Chiến lược các công ty dầu khí - Thách thức trước biến động và khủng hoảng
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NĂNG LƯỢNG
TẠP CHÍ DẦU KHÍ
Số 7 - 2020, trang 6 - 13
ISSN 2615-9902
CHIẾN LƯỢC CÁC CÔNG TY DẦU KHÍ - THÁCH THỨC TRƯỚC BIẾN ĐỘNG
VÀ KHỦNG HOẢNG
Phan Ngọc Trung, Lê Ngọc Anh
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
Email: anhln@pvn.vn
Tóm tắt
Các công ty dầu khí đang đối mặt với thách thức lớn trong năm 2020 khi đại dịch COVID-19 bùng phát và giá dầu giảm mạnh. Bên
cạnh đó là những thay đổi đã diễn ra trong nhiều năm qua trên các lĩnh vực năng lượng tái tạo, biến đổi khí hậu và bảo vệ môi trường, và
tác động của cách mạng công nghiệp 4.0 lên ngành năng lượng. Những xu thế mới này đòi hỏi các công ty dầu khí cần rà soát mô hình
kinh doanh và điều chỉnh chiến lược phát triển để kịp thời thích ứng với biến động và khủng hoảng.
Từ khóa: Chiến lược, chuyển dịch năng lượng, biến đổi khí hậu, năng lượng tái tạo, cách mạng công nghiệp 4.0.
1. Giới thiệu
Bệnh viêm đường hô hấp cấp ở Trung Quốc đã trở
về giá và thị phần, tuy kỳ vọng kéo giá dầu lên khỏi mức
thấp nhất trong 20 năm qua chưa đạt được. Tác động kép
từ đại dịch COVID-19 và giá dầu giảm sâu khiến các doanh
nghiệp dầu khí trên thế giới “chao đảo”. Giá cổ phiếu của
các công ty dầu quốc tế (IOC) lớn như BP, ExxonMobil,
Chevron đều mất tới 50% trong 3 tháng đầu năm 2020.
Các doanh nghiệp E&P như Occidental Petroleum (Mỹ)
hay Premier Oil (Anh) có thời điểm đã mất tới 80% giá
trị vốn hóa trên thị trường chứng khoán. Trong bối cảnh
khủng hoảng, biến động mạnh như hiện nay, các doanh
nghiệp cần điều chỉnh chiến lược như thế nào? Xu thế
chuyển dịch năng lượng, bảo vệ môi trường vẫn tiếp tục
hay sẽ có sự điều chỉnh? Những sự kiện đầu năm 2020 có
thể mới chỉ là phần nổi của tảng băng chìm?
thành đại dịch toàn cầu trong đầu năm 2020 và là cú sốc
chưa có tiền lệ đối với nền kinh tế toàn cầu. Các quốc gia
phát triển (như Italy, Pháp, Mỹ…) đều lúng túng trong đối
phó và dự đoán. Cuộc khủng hoảng về y tế nhanh chóng
trở thành khủng hoảng về kinh tế và dự kiến sẽ là khủng
hoảng xã hội - chính trị. Trong gần 1 tháng, thế giới dường
như mất đi nhịp sống quen thuộc do thực hiện giãn cách
xã hội, sân bay trở thành nơi đậu máy bay, các cửa khẩu
hải quan gần như đình trệ. Nhu cầu năng lượng, đặc biệt
dầu thô và xăng dầu sụt giảm mạnh chưa từng có: ước
tính tiêu thụ dầu thô thế giới giảm hơn 30 triệu thùng/
ngày trong tháng 3/2020 (so với tổng nhu cầu khoảng
100 triệu thùng/ngày năm 2019). Trong đó, nhu cầu có thể
giảm tới 70% tại Trung Quốc và Ấn Độ trong tháng 4/2020
do các quy định hạn chế di chuyển vì dịch bệnh [1].
2. Chiến lược trong quản trị và kinh doanh
2.1. Chiến lược
Chiến lược được ví như không chỉ xem cây mà phải
thấy cả rừng, không dừng ở ngắn hạn hay ngẫu nhiên mà
phải có tầm nhìn dài hạn và căn bản. Chiến lược là một
khái niệm được sử dụng từ lâu trong lĩnh vực quân sự,
chính trị, với các tên tuổi và học thuyết khác nhau từ Tôn
Tử cho tới Machiavelli, trong chiến tranh du kích cho tới
chiến tranh lạnh và cuộc chạy đua vũ trang/hạt nhân giữa
các cường quốc trên thế giới [3]. Câu chuyện và bối cảnh
thì nhiều, nhưng dường như các nhà chiến lược lớn đều có
được tầm nhìn, tìm được giá trị hoặc có được cái “gốc” để
từ đó xây dựng và quy tụ lực lượng, triển khai thực hiện và
ứng dụng linh hoạt.
Thêm vào đó, việc Saudi Arabia tuyên bố rút khỏi liên
minh OPEC+ đã khiến giá dầu giảm 30% chỉ trong 1 ngày
và tiếp tục giảm xuống tới ngưỡng 20 USD/thùng [2].
Nhận thấy hệ quả rõ rệt của việc “đổ dầu vào lửa” trong
bối cảnh khủng hoảng kinh tế và dưới tác động của Mỹ,
Saudi Arabia đã đồng ý đàm phán với Liên bang Nga và
các nước G20 để cắt giảm sản lượng 9,7 triệu thùng/ngày
và giảm dần tới tháng 4/2022, tạm chấm dứt cuộc chiến
Ngày nhận bài: 5/3/2020. Ngày phản biện đánh giá và sửa chữa: 5 - 26/3/2020.
Ngày bài báo được duyệt đăng: 23/6/2020.
DẦU KHÍ - SỐ 7/2020
6
PETROVIETNAM
Trong “Binh pháp Tôn Tử”, chương đầu tiên nói về Kế
sách; điều đầu tiên Tôn Tử đặt ra là Đạo, trước khi bàn đến
các khía cạnh Thiên, Địa, Tướng hay Pháp, để tính được
thắng bại trong chiến tranh. Cái “gốc” hay nguyên tắc lớn
nhất mà Chủ tịch Hồ Chí Minh căn dặn “chỉ được đánh
thắng, không chắc thắng thì không đánh” có lẽ cũng là lý
do Đại tướng Võ Nguyên Giáp không đánh nhanh thắng
nhanh như kế hoạch mà cho lùi quân, chuyển sang đánh
chắc tiến chắc, từ đó giành thắng lợi lớn trong Chiến dịch
Điện Biên Phủ. Quan điểm “Dĩ bất biến, ứng vạn biến” của
Chủ tịch Hồ Chí Minh phản ánh tư tưởng thiên tài của một
nhà chiến lược: “Nguyên tắc của ta thì phải vững chắc,
nhưng sách lược của ta thì linh hoạt”[4].
hình của Michael Porter thể hiện ở tầm nhìn bao quát
toàn bộ ngành/lĩnh vực kinh doanh của đơn vị sản xuất
(Business Strategy) để có định vị chiến lược trong chuỗi
giá trị, cũng như có định hướng tổng thể nhiều lĩnh vực
khác nhau để hình thành chiến lược chung của toàn
công ty/tập đoàn (Corporate Strategy). Chiến lược tập
trung vào tính đặc thù/riêng biệt (Uniqueness) về giá trị
mà hàng hóa/dịch vụ của doanh nghiệp mang lại, hơn là
cạnh tranh truyền thống về giá, thị phần. Cách làm này
giúp cho doanh nghiệp có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu
đặc thù, đa dạng của nhóm khách hàng, từ đó đưa ra mức
giá tốt, tăng lợi nhuận, cạnh tranh bằng đổi mới/sáng tạo,
khuyến khích phát triển cả chiều rộng và chiều sâu của
thị trường. Theo Michael Porter và nhiều nhà quản lý khác
[6], chiến lược là phải chọn lựa việc cần làm cũng như việc
không được làm để đảm bảo nguồn lực doanh nghiệp
được sử dụng hiệu quả.
Khái niệm chiến lược bắt đầu được ứng dụng nhiều
trong quản trị và kinh doanh từ những năm 1970, khi vấn
đề cạnh tranh trong thương trường trở nên khắc nghiệt
hơn và các công ty đạt tới quy mô lớn, yêu cầu về quản trị
cao. Mô hình được nhắc tới nhiều và sớm nhất là“Năm lực
cạnh tranh” (Five Forces) của Michael Porter mà sau này
được hoàn thiện, phát triển thành các nguyên tắc về “Lợi
thế cạnh tranh” (Competitive Advantage), “Định vị chiến
lược” (Strategic Positioning), hay “Chuỗi giá trị” (Value
Chain) [5]. Mô hình “Năm lực cạnh tranh” của Michael
Porter cho thấy bức tranh toàn diện về kinh doanh với
cạnh tranh không chỉ giới hạn ở các đối thủ cạnh tranh
trực tiếp, mà còn chịu tác động của đối thủ tiềm năng,
hàng hóa dịch vụ thay thế, hay từ chính các nhà cung cấp,
khách hàng trong chuỗi giá trị. Tính chiến lược trong mô
Các lý thuyết về chiến lược kinh doanh tiếp tục được
ứng dụng nhiều như: Năng lực cốt lõi (Core Competency)
của Prahalad và Hamel tập trung vào phát triển doanh
nghiệp hình cây với các sản phẩm cốt lõi, ngành nghề
cốt lõi để đưa sản phẩm đa dạng tới cho khách hàng, thị
trường; Chiến lược Đại dương xanh (Blue Ocean) của Kim
và Mauborgne [7] cho rằng chiến lược tối ưu nhất là loại
bỏ cạnh tranh, chủ động tạo ra thị trường mới không giới
hạn, đồng thời đạt được cả mục tiêu giảm chi phí và khác
biệt hóa sản phẩm.
Hàng hóa/dịch vụ thay thế
Cạnh tranh trực tiếp
từ các đối thủ
Sức ép từ nhà cung cấp
Sức ép từ khách hàng
Đối thủ mới ra nhập
thị trường
Hình 1. Mô hình “Năm lực cạnh tranh” của Michael Porter. Nguồn: Havard Business School - Institute for Strategy & Competitiveness
DẦU KHÍ - SỐ 7/2020
7
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NĂNG LƯỢNG
cụ quan trọng nhất để đưa ra và triển khai
thành công chiến lược bên cạnh việc nắm
bắt được các xu thế lớn đang thay đổi [9].
Cao
Eric Schmidt của Google cho rằng các
kế hoạch ít khi đúng và các quỹ đầu tư chủ
yếu rót tiền vào các start-up vì con người,
hơn là vì kế hoạch kinh doanh; có thể cách
tiếp cận này đã giúp Google thành công
trong việc nắm bắt được xu thế công nghệ
và chọn sản phẩm cốt lõi là nền tảng tìm
kiếm [10]. Satya Nadella của Microsoft
cũng cho rằng xác định rõ giá trị mà
doanh nghiệp theo đuổi, thống nhất cao
trong ban lãnh đạo và truyền đạt rõ ràng
tới từng nhân viên, cũng như xây dựng
văn hóa doanh nghiệp phù hợp là yếu tố
chính dẫn tới thành công của Microsoft
trong giai đoạn mới, khi máy tính không
còn là sản phẩm chủ đạo và Microsoft sẽ
tập trung vào các xu thế như: thực tế ảo
(Mixed Reality), trí tuệ nhân tạo (Artificial
Intelligence - AI) và điện toán lượng tử
(Quantum Computing) [11].
Chuyển đổi mô hình Đại dương xanh
Giá trị
cho
khách
hàng
Khác biệt hóa sản phẩm
Cạnh tranh sản phẩm giá rẻ
Thấp
Cao
Chi phí tương đối
Thấp
2.2. Chiến lược thành công 90% ở quá trình triển khai
Lý thuyết về chiến lược có nhiều, tuy nhiên bài học thành công, số
lượng các doanh nghiệp/tập đoàn có chiến lược phát triển bền vững
trong thời gian dài thì không nhiều. Nguyên nhân là do xây dựng chiến
lược chỉ đóng góp 10% vào thành công, còn 90% thành công đến từ quá
trình thực hiện chiến lược. Làm sao để cụ thể hóa được chiến lược trong
kế hoạch dài hạn (cũng như trung hạn, ngắn hạn), phân bổ nguồn lực,
sản xuất, cung cấp hàng hóa/dịch vụ nhất quán nhưng linh hoạt, nhất là
với các doanh nghiệp/tập đoàn có bộ máy lớn, hoạt động trên nhiều lĩnh
vực/địa bàn.
Những thay đổi gần đây cũng như
nhiều bài học kinh nghiệm về xây dựng,
triển khai thực hiện chiến lược trong quá
khứ cho thấy tầm quan trọng của người
đứng đầu trong xác định, truyền tải giá trị,
tầm nhìn và mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp cho toàn thể nhân viên cũng như
các đối tác, cổ đông bên ngoài. Đây chính
là cái “gốc” - các giá trị và mục tiêu xa nhất
để có thể vượt trên những biến động thị
trường, thậm chí trên cả thay đổi về nhân
sự, vượt xa nhiệm kỳ - để có thể “Dĩ bất
biến”. Mặt khác, chiến lược cần linh hoạt để
có thể rà soát, điều chỉnh, đáp ứng với môi
trường kinh doanh thay đổi, đặc biệt các
thay đổi mang tính cấu trúc - để khi cần sẽ
“Ứng vạn biến”.
Thời gian gần đây, sự thay đổi về cấu trúc của nền kinh tế toàn cầu
(tăng trưởng chính nằm ở châu Á, sự biến đổi về chất của thương mại và
toàn cầu hóa), sự bứt phá của nền kinh tế số/cách mạng công nghiệp lần
thứ 4 (4.0) và cả đại dịch COVID-19 đã làm cho nhiều giả định, căn cứ của
lý thuyết về chiến lược trước đây không còn phù hợp. Ngay cả trong lĩnh
vực quân sự thì cách hiểu, cách triển khai “vạn sự biến” cũng đã khác khi
cuộc chiến không chỉ trên thực địa mà bao gồm cả không gian mạng với
tin tặc, tin giả, định hướng dư luận,… như với Liên bang Nga, Ukraine, Mỹ
trong thời gian qua.
Do vậy trong kinh doanh, cách tiếp cận về chiến lược cũng đã thay
đổi nhất định. Các công ty tư vấn có uy tín đều cho rằng chiến lược đã
chuyển từ kỳ vọng sang thích nghi (anticipation to adaptation) và triển
khai đã chuyển từ một chiều trên xuống (push/top-down) sang cách
tiếp cận hài hòa và kết hợp lắng nghe, theo dõi phản hồi từ hệ thống
bên dưới, khách hàng, đối tác (pull/bottom-up) [8]. Nhiều doanh nghiệp
trong thời gian qua, đã chú trọng yếu tố con người và xây dựng doanh
nghiệp, bộ máy hoạt động và văn hóa (corporate culture) như là công
3. Chiến lược mới của các công ty dầu khí
3.1. Khó khăn trong giai đoạn mới
Các công ty dầu khí có tiềm lực tài
chính và quy mô lớn, đòi hỏi tầm nhìn và
hoạch định dài hạn cho các dự án quy mô,
vòng đời lớn, mang tính chuỗi cao về giá
trị/công nghệ. Ngành dầu khí cũng đặc
DẦU KHÍ - SỐ 7/2020
8
PETROVIETNAM
thù với số lượng công ty/tập đoàn đa quốc gia lớn (IOC)
không nhiều, có thời điểm mang tính độc quyền ở một
số thị trường như: Standard Oil ở Mỹ vào đầu thế kỷ XX,
hay liên minh 7 công ty dầu khí (Seven Sisters) vào trước
những năm 1970. Quy mô, tiềm lực, đặc biệt kể từ sau
những năm 1970 khi các công ty dầu khí quốc gia (NOC)
xuất hiện, càng làm cho lĩnh vực dầu khí trở thành lĩnh vực
đặc thù, với tầm nhìn chiến lược vừa cần thiết về góc độ
kinh tế, vừa bắt buộc về mặt chính trị. Trong hơn 10 năm
qua, các công ty dầu khí thế giới đã chứng kiến sự thay
đổi lớn trên thị trường năng lượng khiến cho chiến lược,
mô hình kinh doanh cũ có thể không còn phù hợp [12]. Sự
cạnh tranh về thị phần trong nội bộ khối OPEC hay OPEC+
mặc dù không mới, nhưng cũng không như trước đây khi
các công ty dầu khí đá phiến tại Mỹ xuất hiện. Khi người
tiêu dùng, chính phủ và thậm chí xã hội không thụ động
sử dụng các sản phẩm dầu mỏ có nguồn gốc hóa thạch
mà đòi hỏi phải gắn với trách nhiệm bảo vệ môi trường.
Dầu khí chịu sức ép lớn của sản phẩm thay thế là điện,
nhưng được tạo ra từ các nguồn gốc tái tạo như: mặt trời,
gió. Các yếu tố mới trên toàn bộ chuỗi giá trị khiến các
công ty dầu khí cần hoạch định lại chiến lược phát triển và
có sự điều chỉnh cho một thời kỳ mới.
sẵn sàng bán phá giá để chiếm lại thị phần từ Mỹ cũng
như Nga. Khủng hoảng giá dầu đã trở nên trầm trọng hơn
khi nhu cầu dầu thô và sản phẩm xăng dầu của thế giới
giảm mạnh trong đại dịch COVID-19. Kết quả là giá dầu
đã xuống mức thấp nhất trong 20 năm qua, cá biệt có
thời điểm giá dầu WTI tại Mỹ lần đầu tiên đã xuống mức
âm (- 40 USD/thùng) do hoạt động đầu cơ trên thị trường
hàng hóa tương lai (futures) cũng như hạn chế về kho
dự trữ khi cung - cầu mất cân bằng nghiêm trọng [14].
Giá dầu đã hồi phục nhưng vẫn còn ở mức thấp như hiện
nay (khoảng dưới 30 USD/thùng trong đầu tháng 5/2020)
khiến các công ty dầu khí không có lãi nên việc sản lượng
bị cắt giảm chỉ là vấn đề thời gian. Vấn đề là liệu cung có
giảm đủ nhiều để tương ứng với mức giảm cầu hiện nay
và có thể còn kéo dài do tác động của đại dịch COVID-19
cũng như các thay đổi dài hạn khác về cấu trúc.
3.3. Biến đổi khí hậu và năng lượng tái tạo
Biến đổi khí hậu trở thành tâm điểm của ngành năng
lượng và dầu khí toàn cầu. Nhiệt độ tại nhiều nơi trên thế
giới được ghi nhận tăng cao kỷ lục trong những năm qua
và tháng 1/2020 tiếp tục là tháng 1 nóng nhất trong lịch
sử trên cả bề mặt trái đất và đại dương (trước khi đại dịch
COVID-19 khiến phát thải khí nhà kính giảm mạnh) [15].
Những thảm họa như: cháy rừng diện rộng ở Australia
năm 2019; sóng nhiệt (heatwave) ở Nam Cực với nhiệt độ
tháng 3/2020 lên tới 18,3 oC [16] cũng như hạn mặn chưa
từng có ở Đồng bằng sông Cửu Long, Việt Nam… khiến
cho thế giới không thể đứng nhìn. Sức ép đối với các công
ty dầu khí không chỉ đến từ những nhà hoạt động vì môi
trường mà từ chính thị trường tài chính: số lượng tổ chức
đầu tư (Institutional investors) cam kết cắt giảm đầu tư
vào năng lượng hóa thạch đã tăng từ 180 năm 2014 lên
1.000 năm 2019 (tổng giá trị quản lý lên tới 11 nghìn tỷ
USD), khiến ngay cả Royal Dutch Shell hay BP cũng phải
thừa nhận sức ép không nhỏ [17].
3.2. Giá dầu lên và xuống, và xuống…
Trước đây, chiến lược của các công ty dầu khí được
dựa trên tính thay đổi theo chu kỳ (lên xuống) của giá
dầu: khi giá dầu lên là cơ hội để tăng tiền mặt đồng thời
đầu tư mở rộng; giá dầu xuống sẽ cắt giảm chi phí, dừng/
giãn đầu tư và chờ hiệu ứng nguồn cung hạn chế hoặc
nhu cầu gia tăng để kéo giá lên. Chu kỳ lên xuống của giá
dầu còn được kỳ vọng sẽ được kiểm soát nhờ can thiệp
của OPEC hay gần đây là OPEC+ (Nga và 9 quốc gia khác)
do các nước xuất khẩu dầu mỏ này đều cần giá dầu cao
để đáp ứng ngân sách quốc gia khá lớn. Tuy nhiên, giả
định về tính chu kỳ của giá dầu đang trở nên ngày càng
mong manh. Giá dầu đã giảm mạnh trong giai đoạn 2014
- 2016 (từ hơn 110 USD/thùng xuống thấp nhất 29 USD/
thùng) cũng do OPEC đã không thể thống nhất được việc
cắt giảm sản lượng. Hơn thế nữa, ngành công nghiệp dầu
khí đá phiến tại Mỹ (với hàng nghìn doanh nghiệp đa số
có quy mô nhỏ), sẵn sàng tham gia/rút khỏi thị trường
nhanh chóng (thực tế đã có hơn 200 công ty tuyên bố phá
sản sau khủng hoảng 2014 - 2016 [13]). Do đó, dầu thô
không còn là “cuộc chơi” của các “ông lớn”, đồng thời giá
dầu khó tăng mạnh trở lại (giá dầu trung bình không vượt
quá 60 USD/thùng trong giai đoạn 2016 - 2019). Lần giảm
giá năm 2020 cũng bắt đầu từ việc OPEC+ không thống
nhất được việc cắt giảm sản lượng chung khi Saudi Arabia
Cùng với đó, sự tăng trưởng nhanh chóng và ấn tượng
của năng lượng thay thế và tái tạo, càng khiến các sản
phẩm dầu khí chịu thêm áp lực, ngay cả trên lĩnh vực được
coi là“sân nhà”như giao thông vận tải. Quy định chặt hơn
của Tổ chức Hàng hải Quốc tế (IMO) về vận tải đường biển
mới chỉ là tác động bước đầu lên dầu FO, trong khi sự tăng
trưởng của thị trường xe điện (các hãng ô tô lớn trên thế
giới đều đang chạy đua phát triển sản phẩm mới) dẫn tới
điều không tránh khỏi là nhu cầu xăng và dầu diesel sẽ bị
tác động mạnh trong tương lai. Trong lĩnh vực điện, các dự
án năng lượng tái tạo mới lắp đặt liên tục vượt dự án điện
từ than và khí, với sản lượng chiếm tới 26% tổng sản lượng
DẦU KHÍ - SỐ 7/2020
9
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NĂNG LƯỢNG
điện thế giới năm 2018 [18]. Tại Anh năm 2019, sản lượng
điện từ các nguồn năng lượng tái tạo đã lần đầu tiên vượt
trên sản lượng từ nguồn hóa thạch [19]. Những thay đổi
mang tính cấu trúc, đột phá như trên mang lại thách thức
không nhỏ cho các công ty dầu khí về sản phẩm, khách
hàng, về cạnh tranh và phát triển. Tài sản dầu khí dưới
dạng tài nguyên, trữ lượng cho tương lai đang đối mặt với
rủi ro không thể tiền tệ hóa (monetisation). Đây sẽ là rủi
ro rất lớn không chỉ cho ngành dầu khí mà cả lĩnh vực tài
chính và nền kinh tế toàn cầu [20]. Trước thách thức lớn
như vậy, việc điều chỉnh chiến lược là cần thiết hơn bao
giờ hết.
xã hội về môi trường. Chiến lược trong xu thế chuyển dịch
năng lượng được thể hiện ở 3 bước sau:
- Giảm hàm lượng carbon (Decarbonisation)
Với cơ cấu và tốc độ tăng trưởng dân số cùng với các
kịch bản về phát triển kinh tế, nhu cầu năng lượng của
thế giới chỉ có thể giảm chậm lại (nhờ các giải pháp công
nghệ tiết kiệm) so với giai đoạn trước. Ngay cả với kịch
bản tham vọng nhất về giảm lượng khí thải nhà kính, thì
nhiên liệu hóa thạch (như than, dầu, khí) vẫn còn chiếm
tỷ trọng lớn (ít nhất khoảng 50%) trong tổng cung năng
lượng vào năm 2050 [21, 22]. Như vậy, giải pháp trước tiên
để thực hiện chuyển dịch năng lượng chính là giảm tối đa
hàm lượng carbon trong các sản phẩm dầu khí. Đây cũng
là chiến lược chung, rõ nhất của đa phần các công ty dầu
khí lớn. Khí thiên nhiên với hàm lượng carbon thấp hơn
và hiệu suất chuyển đổi thành năng lượng cao hơn dầu,
được coi là sản phẩm chủ đạo để thực hiện thành công
chiến lược này, dự báo sẽ chiếm tỷ trọng lớn nhất trong rổ
năng lượng, thậm chí còn khiến các công ty dầu xem xét
đổi tên thành công ty khí [23]. Ngành công nghiệp khí đã
phát triển mạnh, do vậy trong tương lai các công ty đang
chú trọng vào việc phát triển hệ thống kho cảng LNG,
chuẩn bị cho giai đoạn khí thiên nhiên sẽ được thương
mại hóa và vận chuyển quốc tế, giúp đáp ứng nhu cầu sản
xuất, đặc biệt cho phát điện trong bối cảnh hệ thống điện
cần linh hoạt để tiếp nhận các nguồn năng lượng tái tạo
như điện gió, điện mặt trời. Bên cạnh đó, việc tăng cường
an toàn và hiệu quả trong sản xuất, cung ứng và sử dụng
khí để cắt giảm lượng khí methane thải/thoát (leaking),
hạn chế tối đa đốt bỏ khí đồng hành được đa phần các
công ty IOC như ExxonMobil, Total, Shell coi là giải pháp
quan trọng để giảm thiểu hàm lượng carbon của công
nghiệp khí. BP đưa ra tầm nhìn Net Zero, dự kiến cắt giảm
lượng khí thải carbon từ hoạt động sản xuất và các sản
phẩm của BP về 0 trước năm 2050. Hiện BP chưa công
bố chi tiết giải pháp, tuy nhiên các công nghệ như: CCS
(Carbon Capture and Storage) hay CCUS (Carbon Capture
Utilisation and Storage) đang tiếp tục được các doanh
nghiệp thử nghiệm ở quy mô rộng hơn và sẽ giúp ngành
dầu khí cắt giảm mạnh lượng carbon phát thải. Ví dụ việc
Occidental Petroleum hợp tác với Net Power để triển khai
công nghệ CCUS, tăng hệ số thu hồi dầu (EOR) cho các mỏ
tại Mỹ, khẳng định hướng đi phù hợp, có thể cân bằng lợi
ích kinh tế và môi trường [24].
3.4. Hai xu thế lớn: Chuyển dịch năng lượng và cách
mạng công nghiệp 4.0
Chiến lược của các công ty dầu khí cho giai đoạn tới
sẽ khá đa dạng. Một phần vì loại hình, quy mô, tiềm lực
công ty sẽ quyết định hướng đi phù hợp: các IOC chắc
chắn sẽ có cách tiếp cận khác các NOC; NOC của nước có
nhiều tài nguyên cũng sẽ rất khác NOC các quốc gia ít tài
nguyên; công ty dầu khí của Mỹ như Cheaspeake, Pioneer
sẽ chọn giải pháp khác các công ty E&P truyền thống như
ConocoPhillips, Hess, Tullow… Một lý do nữa khiến việc
chiến lược đưa ra đang rất khác nhau: đơn giản vì các
công ty đều đang tìm kiếm, lựa chọn trong bối cảnh chính
sách, môi trường đầu tư còn chưa rõ ràng (nước Mỹ rút
khỏi Thỏa thuận chung Paris về Biến đổi khí hậu, hay xu
hướng đa cực hóa của thương mại, chính trị trên thế giới).
Tuy nhiên, có 2 xu thế chiến lược lớn mà các IOC và NOC
lớn đang tập trung nghiên cứu, triển khai - để có thể tiếp
tục vai trò/nhiệm vụ trọng yếu lâu nay là cung cấp nguồn
năng lượng cho nền kinh tế - xã hội với chi phí hợp lý, đảm
bảo an ninh năng lượng, an toàn đồng thời thân thiện
với môi trường, đó là chuyển dịch năng lượng (Energy
Transition) và cách mạng công nghiệp 4.0.
3.4.1. Chuyển dịch năng lượng
Chuyển dịch năng lượng vẫn đang định hình nhưng
sẽ là một chủ đề lớn. Tương tự như khi than rồi xăng dầu
thay nhau trở thành nguồn năng lượng, nhiên liệu chính
để phục vụ các cuộc cách mạng công nghiệp trước đây,
trong tương lai điện và các nguồn năng lượng sạch, tái
tạo được dự báo sẽ chiếm vị trí lớn nhất trong rổ năng
lượng. Tuy nhiên, chuyển dịch năng lượng lần này sẽ có
quy mô và tác động lớn hơn rất nhiều, bao gồm thay đổi
lớn, mang tính cách mạng trong các thiết bị sử dụng năng
lượng từ dân dụng đến công nghiệp, nằm trong bối cảnh
điều chỉnh phức tạp của các chính sách quốc tế và quốc
gia, cũng như sức ép không nhỏ của người tiêu dùng và
- Điện hóa nền kinh tế và xã hội (Electrification)
Điện đang thâm nhập vào thị trường truyền thống
cuối cùng của các sản phẩm dầu khí là lĩnh vực giao thông.
DẦU KHÍ - SỐ 7/2020
10
PETROVIETNAM
Nếu như chưa đến 10 năm trước chỉ có xe ô tô điện Tesla,
thì đến nay các hãng ô tô lớn đều đã tham gia thị trường xe
điện, cho ra đời khoảng 100 mẫu xe điện/năm và số lượng
xe điện bán đạt khoảng 2 triệu chiếc vào năm 2018 [25].
Các công ty dầu khí đã nhanh chóng đầu tư, thử nghiệm
vào hệ thống dịch vụ sạc điện, để thu thập thông tin về
tác động đối với sản phẩm xăng truyền thống, sẵn sàng
mở rộng quy mô để tích hợp vào chuỗi giá trị ở khâu sau
với thế mạnh sẵn có ở hệ thống cửa hàng xăng dầu hay
cửa hàng tiện lợi, cũng như kết hợp tổng thể trong chuỗi
giá trị thượng nguồn (khai thác khí) và hạ nguồn (nhà máy
điện). Royal Dutch Shell liên tục mua lại các thương hiệu
trong lĩnh vực sạc nhanh như: Ionity, Greenlot, NewMotion
và cả công ty mua bán điện First Utility. BP đã đầu tư vào
ChargeMaster và StoreDot, trong khi Total đã sở hữu hệ
thống sạc Direct Energie. Chiến lược của các công ty dầu
khí hiện nay là nhanh chóng thử nghiệm, chấp nhận thất
bại, lựa chọn công nghệ và nền tảng phù hợp để sẵn sàng
phát triển khi thị trường mở rộng và định hình, dự kiến
bao gồm cả hệ thống giao thông, căn hộ thông minh
trong thời gian tới.
của năng lượng tái tạo: BP Lightsource đặt mục tiêu đạt
công suất 10GW vào năm 2023. Shell đầu tư vào 2 công
ty năng lượng mặt trời lớn ở Mỹ (Silicon Ranch) và Đông
Nam Á (Cleantech Solar), trong khi Total tiếp tục tăng sở
hữu tại SunPower. Ngay cả các NOC lớn ở Trung Đông như
Saudi Aramco hay Mubadala cũng đang đầu tư mạnh vào
năng lượng tái tạo, đặc biệt điện mặt trời. Các dạng năng
lượng tái tạo khác như hydrogen, nhiên liệu sinh học thế
hệ mới (advanced biofuel) cũng được các công ty dầu
khí tăng cường nghiên cứu, triển khai: Eni hoàn thiện và
sẵn sàng thương mại hóa công nghệ sản xuất nhiên liệu
sinh học từ dầu ăn và sắp tới là nguyên liệu/rác thải sinh
học (biofining) tại nhà máy ở Venice (Italy). OMV đã thử
nghiệm công nghiệp tái chế nhựa thành nhiên liệu (dầu
thô) tại nhà máy ở Schwechat (Austria) từ năm 2018. Nền
kinh tế tái chế với công nghệ mới như chuyển đổi từ nhựa
trở lại dầu (plastic pyrolysis) vừa là thách thức nhưng cũng
là cơ hội cho các công ty dầu khí: Total, ExxonMobil đều
nghiên cứu và đăng ký nhiều bằng sáng chế (patent) cho
công nghệ này [22].
3.4.2. Cách mạng công nghiệp 4.0
- Phát triển năng lượng tái tạo (Renewable energy)
Chuyển dịch năng lượng là xu thế lớn đã và đang
diễn ra đối với ngành năng lượng. Nhưng cuộc cách mạng
công nghiệp 4.0 đã có tác động mạnh mẽ, thậm chí đột
phá tới toàn bộ nền kinh tế - xã hội và được dự báo có tiềm
năng ứng dụng rất lớn trong ngành dầu khí/năng lượng.
Cuộc cách mạng này đã giúp xe ô tô điện và sắp tới là giao
thông không người lái (self-driving) thương mại hóa; giúp
cho người tiêu dùng ở Mỹ hay châu Âu có thể dễ dàng
thay đổi nhà cung cấp điện, gây sức ép lớn về giá và chất
lượng dịch vụ. Dầu khí vừa gặp phải sức ép về thị trường,
cần cắt giảm chi phí và sản xuất hiệu quả hơn, đồng thời
cần thích nghi với bối cảnh năng lượng và các dịch vụ đi
cùng sẽ thông minh hơn, tích hợp nhiều hơn trong nền
kinh tế số. Thực tế trong thời gian qua, các công ty dầu khí
đã áp dụng các giải pháp số hóa (digitalisation), tuy nhiên
giá trị mang lại sẽ lớn nhất khi triển khai đồng bộ việc số
hóa, sử dụng, phân tích.
Bước đi không thành công của BP vào lĩnh vực năng
lượng tái tạo đầu những năm 2000 là bài học cho các công
ty dầu khí. Tuy nhiên, công nghệ, chi phí và thị trường đã
khác rất nhiều vào thời điểm hiện nay. Suất đầu tư cho
điện mặt trời và pin giảm trung bình tới gần 14%/năm
trong giai đoạn 2010 - 2020 (điện gió giảm khoảng 5%) và
được dự báo sẽ tiếp tục giảm trong giai đoạn 2020 - 2040
[26]. Nhiều dự án năng lượng tái tạo như: điện gió, điện
mặt trời hiện nay đã có thể cạnh tranh trực tiếp với các dự
án điện than/điện khí truyền thống (thậm chí với cả một
số nhà máy đã hoạt động/khấu hao). Thách thức và cũng
là bài toán chiến lược đặt ra cho các công ty dầu khí là
dịch chuyển sang hệ thống năng lượng mới này và phát
huy tốt nhất lợi thế cạnh tranh của các tài sản vô hình và
hữu hình đã xây dựng trong thời gian dài vừa qua. Các
IOC với tiềm lực tài chính lớn đang triển khai đồng loạt từ
nghiên cứu phát triển cho tới dự án thương mại về năng
lượng tái tạo. BP, Royal Dutch Shell đang vận hành các dự
án điện gió ngoài khơi lớn ở Mỹ và châu Âu. Điện gió ngoài
khơi tận dụng tốt tiềm lực tài chính, kinh nghiệm quản lý
dự án, cũng như tài sản, kinh nghiệm lắp đặt, vận hành
bảo dưỡng các công trình ngoài khơi của công ty dầu khí.
Thậm chí Dong Energy (Đan Mạch) đã chuyển hoàn toàn
sang đầu tư, vận hành các dự án điện gió và đổi tên thành
Orsted [27]. Tuy thận trọng hơn, các IOC cũng rất tham
vọng và quyết tâm thử sức với nhiều mảng khác nhau
Trong lĩnh vực thượng nguồn, Repsol đã kết hợp với
IBM phát triển phần mềm Excalibur, sử dụng trí tuệ nhân
tạo (AI) để so sánh, đánh giá các mỏ tiềm năng, cho thấy
cải thiện lớn so với các phương pháp truyền thống về tỷ lệ
thành công và thời gian tính toán [28]. BP cũng đầu tư lớn
choviệcsốhóavàquảnlýtậptrunghàngnghìnmỏtrênthế
giới, tạo cơ sở dữ liệu lên tới 1 petabyte (1 triệu gigabyte);
hỗ trợ việc sử dụng các phần mềm như Argus để theo dõi,
đánh giá động thái mỏ trực tuyến, cũng như sẵn sàng ứng
DẦU KHÍ - SỐ 7/2020
11
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NĂNG LƯỢNG
dụng AI từ các start-up mà BP liên tục đầu tư trong thời
gian qua (Beyond Limits hay Belmont Technology) [29].
Schlumberger, Chevron và Microsoft hợp tác đẩy mạnh
phát triển phần mềm DELFI của Schlumberger trên nền
tảng điện toán đám mây Microsoft Azure [30], là hướng đi
khác so với phát triển độc lập nhưng cho thấy lĩnh vực tìm
kiếm, thăm dò, khai thác dầu khí đang chứng kiến sự thay
đổi lớn trong ứng dụng công nghệ thông tin.
[3] Lawrence Freedman, Strategy: A history. Oxford
University Press, 2013.
[4] Hồ Chí Minh, Toàn tập (Tập 8). Nhà xuất bản
Chính trị Quốc gia - Sự thật, 2011, tr. 555.
[5] Michael E.Porter, On competition. Harvard
Business Review Press, 2008.
[6] McKinsey Quarterly, “What strategists need: A
meeting of the minds”, 2014.
Đối với hoạt động sản xuất ở thượng nguồn (giàn khai
thác ngoài khơi) hoặc trung và hạ nguồn (hệ thống đường
ống, nhà máy lọc hóa dầu), việc sử dụng robot, phương
tiện bay không người lái (drone), cảm biến... kết hợp với AI
mang lại lợi ích lớn trong điều hành, bảo dưỡng trong khi
có thể tiết kiệm chi phí nhân công, máy bay và tăng cường
an ninh, an toàn [31]. Ngay cả lĩnh vực thương mại cũng
có thể sớm thay đổi hoàn toàn với giao dịch thông qua
chuỗi khối (blockchain) như hệ thống Vakt đang được các
doanh nghiệp (như BP, Royal Dutch Shell, Equinor, Gunvor,
Mercuria, ABN Amro, ING…) thử nghiệm phát triển [32].
Cũng giống như với năng lượng tái tạo, các công ty dầu
khí đang coi cách mạng công nghiệp 4.0 là chiến lược
quan trọng và không thể bỏ qua, cần nhanh chóng thử
nghiệm và sẵn sàng mở rộng quy mô khi phù hợp.
[7] Harvard Business Review, HBR's 10 must reads on
strategy, 2011.
[8] James Allen, “The changing nature of strategy:
Reflections on thirty years”, Bain & Company, 2019.
[9] Jim Collins, Good to great: Why some companies
make the leap and others don't. Harper Business, 2001.
[10]Eric Schmidt and Jonathan Rosenberg, “How
Google works”, Grand Central Publishing, 2017.
[11] Satya Nadella, Greg Shaw, Jill Tracie Nichols, and
Bill Gates, Hit Refresh: The quest to rediscover Microsoft's soul
and imagine a better future for everyone. Harper Business,
2017.
[12] Paul Stevens, “International oil companies - The
death of the old business model”, Chatham House, 2016.
4. Kết luận
Chiến lược là vấn đề rất “nóng” đối với các công ty
dầu khí khi bối cảnh và thậm chí “luật chơi” đã thay đổi.
Chuyển dịch năng lượng là xu thế tự nhiên mà chính các
công ty dầu khí đã mang tới và gặt hái thành công khi dầu
thay thế than, hay khí thiên nhiên nổi lên như một nguồn
năng lượng sạch hơn trong giai đoạn hiện nay. Trong xu
thế chuyển dịch năng lượng, các công ty dầu khí cần tập
trung rà soát, điều chỉnh chiến lược trong bối cảnh sản
phẩm, dịch vụ về năng lượng; yêu cầu của xã hội về an
ninh, môi trường; phương pháp quản trị, sản xuất đã và
đang có sự chuyển biến rất lớn.
[13] Matt Phillips and Clifford Krauss, “American
oil drillers were hanging on by a thread. Then came the
virus”, New York Times, 20/3/2020. [Online]. Available:
environment/coronavirus-oil-companies-debt.html.
[14] David Sheppard, Myles McCormick, Anjli Raval,
Derek Brower, and Hudson Lockett, “US oil price below
zero for first time in history”, Financial Times, 21/4/2020.
[Online].
Available:
a5292644-958d-4065-92e8-ace55d766654.
[15] Oliver Milman, “Earth just had hottest January
since records began, data shows”, The Guardian,
com/environment/2020/feb/13/january-hottest-earth-
record-climate-crisis.
Tài liệu tham khảo
[1] Christopher Sell, “How the pandemic wiped out
oil demand around the world”, Bloomberg, 9/4/2020.
articles/2020-04-09/how-the-pandemic-wiped-out-oil-
demand-around-the-world.
[16] Graham Readfearn, “Antarctica logs hottest
temperature on record with a reading of 18.3C”, The
theguardian.com/world/2020/feb/07/antarctica-logs-
hottest-temperature-on-record-with-a-reading-of-183c.
[2] David Sheppard, Anjli Raval, and Hudson Lockett,
“Oil price crashes 30% as markets open”, Financial Times,
content/dab75720-618a-11ea-a6cd-df28cc3c6a68.
[17] Billy Nauman, “Sharp rise in number of
DẦU KHÍ - SỐ 7/2020
12
8 trang
16/04/2022
3340
Bạn đang xem tài liệu "Chiến lược các công ty dầu khí - Thách thức trước biến động và khủng hoảng", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- chien_luoc_cac_cong_ty_dau_khi_thach_thuc_truoc_bien_dong_va.pdf
