kinh tế Quốc dân
Email: daoht@vpi.pvn.vn
Tóm tắt
Lĩnh vực hạ nguồn đã và đang phải đối mặt với nhiều thách thức lớn tác động đến toàn chuỗi giá trị như: Biến động giá dầu thô, lợi
nhuận biên giảm, cạnh tranh gia tăng, yêu cầu chất lượng chặt chẽ hơn, vốn đầu tư tăng, nguồn năng lượng mới... Trước thực tế đó, các
công ty dầu khí đã đổi mới mô hình tổ chức quản lý hoạt động cho phù hợp với môi trường kinh doanh mới. Bài viết giới thiệu mô hình tổ
chức quản lý lĩnh vực hạ nguồn của 3 công ty dầu khí quốc gia tại khu vực Đông Nam Á (gồm PTT, Pertamina và Petronas), từ đó rút ra các
bài học kinh nghiệm cho công tác tổ chức quản lý lĩnh vực hạ nguồn của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN).
Từ khóa: Mô hình tổ chức quản lý, lĩnh vực hạ nguồn, công ty dầu khí quốc gia, PTT, Pertamina và Petronas.
1. Giới thiệu
Mô hình tổ chức quản lý của các công ty dầu khí quốc
- Mô hình phân tán: Các công ty con được niêm yết
trên sàn chứng khoán, hoạt động như thực thể riêng biệt
và tối đa hóa lợi nhuận (kiểm soát phân tán).
gia được đánh giá dựa trên 2 khía cạnh:
- Mô hình kiểm soát hỗn hợp: Một số công ty con
niêm yết trên sàn chứng khoán (chủ yếu vì lý do chính trị
hoặc tài chính) và công ty mẹ duy trì kiểm soát phần lớn
các công ty con chiến lược.
- Mức độ sở hữu công ty con: xét theo 2 thái cực, (i)
các công ty con được niêm yết toàn bộ trên sàn chứng
khoán hoặc (ii) công ty mẹ nắm quyền sở hữu toàn bộ các
công ty con và đặt dưới sự kiểm soát của Nhà nước.
Ngoài ra, các yếu tố khác ảnh hưởng đến mô hình tổ
chức quản lý của các công ty dầu khí quốc gia như: nhiệm
vụ chính trị, giá chuyển nhượng, chỉ số kết quả hoạt động
chính (KPI), quy trình và thủ tục... sẽ được đề cập cụ thể.
- Mức độ tập trung trong quản lý: theo 2 xu hướng
(i) quản lý phân tán, công ty con khác nhau được quản lý
bởi KPIs khác nhau và ít chú trọng đến sự phối hợp giữa
các công ty con; hoặc (ii) quản lý tập trung, các công ty
con cùng có mục tiêu chung và thường được đặt ra ở cấp
độ tập đoàn, các mục tiêu và KPIs này được khuyến khích
thảo luận và hợp tác giữa các công ty con.
Các công ty dầu khí quốc gia nghiên cứu đại diện cho
3 loại hình tổ chức quản lý: PTT áp dụng mô hình tổ chức
quản lý phân tán, Pertamina áp dụng mô hình tổ chức
quản lý tập trung và Petronas áp dụng mô hình tổ chức
quản lý hỗn hợp.
Xu hướng gần đây về mô hình tổ chức quản lý công ty
con của các công ty dầu khí trong khu vực cho thấy có 3
loại mô hình tổ chức chính [1] (Hình 1):
PVN đang trong quá trình tái cơ cấu lĩnh vực hạ nguồn
để thích nghi với môi trường kinh doanh mới. Việc tham
khảo các bài học từ thực tế triển khai của các công ty dầu
khí quốc gia trong khu vực sẽ rất hữu ích trong việc đổi
mới quản lý lĩnh vực hạ nguồn của PVN.
- Mô hình truyền thống thường thấy ở công ty dầu
khí 100% vốn nhà nước, công ty mẹ nắm quyền sở hữu đa
số cổ phần và kiểm soát toàn bộ hoạt động của các công
ty con (kiểm soát tập trung cao).
Ngày nhận bài: 5/3/2020. Ngày phản biện đánh giá và sửa chữa: 5 - 26/3/2020.
Ngày bài báo được duyệt đăng: 8/5/2020.
DẦU KHÍ - SỐ 5/2020
51
KINH TẾ - QUẢN LÝ DẦU KHÍ
2. Mô hình tổ chức quản lý hoạt động hạ nguồn của 3 công ty dầu khí
quốc gia ở khu vực Đông Nam Á
bảo kinh doanh công bằng với tất cả các
đối tác [2].
2.1. PTT
Mô hình kinh doanh theo loại hình
công ty đầu tư tài chính (holding com-
pany), PTT đầu tư vào lĩnh vực hạ nguồn
thông qua các công ty con. Lĩnh vực hạ
nguồn được quản lý điều hành bởi Giám
đốc điều hành hạ nguồn.
PTT là công ty dầu khí quốc gia niêm yết của Thái Lan, Bộ Tài chính
Thái Lan nắm giữ 51% cổ phần. PTT đầu tư chuỗi dầu khí thông qua các
khoản đầu tư vào các công ty con, công ty liên doanh và công ty liên
kết với mức độ tham gia khác nhau. Ngoài việc đáp ứng an ninh năng
lượng dài hạn cho Thái Lan, sứ mệnh của PTT cũng bao gồm đảm bảo
tăng trưởng bền vững, tạo ra lợi nhuận tối ưu cho các cổ đông và đảm
Phù hợp với chính sách của Chính phủ,
thúc đẩy tư nhân hóa tài sản Nhà nước, PTT
đã nỗ lực đa dạng hóa quyền sở hữu các
công ty con với mục đích huy động vốn
cho mở rộng, đa dạng danh mục đầu tư
và chia sẻ rủi ro. Ngoài ra, PTT tăng cường
phát triển quan hệ hợp tác chiến lược với
công ty mục tiêu (targeted company), với
mong muốn thừa hưởng chuyên môn/
chuyên gia cho mở rộng và tăng trưởng.
Các hoạt động tái cơ cấu của PTT [2]:
Cung cấp
tính minh
Phân
bạch ở
mức độ chi
tiết nhằm
thu hút vốn
từ bên thứ
ba
tán
Quản trị phân tán
Quản trị tập trung cao
- PTT tổ chức lại hoạt động kinh
doanh và thị trường bán lẻ, đã chuyển
hoạt động kinh doanh dầu thô từ PTT
cho PTT Oil and Retail (PTTOR) từ ngày
1/7/2018, nhằm phát triển thành doanh
nghiệp hàng đầu về kinh doanh dầu thô
và bán lẻ, đồng thời xây dựng thương hiệu
mạnh và hướng tới mở rộng ra thị trường
quốc tế.
Hỗn
hợp
Quản lý
bởi Chính
phủ
Truyền
thống
Hình 1. Mô hình tổ chức quản lý của công ty dầu khí quốc gia
Chủ tịch Hội đồng Quản trị
Tổng giám đốc Tập đoàn
Các công ty con
Giám đốc
Công nghệ
Quản lý
tổ chức
và Bền
vững
Chiến
lược
công
ty
Quản trị
công ty và
Quy định
Giám
đốc tài
chính
CEO
Thượng
CEO
Hạ nguồn
LHD
và Kỹ
nguồn
thuật
PTT Tank
Terminal
URPC
Public Co
Thai Oil
Hợp tác/kế
hoạch kinh
doanh hạ
nguồn
Kinh doanh
thương mại
quốc tế
Public Co
PTT Global
Chemical
Hình 2. Cơ cấu tổ chức của PTT
DẦU KHÍ - SỐ 5/2020
52
PETROVIETNAM
Nhà máy Lọc dầu
và hóa dầu
Kinh doanh
phân phối sản phẩm
Dầu thô
• Thai Oil Public Company
(275 nghìn thùng/ngày);
• PTT Global Chemical (280
nghìn thùng /ngày);
• Star Ref. (165 nghìn thùng/
ngày), IRPC (215 nghìn
thùng/ngày)
• Số lượng lớn dầu
•
•
Thông qua PTTOR, PTT
tham gia vào phân phối
20 .766 triệu lít sản phẩm
xăng dầu. Có 1530 trạm
bán lẻ trong nước và 181
nước ngoài
thô cho nhà máy lọc
dầu được cung cấp
bởi PTT Trading
phần còn lại được
thực hiện bởi các
công ty liên kết/chi
nhánh
Các công ty con khác
• Hóa dầu 7,7 triệu tấn sản
phẩm/năm
Hình 3. Chuỗi cung ứng dầu khí của PTT [2]
- Quan hệ đối tác chiến lược thông qua các công ty
liên kết để thâm nhập thị trường mới, như PTT đã ký kết
thỏa thuận liên doanh với Kanbawza để mở rộng sang thị
trường bán lẻ Myanmar.
quốc tế, đồng thời cho phép chính phủ có thể điều phối
chính sách hiệu quả hơn.
Mô hình kinh doanh theo mô hình truyền thống, các
công ty con trong lĩnh vực hạ nguồn chủ yếu do Pertam-
ina nắm quyền sở hữu. Giám đốc dự án lớn có nhiệm vụ
điều phối các tài sản lọc dầu đã được xây dựng và các dự
án mở rộng.
Chuỗi cung ứng dầu khí tích hợp của PTT (Hình 3):
PTT xây dựng kế hoạch mua dầu thô tối ưu cho 90
ngày sản xuất, được tổng hợp trên nhu cầu của các nhà
máy lọc dầu mà chưa dựa trên kế hoạch tích hợp và chưa
có chuẩn mực đánh giá dầu thô. Mỗi nhà máy lọc dầu có
bộ điều chỉnh giá riêng, thiếu sự liên kết và chia sẻ thông
tin về định giá bán, phân phối, quản lý tồn kho và bảo
dưỡng sửa chữa giữa các nhà máy lọc dầu.
Chuỗi cung ứng dầu khí tích hợp chiều dọc được quản
lý tập trung nhằm đảm bảo tính liên tục của chuỗi từ dầu
thô đến đưa sản phẩm ra thị trường (Hình 5). Để đảm bảo
nguyên liệu đầu vào và công nghệ, Pertamina liên doanh
với các công ty ở Trung Đông (Saudi Aramco ở Nhà máy
Lọc dầu Cilacap 50:50); kế hoạch liên doanh với Oman’s
Overseas Oil & Gas xây dựng Nhà máy Lọc dầu ở Botang
(300 nghìn thùng/ngày) và Liên doanh với Rosneft xây
dựng Tổ hợp lọc hóa dầu (300 nghìn thùng/ngày) ở Tuban.
PTT đã đẩy mạnh đầu tư vào hệ thống bán lẻ và dịch
vụ đi kèm như“bước đệm”chống lại sự suy giảm hiệu quả
trong hoạt động kinh doanh lọc hóa dầu. Ví dụ: việc cổ
phần hóa PTTOR được xem là cách để PTT mở rộng thương
hiệu chuỗi Café Amazon trên khắp thị trường châu Á.
Do đặc điểm địa lý, phân phối sản phẩm từ nhà máy
lọc dầu tới thị trường tiêu thụ rất phức tạp với cung đường
rộng khoảng từ 160 - 800 km. Pertamina sở hữu và điều
phối toàn bộ hệ thống bán lẻ trong nước.
Mua sắm và đầu tư hạ nguồn [1]:
- Mỗi công ty con của PTT đều có hệ thống mua sắm
riêng, ít có sự phối hợp giữa các công ty con.
Mua sắm và đầu tư [1]:
- PTT tích cực tìm kiếm các cơ hội đầu tư mới để duy
trì sự phù hợp trong nền kinh tế thay đổi, gần đây đã công
bố kế hoạch tiếp tục đầu tư vào hoạt động kinh doanh
mới nhằm tăng giá trị hoạt động cho lĩnh vực cốt lõi gồm
đầu tư polymer và xe điện.
- Công ty mẹ có 1 bộ phận mua sắm tập trung dưới
sự quản lý của Ban giám đốc dịch vụ chia sẻ (directorate
of shared services). Các quyết định mua sắm được thực
hiện trên cấp độ Tập đoàn với sự tham gia của các Ban
giám đốc khác. Công ty mẹ sử dụng hệ thống mua sắm
tập trung với tên gọi “Procurement Exellence Centre”.
2.2. Pertamina
Pertamina (Indonesia) là công ty dầu khí 100% vốn
nhà nước, thực hiện kế hoạch chuyển sang mô hình công
ty holding từ năm 2018. Theo đó, Pertamina thành lập
4 sub-holdings: thượng nguồn, hạ nguồn, khí và mar-
keting. Chính phủ Indonesia tin rằng với mô hình công
ty holding có thể dễ dàng thực hiện được các mục tiêu
- Đầu tư mới vào lĩnh vực hạ nguồn được đánh giá
bởi 1 bộ phận tập trung (centralized division) đứng đầu
là Giám đốc của các dự án lớn và các thông tin được Viện
Năng lượng Pertamina (Pertamina Energy Institute) cung
cấp về đánh giá các lĩnh vực tăng trưởng tiềm năng.
DẦU KHÍ - SỐ 5/2020
53
KINH TẾ - QUẢN LÝ DẦU KHÍ
Chủ tịch Hội đồng Quản trị và
Tổng giám đốc Tập đoàn
Giám đốc
Hậu cần,
chuỗi
cung ứng
và cơ sở
hạ tầng
Công ty con hạ nguồn
Giám đốc
Marketing
doanh
Giám đốc
Dự án
lọc hóa
dầu lớn
Giám đốc
Nhà máy
lọc dầu
Giám đốc
Thượng
nguồn
Giám đốc
Marketing,
Bán lẻ
PT Trans Paci c
Petrochemical
Indotama
nghiệp
Pertamina Paatra
Niaga
Giám đốc
Kế hoạch,
Đầu tư và
PPT Energy Trading
Giám đốc
Giám đốc
Tài
Giám đốc
Nhân sự
Phát triển
PT Pertamina
Quản lý
tài sản
Vận
hành
lọc
Lubricants
Phát Triển
triển khai
dự án dự án
kinh
chính
quản lý rủi ro
doanh và
hiệu suất
xuất sắc
PT Pertamina Retail
PT Kilang Pertamina
dầu
Internasional
Hình 4. Cơ cấu tổ chức của Pertamina
Nhà máy Lọc dầu
và hóa dầu
Kinh doanh
phân phối sản phẩm
Dầu thô
•
•
Pertamina khai thác khoảng
400 nghìn thùng/ngày.
•
•
Tổ hợp lọc hóa dầu quy mô
thế giới
•
•
Chuỗi cung ứng tích hợp (ISC)
phân phối sản phẩm dầu tới
từng thị trường
Liên doanh với công ty ở
Trung Đông
Sở hữu 6 nhà máy lọc dầu với
tổng công suất lắp đặt 1.031
nghìn thùng/ngày, trong
đó có 90% công suất lọc ở
Indonesia
Thị trường bán lẻ và thị trường
doanh nghiệp. Có trên 5.600
trạm bán lẻ trên toàn nước
Hình 5. Chuỗi cung ứng dầu khí của Pertamina [3]
2.3. Petronas
- Hợp tác với các đối tác chiến lược thông qua các
chi nhánh/công ty con để tham gia vào các thị trường mới
và tiếp nhận chuyên môn của đối tác nhằm tiếp tục mở
rộng/tăng trưởng (như hợp tác với Saudi Aramco ở dự án
RAPID, tổ hợp lọc hóa dầu và hóa dầu tích hợp quy mô
thế giới).
Petronas (Malaysia) là công ty dầu khí 100% vốn nhà
nước, hoạt động dưới hình thức công ty TNHH đại chúng.
Petronas đã niêm yết một số công ty con không cốt lõi để
đa dạng hóa sở hữu vốn nhưng vẫn đảm bảo là cổ đông
lớn, đồng thời duy trì sự kiểm soát toàn bộ đối với các hoạt
động kinh doanh cốt lõi. Mục đích là duy trì sự kiểm soát
của nhà nước trong lĩnh vực chiến lược trong khi vẫn thu
hút đầu tư nước ngoài và phù hợp với định hướng của
chính phủ. Cụ thể hoạt động tái cơ cấu của Petronas [4]:
- Petronas thành lập nhóm chuyển đổi số
(Digitalisation) để tìm kiếm các phương pháp nhằm tăng
thêm giá trị vào hoạt động kinh doanh và vận hành thông
qua hiểu, phân tích xu hướng dữ liệu.
Mô hình kinh doanh hỗn hợp, lĩnh vực hạ nguồn được
quản lý tập trung. Quản lý cấp cao của Petronas có trong
HĐQT của công ty con và có ảnh hưởng trong việc chỉ đạo
các công ty con. (Ví dụ: ông Datuk MD Arif Mahmood, là
CEO lĩnh vực hạ nguồn, đồng thời là Chủ tịch của 4 công
ty con) (Hình 6).
- Tái cấu trúc hoạt động hạ nguồn nhằm cắt giảm chi
phí, thành lập nhóm công nghệ và chuyển giao dự án (The
Project Delivery and Technology team) năm 2018 để giám
sát chuyên môn kỹ thuật, nâng cao hiệu quả hoạt động và
thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh.
- Tái khởi động đội ngũ lãnh đạo bằng việc tăng ủy
quyền, trao quyền ra quyết định nhiều hơn và chịu trách
nhiệm giải trình.
Petronas tham gia vào chuỗi cung ứng hạ nguồn tích
hợp từ sản xuất dầu thô đến chế biến và phân phối sản
phẩm ra thị trường trong nước (Hình 7).
DẦU KHÍ - SỐ 5/2020
54
PETROVIETNAM
Chủ tịch Hội đồng Quản trị và
Tổng giám đốc Tập đoàn
Phó
Phó
Phó
Chủ tịch
cấp cao
Chiến
Phó
Chủ tịch
cấp cao
Công nghệ
và Chuyển
Phó
Chủ tịch
cấp cao
Pháp
chế Tập
đoàn
Phó Chủ
tịch điều
hành và
Giám đốc
điều hành,
Thượng
Phó
Các công ty con hạ nguồn
Chủ tịch
điều hành
Giám đốc
Tài chính
Tập đoàn
Chủ tịch
điều hành
Quản lý
nguồn
nhân lực
Tập đoàn
Chủ tịch
điều hành
và Giám
đốc điều
hành, Hạ
nguồn
Petronas Penapisan
(Terengganu)
Petronas Penapisan
(Melaka)
lược
Petronas Refinery and
Petrochemical Corporation
công ty* giao dự án*
nguồn
Petronas Lubricants
Petronas Dagangan Derhad:
Petronas Trading
Phó
Chủ tịch điều
hành và Giám đốc
điều hành, Kinh
doanh Gas và
•
Chủ tịch của Petronas
Chemicals Group
Chủ tịch của Petronas
Dagangan **
Chủ tịch của Pengerang
Refining Company ***
Petronas Chemicals Group
•
•
•
Năng lượng mới
(bổ sung 2018)
Chủ tịch của Pengerang
Petrochemical Company***
* Nhóm Chiến lược Công ty và Nhóm Công nghệ và Chuyển giao dự án có bao trùm lĩnh vực hạ nguồn; ** PETRONAS Dagangan là cánh tay bán lẻ và marketing của Petronas về sản phẩm dầu khí hạ nguồn
*** Pengerang Refining and Petrochemical là liên doanh giữa Petronas and Saudi Aramco (RAPID project)
Hình 6. Cơ cấu tổ chức của Petronas
Nhà máy Lọc dầu
và hóa dầu
Kinh doanh
phân phối sản phẩm
Dầu thô
•
Petronas giữ quyền giám hộ
nguồn tài nguyên dầu khí
Malaysia
•
•
Lọc dầu quy mô thế giới và
hóa dầu đa dạng
•
Mạng lưới phân phối nhiên liệu phủ
toàn Malaysia, có hơn 1.000 trạm bán
lẻ trên toàn quốc
Công suất lọc dầu hơn 500
nghìn thùng/ngày và hóa
dầu 12,8 triệu tấn/năm
•
•
Petronas Trading Corporation (PETCO)
kinh doanh dầu thô và sản phẩm dầu
Petronas Dagangan Berhad (PDB),
phân phối sản phẩm nhà máy lọc dầu
ra thị trường trong nước
Hình 7. Chuỗi cung ứng dầu khí của Petronas
Petronas phân phối sản phẩm sản xuất ra từ các nhà
- Hệ thống mua sắm của Petronas phải tuân thủ các
quy định mua sắm của địa phương (yêu cầu sử dụng các
công ty dịch vụ địa phương).
máy lọc dầu ra thị trường Malaysia thông qua hệ thống
các công ty con Petronas Dagagnan Berhad (PDB) do
Petronas sở hữu 69,88% cổ phần. PETCO thực hiện nhập
khẩu các sản phẩm mà các nhà máy lọc dầu trong nước
không đáp ứng được. Quan hệ giữa các công ty con theo
giá thị trường.
2.4. Đánh giá
Mô hình tổ chức quản lý thể hiện mối quan hệ tương
tác giữa công ty mẹ với các công ty con và giữa các công
ty con trong một tập đoàn. Trong phạm vi bài viết, nhóm
tác giả đánh giá mối quan hệ này thông qua hành vi ra
quyết định: các quyết định về chiến lược về đầu tư, cung
ứng, hoạt động được thực hiện tập trung ở công ty mẹ
Mua sắm và đầu tư hạ nguồn [1]:
- Petronas hướng tới hệ thống mua sắm tập trung
với mục đích tăng cường sức mạnh hợp lực và đáp ứng
yêu cầu của nhà thầu.
DẦU KHÍ - SỐ 5/2020
55
KINH TẾ - QUẢN LÝ DẦU KHÍ
để chiếm lĩnh thị trường trong nước mặc
dù PTT là cổ đông chính trong các nhà
máy lọc dầu (PTT Global Chemical, IRPC,
Thai Oil).
Tối đa hóa lợi nhuận
trong các lĩnh vực cốt lõi
2
- Pertamina: Áp dụng hình thức ra
quyết định tập trung, HĐQT quyết định
các quyết định chính và ít có sự kết hợp
giữa các tài sản; mục tiêu quản lý tập
trung nhiều vào tối ưu sản xuất (KPI hoạt
động), các chỉ tiêu tài chính chưa được ưu
tiên; đã xây dựng một số tiêu chuẩn hóa
nhưng chưa bắt buộc áp dụng. Pertamina
gặp khó khăn trong cân bằng cung cấp
nhiên liệu và lợi nhuận.
3
Loại bỏ sự thiếu hiệu
quả trong công ty
Nâng cao uy tín của
công ty để niêm yết
2
1
1
1
2
2
3
Tăng cường sự phối
hợp giữa các tài sản
Đầu tư vào các dự án
tăng trưởng
3
2
3
Quản lý cạnh tranh nội bộ
PTT
Mặt được: Cơ cấu tổ chức của Pertam-
ina cho phép tập trung vào các dự án tăng
trưởng. Giám đốc dự án lọc hóa dầu được
trao quyền để khai thác cơ hội đầu tư mới
trên cơ sở tham khảo ý kiến của nhóm
chiến lược doanh nghiệp; đã hình thành
chuỗi cung ứng tích hợp (ISC), cung cấp
dầu thô và quản lý các sản phẩm lọc dầu
cho các nhà máy lọc dầu.
Pertamina
Petronas
(1) Công ty có ý định/bằng chứng thực hiện nhưng chưa thành công; (2) Công ty có một vài
thành công nhưng kết quả không mong muốn (3) Công ty đã thực hiện thành công
Hình 8. Kết quả thực hiện tái cơ cấu của công ty dầu khí quốc gia trong khu vực [1]
hay phân tán xuống công ty con (ai ra quyết định); các quyết định dựa
trên lợi nhuận toàn tập đoàn hay từng đơn vị kinh doanh (cơ sở ra quyết
định); đánh giá dựa trên KPIs tài chính hay KPIs hoạt động (động cơ ra
quyết định); quy trình ra quyết định có được xây dựng và áp dụng chung
trong toàn tập đoàn (tiêu chuẩn hóa) hay chỉ có một số tiêu chuẩn áp
dụng chung còn tại mỗi đơn vị có bộ quy trình, thủ tục riêng phù hợp với
đặc thù của đơn vị (cách thức ra quyết định).
Tồn tại: Quyết định quản lý chủ yếu
được đưa ra bởi cấp cao (Công ty mẹ),
dẫn đến việc ra quyết định chậm; các
mục tiêu của Pertamina chủ yếu được
điều hướng theo chính trị, đảm bảo an
ninh nhiên liệu trong nước; thiếu kinh
nghiệm quản lý các liên doanh quốc tế
(nỗ lực tham gia vào liên doanh với Saudi
Aramco trong dự án nâng cấp nhà máy
lọc dầu nhưng bị trì hoãn do bất đồng về
định giá tài sản); chưa tối ưu các nhà máy
lọc dầu do sử dụng các bộ giá khác nhau
để lập kế hoạch.
Mỗi công ty dầu khí có mục tiêu và cách thực hiện khác nhau, với mỗi
mô hình áp dụng sẽ là các bài học hữu ích để tham khảo.
- PTT: Áp dụng hình thức ra quyết định phân tán, các quyết định chủ
yếu được đưa ra ở cấp công ty con, tối ưu từng tài sản riêng rẽ và ít có sự
kết hợp giữa các tài sản; thước đo tài chính là mục tiêu chính của công
ty (KPIs tài chính); đã có một số tiêu chuẩn hóa nhưng chưa bắt buộc áp
dụng, PTT đang trong quá trình xây dựng quy trình và hướng tới áp dụng
chuẩn hóa toàn tập đoàn. Mô hình áp dụng cải thiện về tài chính nhưng
gặp khó khăn trong tăng trưởng và hợp lực, cụ thể:
Mặt được: Công ty mẹ có đại diện trong HĐQT của công ty con để đảm
bảo kiểm soát thống nhất một số vấn đề chính và quản lý tập trung vào
tăng trưởng; các công ty con hoạt động như một đơn vị độc lập, có trách
nhiệm đối với cổ đông và có bộ KPI định hướng tài chính riêng; mua dầu
thô tập trung cho các nhà máy lọc dầu. PTT thành lập nhóm nghiên cứu để
tìm kiếm khu vực có tiềm năng tăng trưởng mới để có thể cải thiện tăng
trưởng và đảm bảo lợi nhuận ổn định.
- Petronas: Áp dụng hình thức ra
quyết định tập trung, HĐQT quyết định
các quyết định chính và dựa trên tối ưu
các tài sản; mục tiêu truyền đạt là KPI hoạt
động và đang hướng tới là KPI tài chính;
Petronas đang trong quá trình xây dựng
quy trình và hướng tới áp dụng chuẩn
hóa tất cả các hoạt động của tập đoàn.
Tồn tại: Cấu trúc quản lý cồng kềnh, mỗi công ty con có các chức năng
hỗ trợ riêng (mua sắm, nhân sự, công nghệ thông tin, tài chính), dẫn đến
không hiệu quả do thiếu hợp lực. Quản lý các nhà máy lọc dầu chưa tối
ưu, áp dụng các hệ thống quy trình khác nhau, bộ giá khác nhau, hạn chế
hợp tác (bảo dưỡng sửa chữa và hoạt động), còn tồn tại cạnh tranh nội bộ
Mặt được: Các hoạt động kinh doanh
cốt lõi được sở hữu hoàn toàn bởi Petro-
nas và được kiểm soát tập trung. Bên
DẦU KHÍ - SỐ 5/2020
56
PETROVIETNAM
cạnh đó, công ty mẹ có đại diện trong ban lãnh đạo của
các công ty con để đảm bảo cạnh tranh lành mạnh giữa
các công ty con. Petronas trao quyền cho đội ngũ lãnh
đạo để tự chủ đưa ra quyết định trong thời kỳ giá dầu thấp
và thực hiện chiến lược cắt giảm chi phí (tiết kiệm khoảng
50 tỷ RM trong 4 năm từ năm 2015 đến 2018); các công
ty con hoạt động theo định hướng lợi nhuận do vậy các
công ty niêm yết hấp dẫn hơn; tiếp cận được nguồn chi
phí cạnh tranh và công nghệ thông qua liên doanh với các
công ty quốc tế (trong dự án RAPID); nhóm về kỹ thuật số
hỗ trợ cải thiện chuỗi giá trị thông qua phân tích dữ liệu.
phối hợp trong chuỗi cung ứng và tối ưu hóa nhà máy lọc
dầu bằng việc xây dựng quy trình vận hành và hệ thống
thống nhất áp dụng chung (đặc biệt là hệ thống mua sắm
và bảo dưỡng); thực hiện tối ưu hóa các nhà máy lọc dầu;
thành lập đội chuỗi cung ứng tích hợp để mua dầu thô và
quản lý sản phẩm hạ nguồn.
- Loại bỏ sự thiếu hiệu quả: Cơ cấu tổ chức tinh gọn
để giảm thiểu lãng phí nguồn lực như việc hợp nhất các
chức năng hỗ trợ giữa các công ty con để giảm chi phí
chung; truyền đạt các mục tiêu rõ ràng trong toàn tập
đoàn và trao quyền cho đội ngũ lãnh đạo có thẩm quyền
để ra quyết định; tối ưu hóa số lượng nhân viên phù hợp
với hoạt động; giảm quyền sở hữu đối với tài sản không có
lợi nhuận hoặc nằm ngoài chuỗi giá trị.
Tồn tại: Các quyết định chính chủ yếu được thực hiện
bởi các giám đốc điều hành cấp cao, dẫn đến quá trình
ra quyết định chậm và quan liêu. Chính phủ định giá sản
phẩm lọc dầu (bất kể biến động giá dầu thô thế giới) dẫn
đến tác động tiêu cực khả năng cạnh tranh; hệ thống mua
sắm không hiệu quả do quy định ủng hộ các nhà sản xuất
địa phương; hệ thống thủ tục, quy trình lúc đầu chưa được
thiết lập cho hợp tác quốc tế, do đó, Petronas đã phải hợp
lý hóa để đảm bảo báo cáo minh bạch, dẫn đến phạm vi
và trách nhiệm không rõ ràng.
Kết quả đánh giá các công ty nghiên cứu (Hình 8).
Kết quả trên cho thấy các thực hành tốt được thấy
trong mô hình hỗn hợp. Mô hình này tiếp thu được cả ưu
điểm của mô hình phân tán và mô hình truyền thống. Mô
hình phân tán, chủ động trong việc thực hiện đầu tư các
dự án tăng trưởng mới nhưng gặp khó khăn trong việc
khuyến khích sự phối hợp trong chuỗi để tối ưu nguồn
lực và tinh gọn tổ chức. Mô hình truyền thống, nhờ tỷ lệ
nắm giữ quyền kiểm soát tài sản các công ty con, công ty
mẹ giảm thiểu được cạnh tranh không cần thiết giữa các
công ty con có cùng loại sản phẩm trong cùng thị trường.
Tuy nhiên, mô hình truyền thống gặp khó khăn trong việc
đảm bảo lợi nhuận tốt cho lĩnh vực kinh doanh cốt lõi do
phải cân bằng lợi nhuận tài chính với mục tiêu quốc gia,
cơ cấu tổ chức quản lý cồng kềnh tương tự như mô hình
phân tán.
Đánh giá mức độ thực hiện tái cơ cấu thành công của
các công ty dầu khí nghiên cứu trên các khía cạnh thực
hành tốt (best practices) dưới đây theo 3 cấp độ[1]. Các
khía cạnh đánh giá gồm:
- Tối đa hóa lợi nhuận trong các lĩnh vực cốt lõi: Ưu
tiên cân bằng lợi nhuận tài chính với mục tiêu quốc gia;
thực hiện các cơ chế định giá sản phẩm và giá chuyển
nhượng giữa các công ty con theo giá thị trường.
- Nâng cao uy tín của doanh nghiệp: Có quan hệ với
các đối tác có uy tín; tổ chức báo cáo minh bạch, đặc biệt
là báo cáo tài chính của công ty con.
3. Kinh nghiệm tổ chức quản lý lĩnh vực hạ nguồn của
PVN
- Đầu tư vào các lĩnh vực tăng trưởng mới: Hợp tác
chiến lược với các công ty hàng đầu để tiếp cận kiến thức
và chuyên môn kỹ thuật; đảm bảo tổ chức và hệ thống sẵn
sàng để quản lý quan hệ đối tác chiến lược mới; thành lập
nhóm đánh giá các cơ hội tiềm năng độc lập để đảm bảo
các cơ hội được đánh giá công bằng (cùng 1 bộ giá).
Các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực hạ nguồn của
PVN chủ yếu đã được chuyển sang mô hình công ty cổ
phần và công ty trách nhiệm hữu hạn, điều này phù hợp
với định hướng của Nhà nước và của PVN. Tuy nhiên, do
ảnh hưởng từ hệ thống quản lý doanh nghiệp Nhà nước
nên thực tế hiệu quả quản lý đối với các công ty cổ phần/
trách nhiệm hữu hạn chưa được như mục tiêu ban đầu do
thiếu kinh nghiệm quản lý liên doanh nước ngoài, chưa
rõ ràng mô hình công ty điều hành hay công ty đầu tư
tài chính (holding) nên Công ty mẹ vẫn còn tham gia trực
tiếp vào điều hành đơn vị, sự kết nối giữa các đơn vị rời
rạc, chưa liên kết chuỗi giá trị chặt chẽ, chưa tối ưu được
nguồn lực (cơ sở hạ tầng phân phối sản phẩm, bảo dưỡng
sửa chữa, vật tư dự phòng, nhân sự…), còn tồn tại cạnh
- Quản lý cạnh tranh nội bộ: Giảm thiểu cạnh tranh
không cần thiết để tranh giành thị trường trong cùng loại
tài sản/sản phẩm thông qua việc giữ quyền kiểm soát các
công ty con cốt lõi và thông qua CEO và HĐQT đối với các
công ty con niêm yết; hạn chế sự chồng chéo tài sản trong
chuỗi giá trị và địa lý; xây dựng và tuân thủ các hướng dẫn
quản lý các liên doanh.
- Tăng cường hợp lực các tài sản: Khuyến khích sự
DẦU KHÍ - SỐ 5/2020
57
KINH TẾ - QUẢN LÝ DẦU KHÍ
tranh thị trường, cơ chế quản lý của công ty mẹ khác nhau
giữa các đơn vị… [5].
- Mô hình tổ chức quản lý của PVN nên tiếp cận theo
hướng mô hình công ty holding, phù hợp với xu hướng
hiện nay của các công ty dầu khí, tập trung vào phát triển
công tác quản trị tốt để giám sát và hỗ trợ công tác quản
trị cho công ty con. Công ty mẹ không tham gia vào điều
hành công ty con và công ty con tự chịu trách nhiệm hoàn
toàn với hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trên cơ sở phân tích mô hình tổ chức quản lý của các
công ty dầu khí trên thế giới, Viện Dầu khí Việt Nam (VPI)
kiến nghị một số thực hành tốt có thể được áp dụng cho
mô hình quản lý hạ nguồn của PVN:
- Giữ quyền kiểm soát các công ty cốt lõi thông qua
sở hữu vốn hoặc chi phối bằng nguồn nguyên liệu đầu
vào hoặc thị trường sản phẩm; kiểm soát thông qua người
đại diện phần vốn tại đơn vị để đảm bảo dẫn dắt các công
ty theo chiến lược của PVN.
- Áp dụng mô hình hỗn hợp, nâng cao công tác
quản trị:
+ Phân cấp/ủy quyền tối đa cho công ty con chủ
động, linh hoạt và tự chịu trách nhiệm đối với hoạt động
sản xuất kinh doanh của đơn vị. Công ty mẹ chỉ quản lý
các vấn đề lớn về định hướng, chiến lược và xây dựng hệ
thống quản trị tốt để quản lý và giám sát thông qua chỉ
số KPIs.
- Quan hệ giá trao đổi giữa các đơn vị theo thị trường
để đảm bảo lợi ích công bằng giữa các công ty con.
- Thiết lập mối quan hệ đối tác chiến lược, tổ chức lại
theo thông lệ tốt để minh bạch báo cáo tài chính và xoay
quanh hiệu quả tài chính đối với các công ty con.
+ Xây dựng và áp dụng bộ quy tắc, hướng dẫn chung
cho hoạt động kinh doanh, quản lý điều hành, quản trị
trong toàn Tập đoàn, từ Công ty mẹ đến các đơn vị thành
viên thông qua hệ thống các quy trình, quy chế được
chuẩn hóa theo thông lệ tốt nhằm đảm bảo tính thống
nhất, minh bạch và có cơ chế giám sát hiệu quả trong
quá trình triển khai, thực hiện. Các hệ thống cần thiết xây
dựng áp dụng chung gồm: quản trị rủi ro và kiểm soát nội
bộ, quản lý đầu tư, quản lý nhân sự cấp cao…
- Tham gia vào các dự án đầu tư tăng trưởng mới
bằng việc quan hệ đối tác với các công ty lớn để tiếp cận
chuyên môn và kiến thức kỹ thuật mới.
- Thay đổi tổ chức và xây dựng hệ thống hướng dẫn
rõ ràng để quản lý các liên doanh với nước ngoài và các
quan hệ đối tác chiến lược mới.
- Thiết lập tư duy theo hướng tăng trưởng mạnh mẽ,
tìm kiếm cơ hội tăng trưởng mới thông qua việc nghiên
cứu sàng lọc các cơ hội tiềm năng.
+ Đổi mới và tái tạo văn hóa hiệu quả trong doanh
nghiệp dựa trên sự gắn kết, niềm tin và tinh thần chịu
trách nhiệm trong tổ chức.
- Áp dụng kỹ thuật số vào lĩnh vực hạ nguồn.
- Tăng cường liên kết, tích hợp chuỗi giá trị chặt chẽ,
tối ưu hóa nguồn lực và thế mạnh hiện có của PVN về
cơ sở hạ tầng, nguồn cung, tài sản, vốn, con người, kênh
phân phối, thị trường; đảm bảo tài chính cho công ty mẹ;
nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Hạn chế chồng chéo trong chuỗi giá trị và khu vực
địa lý, trong trường hợp tài sản chồng chéo, sáp nhập/
hợp nhất có thể giúp thúc đẩy việc hợp lực và cải thiện
sự hợp tác.
- Xây dựng hệ thống thống nhất và quy trình vận
hành cho các tài sản để thúc đẩy sự hợp tác, phối hợp
(mua sắm và bảo dưỡng).
- Xây dựng mối quan hệ hợp tác chiến lược với các
đối tác tác có kinh nghiệm, chuyên môn và năng lực tài
chính để tham gia vào các dự án đầu tư mới có tiềm năng
tăng trưởng cao trong tương lai như hóa dầu, hóa chất,
LNG, năng lượng tái tạo.
- Đưa hoạt động quản lý và phân phối sản phẩm về
một đầu mối để nâng cao hiệu quả của chuỗi cung ứng.
- Nâng cao hiệu quả của chức năng hỗ trợ, xem
xét tổ chức tập trung hoạt động bảo dưỡng sửa chữa và
logistics, điều này có thể tăng giá trị trong việc chia sẻ
nguồn lực trong các tài sản.
- Truyền đạt các mục tiêu rõ ràng trong tổ chức và
trao quyền cho đội ngũ lãnh đạo công ty con có thẩm
quyền đưa ra quyết định.
4. Kết luận và khuyến nghị
- Đổi mới và áp dụng mô hình kinh doanh kỹ thuật
số trong lĩnh vực hạ nguồn, tương tự một số công ty dầu
khí đã thành lập các nhóm tập trung vào chuyển đổi số,
đổi mới, tái tạo và đầu tư mạo hiểm.
Trên cơ sở phân tích mô hình tổ chức của các công
ty dầu khí trong khu vực, nhóm tác giả đề xuất một số
khuyến nghị cho công tác tổ chức quản lý hoạt động hạ
nguồn của PVN như sau:
DẦU KHÍ - SỐ 5/2020
58
PETROVIETNAM
Tài liệu tham khảo
[4] Petronas, “Annual report”. [Online]. Availabe:
[1] Wood Mackenzie, “Downstream organisational
learnings”, 2019.
[5] Viện Dầu khí Việt Nam, “Đánh giá và hoàn thiện
mô hình quản trị doanh nghiệp cho các đơn vị sản xuất
kinh doanh khâu sau của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt
Nam”, 2020.
[2] PTT, “Annual report”. [Online]. Availabe: https://
[3] Pertamina, “Annual report”. [Online]. Availabe:
tahunan.
DOWNSTREAM ORGANISATION MODEL OF SOME NATIONAL OIL AND
GAS COMPANIES IN SOUTHEAST ASIA AND EXPERIENCES FOR PVN
Hoang Thi Dao1, Hoang Thi Phuong1, Luong Thu Ha2
1Vietnam Petroleum Institute
2National Economics University
Email: daoht@vpi.pvn.vn
Summary
The petroleum downstream sector has been facing many challenges affecting the entire value chain such as price volatility, falling
refining margins, increasing competition, tighter quality requirements, high investment capital and renewable energy sources. Downstream
players therefore need to reform their organisations to suit the new context. This paper describes the organisation of the downstream sector
of three national oil and gas companies, namely PTT, Pertamina and Petronas, thereby drawing experiences and lessons for the organisation
of the downstream sector of the Vietnam Oil and Gas Group (PVN).
Key words: Organisation, downstream sector, national oil and gas company, PTT, Pertamina and Petronas.
DẦU KHÍ - SỐ 5/2020
59
9 trang
16/04/2022
1200
Bạn đang xem tài liệu "Mô hình tổ chức quản lý hoạt động hạ nguồn của các công ty dầu khí quốc gia trong khu vực Đông Nam Á và kinh nghiệm cho Tập đoàn dầu khí Việt Nam", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- mo_hinh_to_chuc_quan_ly_hoat_dong_ha_nguon_cua_cac_cong_ty_d.pdf
