Bài giảng Kỹ năng ra quyết định (Mới)

KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH

•

I/ KHÁI NIỆM CHUNG

1. Khái niệm

•

Ra quyết định liên quan đến giải quyết vấn đề và giải quyết vấn

đề cần phải ra quyết định. Vì vậy không cần thiết phải tách hai từ

này ra. Chúng ta sẽ đồng thời xem xét việc giải quyết vấn đề và

việc ra quyết định.

•

Nhà quản trị luôn luôn ra quyết định, và ra quyết định là một trong

những kỹ năng chủ yếu của nhà quản trị. Bạn luôn luôn được

mời ra quyết định và thực hiện quyết định. Chất lượng và kết quả

của quyết định của bạn có khả năng ảnh hưởng tích cực hoặc

tiêu cực đến nhân viên và tổ chức của bạn. Điều chủ yếu là bạn

phải biết tối đa hóa khả năng ra quyết định của bạn nếu bạn

muốn trở thành một thà quản trị thực sự có hiệu quả.

2. Phân loại:

•

Quyết định theo chuẩn : các quyết định có tính hằng

ngày, dựa vào qui trình có sẵn, đã hình thành tiền lệ.

•

Quyết định cấp thời.

Quyết định có chiều sâu : cần suy nghĩ, ra kế hoạch.

•

Ví dụ



Chuyến bay đến trễ. Giám đốc hãng hàng không

Vietnam Airlines phải gặp hành khách và quyết định

xem nên để họ chờ / cho họ về nhà. (cấp thời)



Mua 1 máy in cho cô thư ký đánh máy vi tính. (theo

chuẩn)

Mua 10 máy vi tính cho các nhân viên gồm 6 kỹ sư &

4 cô thư ký. (có chiều sâu)

2.1 Quyết định theo chuẩn

•

Quyết định theo chuẩn bao gồm những quyết định hàng ngày

theo lệ thường và có tính chất lặp đi lặp lại. Giải pháp cho những

quyết định loại này thường là những thủ tục, luật lệ và chính sách

đã được quy định sẵn. Quyết định loại này tương đối đơn giản do

đặc tính lặp đi lặp lại của chúng. Bạn có khuynh hướng ra những

quyết định này bàng cách suy luận logic và tham khảo các qui

định có sẵn. Vấn đề có thể phát sinh nếu bạn không thực hiện

theo đúng các qui tắc sẵn có.

•

Dĩ nhiên là có những quyết định theo chuẩn không được trực tiếp

giải quyết bằng những qui trình của tổ chức. Nhưng bạn vẫn có

khuynh hướng ra những quyết định loại này gần như một cách tự

động. Vấn đề thường chỉ nẩy sinh nếu bạn không nhạy cảm và

không biết tác động đúng lúc. Một lời cảnh giác cho bạn : không

nên để những quyết định theo chuẩn trở thành những chứng cứ

biện hộ cho những quyết định cẩu thả hoặc tránh né.

2.2 Quyết định cấp thời

•

Quyết định cấp thời là những quyết định đòi hỏi tác

động nhanh và chính xác và cần phải được thực hiện

gần như tức thời.

•

Đây là loại quyết định thường nảy sinh bất ngờ không

được báo trước và đòi hỏi bạn phải chú ý tức thời và

trọn vẹn.

Tình huống của quyết định cấp thời cho phép rất ít

thời gian để hoạch định hoặc lôi kéo người khác vào

quyết định.

2.3 Quyết định có chiều sâu

•

Quyết định có chiều sâu thường không phải là những quyết định

có thể giải quyết ngay và đòi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo

luận và suy xét. Đây là loại quyết định thường liên quan đến việc

thiết lập định hướng hoạt động hoặc thực hiện các thay đổi.

Chúng cũng là những quyết định gây ra nhiều tranh luận, bất

đồng và xung đột. Những quyết định có chiều sâu thường đòi hỏi

nhiều thời gian và những thông tin đầu vào đặc biệt. Điểm thuận

lợi đối với quyết định loại này là bạn có nhiều phương án và kế

hoạch khác nhau để lựa chọn.

•

Quyết định có chiều sâu bao gồm quá trình chọn lọc, thích ứng,

và sáng tạo hoặc đổi mới. Việc chọn lọc từ những phương án

của quyết định cho phép đạt được sự thích hợp tốt nhất giữa

quyết định sẽ được thực hiện và một số giải pháp đã được đem

thực nghiệm. Tính hiệu quả của bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn

quyết định, quyết định này phải được chấp thuận nhiều nhất, sinh

lợi và hiệu quả nhất.

2.3 Quyết định có chiều sâu

•

Quá trình thích ứng buộc bạn phải biết kết hợp những giải pháp

đã được thực nghiệm với một số giải pháp mới và sáng tạo hơn.

Bạn phải có khả lăng kiểm tra và rút ra những bài học kinh

nghiệm trên những công việc đã thành công và kết hợp điều đó

với một chút cải tiến.

•

Các quá trình đổi mới buộc bạn phải có những am hiểu đầy đủ

những diễn tiến phức tạp và sáng tạo khi ra quyết định. Bạn cần

đến những kỹ năng này để giải quyết những tình huống quan

trọng, thông thường là khó hiểu và không thể dự đoán trước

được, những tình huống này đòi hỏi phải có những giải pháp

mới.

Quyết định có chiều sâu là loại quyết định có thể làm gia tăng

(hoặc làm giảm giá trị) hình ảnh và tính hiệu quả về mặt quản tri

của bạn.

II. Mô hình ra quyết định

1. Xác định vấn đề.

2. Phân tích nguyên nhân

3. Đưa ra các phương án / giải pháp

4. Chọn giải pháp tối ưu.

5. Thực hiện quyết định.

6. Đánh giá quyết định.

1. Xác định vấn đề

•

Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra

được rằng vấn đề đang tồn tại đòi hỏi một quyết định.

•

Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy

chắc chắn là quyết định mà bạn sắp đưa ra thật sự là

quyết định mà bạn phải làm. Nếu không là như vậy thì

bạn hãy để mặc vấn đề.

Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi

người rất rộng lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn,

và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn

đề ấy!

1.1 Nhận biết vấn đề

•

Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang

tồn tại và điều mà bạn cho là “tiêu biểu”.

•

Xem xét nối quan hệ nhân - quả.

Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra

được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết

đúng bản chất của tình huống ra quyết định.

•

Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.

1.1 Nhận biết vấn đề

•

Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể

là một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề.

•

Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó

không diễn ra như kế hoạch.

Chú ý các vấn đề xảy ra có tình chất lặp đi lặp lại.

Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn

đề một cách đầy đủ.

1.1 Nhận biết vấn đề

•

Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ :

•

Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của

họ đối với công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với

các đồng nghiệp và ban quản lý.

•

Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều

này phản ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới.

Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối

thủ hoặc người khác đang làm.

1.1 Nhận biết vấn đề

•

Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống

“thực”, và hiểu rthững nguyên nhân của nói thì bạn

phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của

bạn. Quyết định xem có phải :

•

Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không

đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).

Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày

khác.

•

Thử kiểm tra vấn đề.

Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều

quyết định hơn.

1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định

vấn đề

•

Thành kiến thiên lệch do nhận thức :



Bảo thủ

Ảnh hưởng chính trị bởi người khác

Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với

một khía cạnh khác nhau.

•

Kỷ năng phân tích kém :



Không rõ những gì đang xảy ra hay gán cho cho nó

1 vấn đề gì đó.



Thiếu thời gian.

Tình huống phức tạp.

Coi giải pháp là vấn đề.

1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả

•

Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.

Xem xét các mối quan hệ nhân quả.

•

Thảo luận tình huống với các đồng sự.

Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.

Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi

chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề.

•

Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những

bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.

Sử dụng công nghệ thông tin.

2. Phân tích các nguyên nhân

•

Tập hợp các dữ liệu về tình huống.

Xác định phạm vi vấn đề.

•

Ước lượng hậu quả của vấn đề.

Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các

giải pháp của vấn đề.

2. Phân tích các nguyên nhân

•

Tập hợp dữ liệu về tình huống

•

Điều rày đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý

kiến. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với

nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị

ảnh hưởng bởi xúc cảm.

•

Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp

cho vấn đề. Trên thực tế bạn sẽ không thể nào tập

hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải

biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất.

2. Phân tích các nguyên nhân

•

Xác định phạm vi của vấn đề

•

Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng

ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên ?

Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ

thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có

thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm

giải pháp.

•

Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và

đe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài

nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định

phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có

liên quan.

2. Phân tích các nguyên nhân

•

Xác định hậu quả của vấn đề

•

Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để

thấy có phải phân tích thêm nữa hoặc nhận thêm

nguồn lực nữa hay không ?