Các phương pháp đánh giá nhân viên

CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

Đánh giá nhân viên là việc xem xét nhìn nhận lại những việc mà các nhân viên đã làm. Đánh giá

phẩm chất, hiệu quả làm việc và trình độ chuyên môn của họ. Nếu nhà quản lý có cách đánh giá

đúng đắn, sáng suốt, đúng người sẽ khuyến khích những người đã làm tốt cố gắng duy trì, phấn

đấu để tốt hơn. Những người chưa tốt thì phấn đấu để đạt tốt. Nếu làm được như vậy thì doanh

nghiệp sẽ có một đội ngũ nhân viên giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ và phẩm chất đạo đức. Họ là

lực lượng góp phần đưa doanh nghiệp đi lên, cạnh tranh với thị trường trong và ngoài nước.

Phương pháp đánh giá nhân viên thì nhiều, nhưng về bản chất thì có thể chia làm 3 nhóm:

• Đánh giá phẩm chất cá nhân

• Đánh giá hành vi

• Đánh giá theo kết quả cuối cùng.

Đánh giá theo phẩm chất:

Ưu điểm:

• Rẻ khi xây dựng

• Dễ sử dụng

• Có các thông tin cụ thể về các phẩm chất của nhân viên.

Nhược điểm:

• Không rõ ràng, rất dễ có sai lệch khi đánh giá

• Dễ thiên vị

• Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc

• Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả công việc

• Không hữu ích cho tư vấn với người lao động

• Không hữu ích cho việc trao phần thưởng

• Không hữu ích cho việc đề bạt

Đánh giá theo hành vi:

Ưu điểm:

• Sử dụng các yếu tố thực hiện cụ thể

• Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.

• Rất hữu ích cho việc cung cấp các thông tin phản hồi.

• Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

Nhược điểm:

• Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện.

• Có thể rất tốn kém để phát triển.

• Có những tiềm năng của sai lệch khi cho điểm.

Đánh giá theo kết quả công việc:

Ưu điểm:

• Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá.

• Loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên vị.

• Tạo ra sự linh hoạt.

• Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.

• Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục tiêu của tổ chức.

• Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

Nhược điểm:

• Rất tốn thời gian để xây dựng và thực hiện

• Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách

• Không khuyến khích sự hợp tác

• Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ.

Về cách thực hiện so sánh để đánh giá cũng có 2 phương pháp:

• So sánh tương đối

• So sánh tuyệt đối.

So sánh tương đối:

Ưu điểm:

Buộc người đánh giá phải tìm ra sự khác biệt về kết quả giữa các nhân viên thông qua việc xếp

hạng họ.

Nhược điểm:

• Không rõ khoảng cách khác biệt.

• Không cung cấp các thông tin tuyệt đối về ưu nhược điểm của nhân viên

So sánh tuyệt đối:

Ưu điểm:

• Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm

• Thông tin phản hồi cụ thể và hữu ích

• Tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa nhân viên

Nhược điểm:

• Xu hướng bình quân hóa

• Khó xác định các mức chuẩn

Lựa chọn phương pháp hay cách thức đánh giá nào là tùy thuộc vào mục tiêu, điều kiện cho

phép sự đánh giá.

Sử dụng các phương pháp đánh giá

Phương pháp

Tuyệt đối

Tương đối

Phẩm chất

Hành vi

Mục tiêu hành chính

Mục tiêu phát triển

Mục tiêu điều hành

0

++

+

-

0

-

0

+

Kết quả

0

++

Một số phương pháp đánh giá nhân viên.

1/ Phương pháp bảng điểm:

Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Theo

phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện

công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm …

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình

hình thực hiện công việc của nhân viên đó.

Phương pháp đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt nam.

Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính áng

chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa.

Phương pháp đánh giá này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng

yếu tố rồi tổng hợp lại:

2/ Phương pháp xếp hạng luân phiên:

Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh

giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại)

theo từng khía cạnh. Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn.

Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá.

Nhận xét: Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng chừng.

(Đây là phương pháp đánh giá tương đối).

3/ Phương pháp so sánh từng cặp:

Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên

tắc sau đây:

• Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm

• Nếu hơn được 2 điểm

• Nếu kém hơn thì nhận điểm

Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh

từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10

– 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài

ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp

xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc

ít khi được xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà hiệu

quả công việc của họ khá giống nhau.

4/ Phương pháp phê bình lưu giữ:

Phương pháp này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong

việc thực hiện công việc của nhân viên. Nghĩa là những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc

rất yếu sẽ được đánh giá riêng.

Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn của nhân viên để nhắc nhở

động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm.

5/ Phương pháp quan sát hành vi:

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên.

Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân

viên mà anh ta quan sát được. Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành

vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân

viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra.

Ưu điểm:

• Thấy rõ được các hành vi của nhân viên

• Giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không giảm

được sai lầm do quan sát).

Nhược điểm:

• Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.

• Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.

• Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi

yếu kém của mình.

6/ Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO):

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho

nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau:

1. Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu

lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn

thành.

2. Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó

mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp

những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình.

3. Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc

theo đuổi mục tiêu.

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi

hơn việc đánh giá họ. MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động. Trong

bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất

lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.

Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm

tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi

vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của

người quản lý.

Những hạn chế của Quản trị mục tiêu đã cản trở những cố gắng áp dụng nó. Ở Việt nam hầu như

chưa có doanh nghiệp nào áp dụng phương pháp MBO.

7/ Phương pháp đánh giá bằng định lượng:

Ở phương pháp này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt mức

độ quan trọng cho các tiêu thức. Trình tự thực hiện như sau:

Bước 1: Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu đối với năng lực thực

hiện công việc của nhân viên trong từng loại công việc.

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu (Ký hiệu là R). Đơn giản nhất là ta sử

dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.

Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hiện công việc thực hiện của

nhân viên.

Mỗi nhóm yêu cầu được chia làm 5 mức độ: Xuất sắc, Khá, trung bình, yếu, kém.

Mức độ kém thể hiện nhân viên hoàn toàn không đáp ứng được yêu cầu thực hiện công việc, có

thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm.

Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng

cho điểm 9 – 10.

Ở mỗi mức độ nên có các minh họa cụ thể cho nhân viên hiểu được thế nào là xuất sắc, khá, trung

bình, yếu, kém.

Trung bình

Xuất sắc (9 –10)

Khá (7- 8)

Yếu (3-4)

Kém (1-2)

(5-6)

Kiến

thức

Biết được nguyên nhân Phân biệt được sự Biết hướng Biết cách sử Không

nắm

khác biệt về giá cả của khác biệt giữa các dẫn cho dụng các loại được cách sử

hiểu biết các loại hàng tương tự mặt hàng tương khách hàng hàng

chung về về mẫu mã, chất lượng tự về mẫu mã, cách sử dụng quầy

trong dụng của nhiều

một loại hàng trong

hàng hóa Hiểu tính năng, tác chất lượng một các loại hàng cách thô thiển quầy.

dụng và cách thức sử cách rõ ràng.

dụng các loại hàng

Khả

năng

giao

Biết được sự ưa thích Mềm mỏng, vui Ít niềm nở Tỏ ra khó Thường xảy ra

của các nhóm khách vẻ với khách mời chào chịu công tranh cãi với

hàng khác nhau & biết hàng, biết cách khách hàng khai đối với khách

hàng

dịch với cách hướng dẫn khách. kiềm chế bản

khách Vui vẻ, cởi mở với thân, bình tĩnh

những khách nóng tính. Bị

hàng khó tính khách

hàng

khách hàng, làm cho đối với khách

khách hàng thoải mái, hàng khó tính,

nhiều lần phàn

nàn

tin tưởng.

nóng nảy

Khả

Tính toán, giao dịch Tính toán giao Tính

toán Tính

toán Thường xảy ra

năng

nhanh, chính xác

dịch chính xác

giao

dịch chậm,đôi khi nhầm lẫn mất

xác, còn xảy ra mát

tính toán

về tiền

bạc

chính

nhưng tốc độ nhầm lẫn nhỏ

chậm

Trung bình

(5-6)

Xuất sắc (9 –10)

Khá (7- 8)

Yếu (3-4)

Kém (1-2)

Khả

Cân đong, đo đếm Cân đong, đo Cân đong đo Cân đong, đo Hay nhầm lẫn,

nhanh, chính xác, bao đếm, bao hàng đếm bao hàng đếm chậm, lề chậm chạp, để

năng

phục vụ hàng đẹp, nhanh

chính xác, tốc độ chính xác, tốc mề.

bình thường độ chậm

khách hàng bỏ

đi

Ngay

thẳng có của cửa hàng và khách đong, đo đếm đầy sót nhỏ trong sự nhầm lẫn của khách hàng

lương hàng. Nhặt được của đủ, chính xác việc cân đo, của khách và cân đong

đếm cho hàng cố tình không đầy đủ

khách hàng lờ đi

Có ý thức bảo vệ tài sản Tính toán, cân Đôi khi có sơ Phát hiện ra Tính gian tiền

tâm

rơi, quên trả lại cho

khách hàng

Khả

Bố trí gọn gàng, trật tự, Bố trí gọn gàng Việc bố trí Bố trí tốn Bố trí lộn xộn,

năng tổ dễ thấy, và hấp dẫn dễ phục vụ

cho phục vụ nhiều

nhưng không tích.

ngăn nắp và bày

diện chồng chéo, bỏ

Hàng quên mặt hàng

không

chức sắp khách hàng

xếp quầy

hàng

không

dẫn

hấp đẹp mắt

khách

hàng

Khả

Ghi chép nhanh, rõ Ghi đầy đủ chính Ghi đầy đủ Ghi chép lộn Đánh mất sổ.

năng ghi ràng đầy đủ và chính xác, rõ ràng

chính

xác xộn, không rõ Thường xảy ra

chép sổ xác

nhưng mất ràng, đôi khi nhầm lẫn

sách

nhiều

thời bỏ sót

gian

Trung bình

(5-6)

Xuất sắc (9 –10)

Khá (7- 8)

Yếu (3-4)

Kém (1-2)

Khả

Có khả năng thuyết Biết thuyết phục Tỏ ra khó Không có khả Thường mua

phục người mua với giá khách hàng chịu khi năng thuyết bán hớ

năng

mặc cả có lợi nhất

khách hàng phục KH

năn nỉ bớt giá

Sức

Có khả năng làm việc Bảo đảm đủ thời Bảo đảm qui Thường tỏ ra Thường nghỉ vì

với cường độ cao, làm gian làm việc, có định thời gian mệt mỏi về lý do sức khỏe.

khỏe

thêm giờ

thể làm thêm giờ làm

không có khả công đủ

năng làm việc

căng

việc, cuối ca, ngày Luôn mệt mỏi,

lờ đờ trong

công việc

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên:

Một nhân viên có thể đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, khá ở yêu cầu khác.

Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa theo nguyên

tắc: Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu nào thì nhân viên đó sẽ bị đánh giá chung là

kém và có thể bị cho nghỉ việc.

Phổ biến kết quả đánh giá:

Có những cách thức sau đây để phổ biến kết quả việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:

• Các báo cáo chính thức

• Phỏng vấn

Phỏng vấn ngày nay vừa là một cách thức để phổ biến kết quả đánh giá một cách chính thức nhưng

đồng thời qua đó cũng là một phương pháp đánh giá.

Khi việc đánh giá được tiến hành vì mục đích hành chính, các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng

để giao tiếp với nhân viên về kết quả của quá trình đánh giá (ví dụ tăng lương, đề bạt, thải hồi ).

Khi việc đánh giá hiệu quả được tiến hành vì mục tiêu phát triển, các cuộc phỏng vấn đánh giá

được dùng để đánh giá hiệu quả, củng cố các hành vi mong muốn, vạch ra những yếu kém và xây

dựng kế hoạch để cải thiện.

Tốt nhất là nên tiến hành hai cuộc phỏng vấn riêng cho các mục đích này.

Có 3 cách thức tiến hành phỏng vấn đánh giá hiệu quả: trao đổi, nói và nghe, giải quyết vấn đề.

1. Trao đổi (“nói và giải thích”): Thuyết phục là cách thức được các nhà quản lý sử dụng nhiều

nhất. Cách thức này bao gồm trao đổi với nhân viên kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của họ,

sau đó động viên, thuyết phục họ thực hiện kế hoạch cải thiện. Nhà quản lý sử dụng biện pháp

này tác động tới nhân viên như một người đánh giá với giả định rằng nhân viên đó sẵn sàng

sửa chữa những khuyết điểm nếu như anh ta được biết về điều đó.

2. Nói và nghe: Nhà quản lý cũng hành động như một người xét xử, nhưng trong trường hợp này

nhà quản lý cũng khuyến khích những thông tin ngược chiều từ nhân viên. Nhà quản lý vận

dụng biện pháp nghe tích cực và phản ứng lại hoặc chỉnh lại cách nhìn của nhân viên, điều này

làm giảm cảm giác chống đỡ của nhân viên và khuyến khích mong muốn sửa chữa.

3. Giải quyết vấn đề: Cách thức này ít được các nhà quản lý áp dụng. Mục đích của cách thức

này là khuyến khích sự phát triển của nhân viên bằng cách thảo luận về những điều cản trở

nhân viên đạt được hiệu quả mong muốn. Với cách này, nhà quản lý tác động như một người

giúp đỡ hơn là một người xét xử. Nhà quản lý nghe, phản xạ lại hoặc chấn chỉnh lại cách nhìn

của nhân viên và làm việc với nhân viên để xây dựng lại các biện pháp khắc phục các trở ngại

đó. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản ứng của nhân viên đối với việc kiểm tra hiệu quả

thuận lợi nhất nếu sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề.

8/Tiến hành phỏng vấn

Nên làm

Không nên

Khuyến khích

1. Chuẩn bị trước

1. Thuyết giảng người lao động. 1.Đề nghị tự đánh giá

2. Chú trọng vào việc thực hiện và 2. Trộn lẫn các kết quả đánh giá 2. Mời gọi sự tham gia

phát triển

với các chủ đề lương bổng, thăng

tiến.

3. Chọn các bước cụ thể để thực hiện 3. Chỉ tập trung vào các khuyết 3. Thể hiện sự đánh giá

việc hoàn thiện

điểm

cao

4. Quan tâm đến vai trò của nhà quản 4. "Chiếm diễn đàn ”

lý đối với việc thực hiện của người

lao động

4. Tối thiểu hóa sự phê

phán

5. Chú trọng vào việc thực hiện 5. Phê phán quá mức các sai lầm 5. Thay đổi hành vi chứ

nhiệm vụ trong tương lai

không thay đổi con

người

6. Cảm thấy sự cần thiết phải nhất 6. Chú trọng vào việc

trí trên mọi phương diện

giải quyết vấn đề

7. Hỗ trợ

8. Thiết lập các mục tiêu

9. Liên tục, kịp thời

Phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân viên được phép tham gia tích

cực và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham gia đó làm tăng

sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình đánh giá và người tiến hành đánh giá.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn khi người quản lý là người chịu đựng không quá phê

phán. Sự chịu đựng, mềm mỏng của người quản lý làm cho nhân viên dễ dàng tiếp thu ý kiến đóng

góp của nhà quản lý trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó. Hơn thế nữa, sự phê phán còn có

thể làm hạn chế hiệu quả trong tương lai.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục tiêu về

hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở ngại.

Vai trò của nhà quản lý trong phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá là cực kỳ quan trọng. Thông

qua việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ ảnh hưởng tới động cơ và hiệu quả công việc tương lai

của nhân viên, mà họ còn tác động tới thái độ của nhân viên đối với quá trình đánh giá và cả quá

trình quản lý nói chung.