Bài giảng Nghệ thuật lãnh đạo - Chương 1: Bản chất lãnh đạo
Khóa 31 tháng 8/2008
Chương 1
BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO
Lãnh đạo từ lâu đã là chủ đề quan tâm của các nhà triết học, và lịch sử học, nhưng các
nghiên cứu khoa học thực sự về lãnh đạo chỉ mới bắt đầu từ thế kỷ 20. Các học giả và các
nhà nghiên cứu trên thế giới đã đưa ra hơn 350 định nghĩa khác nhau cho thuật ngữ lãnh
đạo, tuy nhiênlãnh đạo vẫn là “một trong những hiện tượng ít được hiểu biết và quan sát
nhất”1 Việc định nghĩa lãnh đạo đã là một vấn đề phức tạp và khó hiểu chủ yếu bởi vì
lãnh đạo tự nó vốn đã rất phức tạp. Tuy nhiên, cho tới nay bản chất quan trọng của lãnh
đạo đã sáng tỏ hơn nhiều, nó được xem như là một sự ảnh hưởng mạnh mẽ và thực sự
trong các tổ chức cũng như xã hội.
1. ĐỊNH NGHĨA LÃNH ĐẠO
Theo cách hiểu đơn giản nhất, lãnh đạo là mối liên hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh
đạo và những người phục tùng có mong muốn về các thay đổi và các kết quả thực sự
phản ánh mục đích mà họ đã chia sẻ.2 Trong khái niệm lãnh đạo này, chúng ta quan tâm
đến ba điểm chính:
Trước hết, lãnh đạo là mối liên hệ ảnh hưởng xuất hiện giữa những con người khao khát
những thay đổi quan trọng và những thay đổi phản ánh mục đích đã được chia sẻ. Những
người ảnh hưởng lẫn nhau trong mối liên hệ này bao gồm những người lãnh đạo và người
phục tùng. Sự ảnh hưởng phản ánh mối liên hệ không thụ động giữa những con người, nó
là sự tác động đa chiều, không cưỡng bức. Lãnh đạo là một quan hệ thuận nghịch chứ
không phải là những gì mà người lãnh đạo muốn làm với người phục tùng. Như vậy,
trong hầu hết các tổ chức, các cán bộ cấp trên ảnh hưởng đến cấp dưới, nhưng những
người dưới quyền cũng ảnh hưởng đến cán bộ cấp trên.
Thứ hai, lãnh đạo là ảnh hưởng đến con người dẫn đến sự thay đổi hướng về tương lai
mong đợi. Lãnh đạo có nghĩa là việc tạo ra thay đổi chứ không phải duy trì nguyên trạng.
Con người trong mối liên hệ ảnh hưởng của khái niệm lãnh đạo họ cần những thay đổi
quan trọng. Hơn nữa, các thay đổi cần thiết không phải từ phía những người lãnh đạo mà
nó là sự phản ánh các mục đích được những người lãnh đạo và người phục tùng cùng
chia sẻ. Sự thay đổi hướng đến kết cục mà cả người lãnh đạo lẫn những người phục tùng
đều mong muốn. Một tương lai mong đợi hay mục đích được chia sẻ luôn là nguồn động
viên cả người lãnh đạo lẫn người phục tùng.
Thứ ba, lãnh đạo là một hoạt động của con người và phân biệt với công việc hành chính
giấy tờ hay các hoạt động hoạch định. Lãnh đạo xuất hiện giữa những con người, và tuyệt
nhiên không phải là điều gì đó phải làm với con người. Lãnh đạo bao gồm con người, do
nói đến lãnh đạo có nghĩa là phải có những người phục tùng. Một cá nhân thành đạt đến
tuyệt đỉnh như nhà khoa học, nhạc sĩ, vận động viên điền kinh có thể không phải nhà lãnh
đạo theo cách mà chúng ta đã định nghĩa, trừ khi họ có những người phục tùng. Các nhà
lãnh đạo là một phần quan trọng quá trình lãnh đạo, và những người lãnh đạo đôi khi
1 James MacGregor Burns, Leadership (New York: Harper & Row, 1978), 2.
2 Joseph C. Rost and Richard A. Barker, “Leadership Education in Colleges: Toward a 21st Century
Paradigm,” The Journal of Leadership Studies 7, no. 1 (2000): 3–12
Trang 1
Khóa 31 tháng 8/2008
cũng là những người phục tùng. Người lãnh đạo tốt phải biết phục tùng, và họ phải làm
gương cho người khác. Điều đáng chú ý hay có ý nghĩa là con người – cả nhà lãnh đạo
lẫn người phục tùng - phải tập hợp một cách tích cực trong việc theo đuổi sự thay đổi
hướng đến tương lai mong muốn. Mỗi người sẽ chịu trách nhiệm cá nhân để đạt được
tương lai mong muốn.
Đôi khi chúng ta mắc phải một định kiến sai lầm cho rằng những người lãnh đạo ở trên
người khác, khác người khác. Song trên thực tế, những phẩm chất cần thiết cho người
lãnh đạo hữu hiệu lại cũng là những phẩm chất cần thiết đối với người phục tùng hữu
hiệu.3 Những người phục tùng hữu hiệu suy nghĩ và thực hiện nhiệm vụ với nghị lực và
lòng nhiệt tình của mình. Họ tận tâm với điều gì đó nằm ngoài lợi ích bản thân, và họ
dũng cảm đứng lên vì điều mà họ tin tưởng. Những người phục tùng hữu hiệu không phải
là “người chỉ biết vâng lời”, phục tùng một cách mù quáng một người lãnh đạo. Những
người lãnh đạo hữu hiệu và những người phục tùng hữu hiệu đôi khi ở trong cùng một
con người, đóng các vai trò khác nhau trong những khoảng thời gian khác nhau. Lý tưởng
nhất, lãnh đạo được chia sẻ giữa những người lãnh đạo và những người phục tùng, mỗi
người được gắn bó hoàn toàn và chấp nhận trách nhiệm ở mức độ cao hơn.
Hình 1. Các yếu tố liên quan đến khái niệm lãnh đạo
Ý định
Ảnh hưởng
Trách
nhiệm cá
nhân,
chính trực
Những
người ủng
hộ (phục
tùng)
Lãnh Đạo
Mục đích
được chia
sẻ
Thay đổi
Chúng ta không nên xem lãnh đạo như là gì đó quá sức to tát, và quan trọng hóa vấn đề,
như thế mội việc sẽ đơn giản hơn nhiều. Mỗi chúng ta sẽ tự tìm kiến các cơ hội lãnh đạo
và nhận ra quan hệ lãnh đạo giữa những người mà chúng ta tương tác. Có lẽ bạn cũng nên
xem chính bạn là người lãnh đạo, hoặc bạn biết rằng mình muốn trở thành nhà lãnh đạo.
Những người lãnh đạo có thể có mọi hình thức và tầm cỡ, và thậm chí nhiều nhà lãnh đạo
đang làm việc một cách âm thầm. Lãnh đạo đem lại những kết quả lớn lao lại thường bắt
đầu từ những điều nhỏ nhặt.
Có các cơ hội lãnh đạo ở quanh ta, nó liên quan đến ảnh hưởng và thay đổi hướng đến
mục tiêu, thành quả mong muốn. Không có lãnh đạo, các gia đình, các cộng đồng của
chúng ta cũng như các tổ chức của chúng ta sẽ sụp đổ từng mảnh. Những người lãnh đạo
3 Robert E. Kelley, “In Praise of Followers,” Harvard Business Review, (November–December 1988):
142–148.
Trang 2
Khóa 31 tháng 8/2008
tổ chức trong tương lai xuất hiện từ bất cứ đâu và khắp nơi, cứ thể như là họ luôn luôn có
mặt. Bạn có thể bắt đầu từ bây giờ, ở bất kỳ đâu, để rèn luyện sự lãnh đạo trong cuộc đời
mình. Lãnh đạo là một cách tư duy và hành động mỗi ngày để làm chút gì đó với danh
nghĩa hay vị trí chính thức trong một tổ chức. Hơn lúc nào hết, những người lãnh đạo
kinh doanh cần hiểu nguyên lý này trong thế giới của thế kỷ 21.
2. MÔ HÌNH NGƯỜI LÃNH ĐẠO MỚI
Thế giới ngày nay là thế giới của các tổ chức đang đổi thay nhanh chóng. Hàng loạt các
khái niệm mới xuất hiện, chẳng hạn, toàn cầu hóa; sự bãi bỏ các qui tắc; kinh doanh điện
tử; viễn thông; các nhóm ảo; khai thác ngoại lực… Con người trong các tổ chức đang
cảm nhận tác động của những điều như thế, cũng như rất nhiều các khuynh hướng khác
nữa, họ buộc phải thích ứng với những cách thức làm việc mới. Cùng với những thay đổi
người ta còn cảm nhận về những sự không chắc chắn về kinh tế, những vụ bê bối đạo
đức, và sự bất ổn liên quan đến chiến tranh và khủng bố. Các nhà lãnh đạo đang đối mặt
với thách thức quan trọng là giữ cho con người vững vàng, tập trung và động viên họ
hướng tới hoàn thành các mục tiêu một cách tích cực. Cần phải có những người lãnh đạo
mạnh mẽ để dẫn dắt con người vượt qua sự không chắc chắn và hỗn loạn trong những
thời kỳ thay đổi nhanh chóng.
Một số nhà lịch sử và các học giả khác tin rằng thế giới của chúng ta đang phải trải qua
một sự biến đổi sâu sắc hơn và rộng rãi hơn bất cứ gì đã trải qua từ buổi bình minh của
kỷ nguyên hiện đại và cách mạng công nghiệp 500 năm về trước. Các thay đổi môi
trường nhanh chóng tạo ra những sự dịch chuyển có tính nền tảng, tác động mạnh mẽ đến
các tổ chức và đặt ra những thách thức mới cho các nhà lãnh đạo.4 Những dịch chuyển
này thể hiện một sự quá độ từ mô hình truyền thống sang mô hình mới. Được mô tả trong
bảng 1.1
Bảng 1.1 : Thực tiễn mới của lãnh đạo
Mô hình cũ
Ổn định
Kiểm soát
Mô hình mới
Thay đổi và quản trị khủng hoảng
Trao quyền
Cạnh tranh
Cộng tác
Đồng nhất
Đa dạng
Tự cho mình là trung tâm
Anh hùng
Hướng đích cao hơn
Khiêm tốn
Một mô hình mới đó là thế giới quan được chia sẻ thể hiện một cách thức tư duy, nhận
thức và hiểu biết căn bản về thế giới. Tất nhiên, chúng ta còn chứng kiến nhiều nhà lãnh
đạo vẫn hoạt động với thế giới quan cũ, nhưng rõ ràng họ đang ngày càng trở nên kém
hiệu lực. Những nhà lãnh đạo thành công trong thế kỷ 21 sẽ đáp ứng với những phác thảo
của mô hình mới
2.1 Từ ổn định đến thay đổi và quản trị khủng hoảng
Trước kia, nhiều nhà lãnh đạo cho rằng nếu họ giữ cho mọi thứ ổn định, đừng nghiêng
ngả, tổ chức của họ sẽ thành công. Thế giới ngày nay trong sự vận động, và dường như
không có gì là chắc chắn nữa. Nếu các nhà lãnh đạo vẫn với cái nhìn ổn định chiếu vào
thế kỷ 21, giờ đây chắc chắn sẽ bị đảo lộn. Chúng ta hay xem xét một chuỗi những sự
4 13
Trang 3
Khóa 31 tháng 8/2008
kiện xảy ra ở đầu thế kỷ 21, có cả những điều mà hầu như người ta chưa bao giờ ngờ tới
trong suốt thế kỉ 20:
1. Sau một số năm tăng trưởng mạnh mẽ, bong bóng Internet nổ tung, dẫn đến thất bại
của nhiều công ty và sự đi xuống nhanh chóng của các chứng khoán công nghệ.
2. Những kẻ khủng bố sử dụng máy bay của hãng hàng không Hoa kì tấn công vào Lầu
Năm Góc và Trung Tâm Thương Mại Thế Giới tại New York cướp đi sinh mạng của
hàng ngàn người và hầu như làm khựng lại hoạt động kinh tế không chỉ ở Mỹ mà trên
toàn thế giới.
3. Công ty Enron, con cưng của Phố Uôn, và là sản phẩm biểu trưng của quản trị hiện
đại, đã sụp đổ bởi một chuỗi phức tạp các hành xử vô nguyên tắc, đôi khi là do các đối
tác và những mưu đồ kế toán bất hợp pháp đang tạo ra hiệu ứng đô mi nô đưa nhiều công
ti và các nhà quản trị hoạt động phạm pháp và vô nguyên tắc ra ánh sáng.
Hầu hết các nhà lãnh đạo, cả trong quân sự, kinh doanh, công quyền, giáo dục, giới thể
thao cũng như nghệ thuật nhận thức rằng duy trì ổn định trong một thế giới thay đổi
nhanh và sâu rộng như vậy chắc chắn sẽ thất bại. Theo lý thuyết hỗn độn, mô hình mới về
lãnh đạo nhận thức rằng chúng ta đạng sống trong một thế giới được xác định bởi tính
ngẫu nhiên, không chắc chắn và các sự kiện nhỏ thường có hậu quả to lớn và rộng khắp.
Thay đổi và khủng hoảng đã trở thành chuẩn mực cho nhiều công ty.5 Những nhà lãnh
đạo tốt nhất trong thời đại ngày nay chấp nhận sự không thể tránh khỏi của thay đổi và
khủng hoảng và thừa nhận chúng như là nguồn năng lượng tiềm ẩn và tự đổi mới. Thay
vì bị gục ngã, họ phát triển các kỹ năng quản trị khủng hoảng giúp cho tổ chức của họ
vượt qua bão táp và hướng về điều gì đó tốt đẹp hơn. Thay đổi lan tỏa khắp trong môi
trường, nó đã dạy cho các nhà lãnh đạo tích cực là phải nắm lấy và sáng tạo ra thay đổi
trong tổ chức để có thể phát triển những cá nhân người công nhân, đưa tổ chức tiến lên
phía trước. Những người lãnh đạo tốt nhất luôn biết rằng những lợi ích liên quan tới sự
ổn định chỉ là hoang đường; và rằng khi mọi thứ không thay đổi, nghĩa là họ đã chết.
2.2Từ kiểm soát đến trao quyền
Trước kia, các nhà lãnh đạo ở vị trí có thể tác động đã cho rằng cần nói cho người công
nhân rằng họ phải làm gì, làm như thế nào, khi nào làm và phải làm việc với ai. Nhà lãnh
đạo cũ tin rằng kiểm soát chặt chẽ là cần thiết để tổ chức hoạt động hiệu quả và hiệu lực.
Hệ thống thứ bậc tổ chức cứng nhắc, các công việc, các quá trình làm việc được thiết kế
sẵn và chi tiết hóa, các thủ tục bất khả xâm phạm làm cho mọi người biết rằng những ai ở
trên đỉnh thì có quyền còn ở dưới thì không.
Ngày nay, các giả thiết cũ về phân phối quyền lực không còn thích hợp. Nhấn mạnh vào
kiểm soát và cứng nhắc chỉ làm giảm động cơ thúc đẩy, giảm nhuệ khí chứ không tạo ra
các kết quả mong muốn. Các nhà lãnh ngày nay, hướng đến chia sẻ quyền lực chứ không
phải là cố tích cóp quyền lực và họ cố tìm cách làm tăng năng lực trí tuệ của tổ chức bằng
cách làm cho mọi người trong tổ chức dồn tâm trí và tận tâm.
Tại sao lại có khuynh hướng này? Một nguyên nhân rất cơ bản, đó là thông tin đang
nhanh chóng trở thành nền tảng tài chính của nền kinh tế chứ không phải là các tài sản
hữu hình như đất đai, nhà cửa, máy móc. Nhân tố chính của sản xuất là kiến thức con
người, và điều này làm tăng sức mạnh con người. Mức kỹ năng và giáo dục của nhân
viên đã tăng lên so với vài thập kỷ trước, và nhiều người không cảm thấy thỏa mãn khi
5 14
Trang 4
Khóa 31 tháng 8/2008
làm việc trong các tổ chức không cho họ các cơ hội tham gia và học tập. Khi mà tất cả
những gì tổ chức cần là những người công nhân vận hành máy móc tám giờ mỗi ngày, hệ
thống mệnh lệnh-kiểm soát truyền thống vận hành khá tốt, khi ấy tổ chức không có được
lợi ích gì từ trong tâm trí của nhân viên. Ngày nay, không còn nữa các tổ có đủ khả năng
kiểm soát tâm trí của người công nhân tại cổng. Thành công tùy thuộc vào năng lực trí óc
và tất cả các nhân viên, và những người lãnh đạo phải đối mặt với thực tiễn không thể
chối cãi được: đó là nhà cửa máy móc có thể chiếm hữu, còn con người thì không. Một
trong những công việc khó khăn nhất của người lãnh đạo là phải hướng dẫn những người
công nhân sử dụng năng lực của họ một cách hữu hiệu và có trách nhiệm bằng cách tạo ra
và phát triển một bầu không khí tôn trọng và phát triển vì tất cả các nhân viên.6
2.3 Từ cạnh tranh đến cộng tác
Dịch chuyển đến trao quyền cũng gắn trực tiếp với cách thức làm việc mới nhấn mạnh
hợp tác chứ không phải là cạnh tranh và xung đột. Mặc dù một số công ty vẫn khuyến
khích cạnh tranh và đấu tranh nội bộ, song hầu hết các tổ chức ngày nay đang nhấn mạnh
hợp tác và làm việc nhóm. Các nhóm tự quản và các dạng hợp tác theo chiều ngang khác
đang phá vỡ ranh giới giữa các bộ phận và thúc đẩy việc phổ biến kiến thức, thông tin
khắp tổ chức. Sự thỏa hiệp và chia sẻ được thừa nhận như những dấu hiệu của sức mạnh
chứ không phải là điểm yếu. Quan niệm quản trị tri thức, liên quan đến văn hóa chia sẻ
chứ không phải là tích trữ thông tin vốn đã hằn sâu trong nhiều công ty.7
Tất nhiêu có một số sự cạnh tranh có thể làm cho tổ chức mạnh lên, nhưng nhiều nhà
lãnh đạo vẫn giữ ý tưởng về cạnh tranh như là nỗ lực để chiến thắng.Thực vậy, họ định
hướng năng lực cạnh tranh của mọi người hướng đến những điều tốt nhất có thể được.
Khuynh hướng tích cực đang ngày càng làm giảm các ranh giới và tăng sự hợp tác. Do
đó, công ty được coi như tập hợp các nhóm liên kết tạo giá trị chứ không phải là các thực
thể tự trị cạnh tranh với tất các bộ phận khác.8Dạng thức kinh doanh toàn cầu mới đang
tạo nên các mạng lưới của các công ty độc lập chia sẻ các rủi ro tài chính và trí tuệ lãnh
đạo, cho phép tiếp cận thị trường và công nghệ của công ty khác. 9
Dịch chuyển đến hợp tác thể hiện những thách thức đối với những người lãnh đạo lớn
hơn so với quan niệm cạnh tranh cũ. Trong tổ chức, những người lãnh đạo cần tạo ra một
môi trường và cộng đồng thúc đẩy hiệp tác và cùng hỗ trợ. Đòi hỏi trao quyền, kết hợp
với một sự hiểu biết về tổ chức như là một phần của hệ thống tương tác, năng động, uyển
chuyển, làm cho việc sử dụng hăm dọa, lôi kéo như là một công cụ dẫn dắt tư tưởng cạnh
tranh trở nên lỗi thời.
2.4 Từ đồng dạng đến đa dạng
Ngày nay, chúng ta vẫn chứng kiến nhiều tổ chức xây dựng trên sự đồng dạng, chia cắt
và chuyên môn hóa. Những con người có tư duy giống nhau, hành động giống nhau và có
các kỹ năng làm việc tương tự được nhóm gộp lại thành các bộ phận chẳng hạn như kế
toán, chế tạo… Các nhóm đồng nhất cảm thấy dễ dàng hòa hợp với nhau, dễ dàng truyền
thông, và hiểu nhau. Tư duy đồng nhất tăng lên, tuy nhiên đó có thể lại là một thảm họa
trong một thế giới đang trở nên đa quốc gia và đa dạng hóa.
6 17
7 18
8 19
920
Trang 5
Khóa 31 tháng 8/2008
Thế giới đang dịch chuyển nhanh chóng theo hướng đa dạng hóa cả ở tầm mức quốc gia
lẫn quốc tế. Đưa đa dạng hóa vào tổ chức là cách thức để thu hút những người tài và để
phát triển một tổ chức có tầm nhận thức rộng rãi đủ để phát triển nhanh trong thế giới đa
quốc gia. Tổ chức sẽ bị thiệt hại khi những người lãnh đạo của họ không đáp ứng với
môi trường đa dạng hóa ngày nay. Danh tiếng của các công ty nổi tiếng như Coca-Cola,
Texaco, và Mitsubishi có thể bị đe dọa bởi các vấn đề về chủng tộc hay giới tính.
2.5 Từ chỗ nngười lãnh đạo tự cho mình là trung tâm đến hướng tới
mục đích cao hơn
Tình trạng rối loạn về đạo đức ở đầu thế kỷ 21 đã gợi lên một sự thay đổi rõ ràng trong tư
duy lãnh đạo từ chỗ tự coi mình là trung tâm đến nhấn mạnh vào mục đích cao hơn. Sự
tin cậy của công chúng vào các nhà lãnh đạo kinh doanh đã được ghi nhận, nhưng các
nhà chính trị, thể thao, và các tổ chức phi lợi nhuận cũng đã bị tác động. Ví dụ sau nhiều
năm kinh doanh tăng trưởng và thành công, nhiều nhà lãnh đạo rơi vào mô thức kỳ vọng
cao và thu hoạch nhiều hơn. Giữa những năm 1981 đến 2000, thù lao của các Tổng giám
đốc Mỹ được trả cao nhất, tăng 4300%.10
Đáng tiếc là thời kỳ cường điệu sự thịnh vuợng, thành công do năng lực cá nhân đã đẩy
con người đến những định kiến, khó đảo ngược, mà cực điểm là tham nhũng trên qui mô
lớn đã bị báo chí phơi bày như các nhà lãnh đạo ích kỷ vô đạo đức trong các công ty lớn
Enron, WorldCom, Tyco,... Ở Enron, các quản trị cấp cao được trả công đã sẵn lòng làm
bất cứ điều gì từ che dấu các sai phạm, báo cáo gian lận, thúc sau lưng đồng nghiệp tạo ra
các con số giả để giữ cho giá cổ phiếu cao. Nhấn mạnh quá mức vào tham vọng cá nhân
đã tạo ra một môi trường cho kiêu ngạo và háo danh nhờ đó các nhà quản trị hưởng lợi từ
việc hy sinh các nhân viên cổ đông và cộng đồng.11 Và tại Enron các nhà quản trị không
giữ độc quyền về háo danh.
Trong kỷ nguyên mới, các nhà lãnh đạo nhấn mạnh vào sự giải trình trách nhiệm, chính
trực và chịu trách nhiệm về cái gì đó lớn hơn lợi ích cá nhân, bao gồm các nhân viên,
khách hàng, tổ chức và toàn thể các cổ đông.12 Các nhà lãnh đạo này nâng cao tầm quan
trọng của “làm công việc đúng”, thậm chí vì thế họ có thể bị tổn thương. Mô hình mới
nhận thức rằng tính trung thực, và có trách nhiệm với các bên hữu quan là những yêu cầu
căn bản của những người lãnh đạo, và ngược lại, tính tư lợi buông thả, và kiêu ngạo
không có chỗ đứng trong mô hình này.
2.6Từ chỗ là anh hùng tới khiêm tốn
Người lãnh đạo vốn đã được coi “như người hùng”. Trong hai thập kỷ cuối thế kỷ 20,
lãnh đạo tốt được tượng trưng bởi thân thế, bản ngã mạnh mẽ, và tham vọng cá nhân. Tập
trung cao độ giúp nuôi dưỡng ý tưởng. Đầu những năm 1980, Lee Iacocca được miêu tả
một hiệp sĩ cứu sống Chrysler. Hơn hai mươi năm sau các tổng giám đốc đã trở thành các
siêu sao, được in trên bìa các báo và tạp chí, nổi tiếng bởi uy tín và nhân cách mãnh liệt
phần nhiều vì những khả năng của họ. Albert J. Dunlap đã làm nên danh hiệu mà từng
được mệnh danh “Cưa sắt” vì những chiến thuật cắt giảm liên tục tại các công ty như
Scott Paper và Sunbeam Corp giữa những năm 1990. Trong tự truyện của mình, toát lên
tư tưởng coi lãnh đạo là người hùng, Dunlap tự tán dương mình rằng “Hầu hết các tổng
10 22
11 23
12 25
Trang 6
Khóa 31 tháng 8/2008
giám đốc đã được trả một cách quá đáng, nhưng tôi xứng đáng được 100 triệu đô la”.
“Tôi là một siêu sao trong lĩnh vực của tôi, giống như Michael Jordan trong môn bóng
rổ.”13Và rồi, chúng ta đã chứng kiến, “những xoay chuyển tình thế” của Dunlap tiêu tan
thành mây khói, bởi đó chỉ dựa vào những mẹo kế toán ngắn hạn. Những cố gắng của
Dunlap đã đem lại cho ông hàng triệu đô la nhưng đưa các công ty, các nhân viên, và các
cổ đông rơi vào tình thế khốn quẫn hơn trước. Mặc dù, có thể đa số các nhà lãnh đạo nổi
tiếng không quan tâm nhiều, nhưng vòng xoáy đạo đức gần đây trong thế giới kinh doanh
đã góp phần vào sự dịch chuyển đẩy xa thái độ lãnh đạo cá nhân như người hùng.
Mô hình mới đang dần chuyển dịch người lãnh đạo, họ làm việc cần cù, đứng làm nền,
thầm lặng tạo dựng một công ty vững mạnh thông qua sự hỗ trợ và phát triển người khác
chứ không tán dương khả năng và những thành công của mình.14 Mô hình người lãnh đạo
mới được mô tả hầu như vắng bóng hoàn toàn cái tôi. Jim Collins, gọi khía cạnh mới này
là lãnh đạo mức độ năm. Trái ngược với người lãnh đạo như người hùng những người
lãnh đạo mức năm hầu như là ẩn dật và không khoe khoang. Mặc dầu họ chấp nhận hoàn
toàn trách nhiệm về những lỗi lầm, kết quả kém và thất bại. Họ nói về thành công của tổ
chức họ như thể họ ngồi đó trong khi mọi người làm tất cả mọi việc.
Từ góc độ cá nhân, họ là người khiêm tốn, song những người lãnh đạo thế hệ mới có
tham vọng cao với tổ chức, họ có quyết tâm sôi sục để tạo ra các kết quả vĩ đại và bền
vững. Họ phát triển một đội ngũ các nhà lãnh đạo đáng tin cậy nhờ tổ chức, tạo ra một
văn hóa tập trung vào hiệu suất và sự chính trực. Những nhà lãnh đạo chỉ coi trọng bản
thân thường tạo nên một tổ chức vây quanh một người hùng với hàng ngàn người giúp
việc. Trái lại, những người lãnh đạo mới suy nghĩ, tạo dựng tổ chức của họ với nhiều nhà
lãnh đạo mạnh có thể bước tới trước, duy trì thành công của tổ chức lâu dài trong tương
lai. Các nhà lãnh đạo này muốn mỗi người trong tổ chức phải phát triển đầy đủ nhất tiềm
năng của họ.
Nói tóm lại nhà lãnh đạo ngày nay là một cá nhân khiêm tốn và và người xây dựng tổ
chức đầy tham vọng. Họ cố tạo dựng một tổ chức mạnh bằng một nền văn hóa cởi mở,
chứ không phải là thứ bậc, nhấn mạnh vào cải thiện liên tục và tăng trưởng vững chắc,
triệt khử cái tôi của mình và chia sẻ tin cậy với nhân viên và tập trung vào thành công dài
hạn chứ không phải là lợi nhuận ngắn hạn.
3. QUẢN TRỊ VÀ LÃNH ĐẠO
Sự dịch chuyển từ mô hình cũ đến mô hình mới cũng đã phản ánh một sự dịch chuyển từ
cách tiếp cận quản trị theo tính hợp lý truyền thống nhấn mạnh tính ổn định và kiểm soát
sang cách tiếp cận lãnh đạo coi trọng sự thay đổi, trao quyền, và các quan hệ.
Trong mô hình cũ, cách tiếp cận quản trị truyền thống đã vận hành tốt, nhưng mô hình
mới đòi hỏi các nhà quản trị cũng trở thành các nhà lãnh đạo hữu hiệu. Những nhà điều
hành như Reuben Mark đã hướng theo một thực tại mới và kết hợp các phẩm chất lãnh
đạo với các kỹ năng quản trị theo tính hợp lý. Chúng ta sẽ nghiên cứu sâu hơn lãnh đạo
bằng việc xem xét sự khác biệt giữa quá trình lãnh đạo với quản trị.
Quản trị có thể định nghĩa như là việc đạt các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu lực
và hiệu quả thông qua hoạch định, tổ chức, bố trí nhân sự, định hướng, và kiểm soát các
nguồn lực của tổ chức. Gần đây có nhiều tài liệu viết về sự khác biệt giữa quản trị và
13 30
14 28
Trang 7
Khóa 31 tháng 8/2008
lãnh đạo. Tuy nhiên, có thể là do quá nhấn mạnh vào sự cần thiết của lãnh đạo, các nhà
quản trị đã đôi khi bị gắn với những ấn tượng mấy tốt đẹp. Các nhà quản trị và các nhà
lãnh đạo vốn đã không phải là những kiểu người khác nhau, nhiều nhà quản trị hoàn toàn
có sẵn các khả năng và phẩm chất cần thiết để trở thành các nhà lãnh đạo hữu hiệu. Lãnh
đạo không thể thay thế quản trị, mà nó nên thêm vào cho quản trị. Ví dụ, ở Colgate-
Palmolive, Reuben Mark rõ ràng thực hiện quản trị tốt, chẳng hạn như kiểm soát chi phí,
thiết lập các mục tiêu và kế hoạch, tạo ra sự phối hợp và giảm sát các hoạt động và hiệu
suất của công ty. Tuy nhiên, ông cũng còn là một nhà lãnh đạo tài giỏi cung cấp viễn
cảnh và cảm hứng cho nhân viên, giữ một tầm nhìn tương lai dài hạn, tạo lập một nền văn
hóa cho phép những người khác phát triển và năng động, xây dựng một môi trường nuôi
dưỡng tính trung thực và trách nhiệm. Có các nhà quản trị ở tất cả các cấp của tổ chức
ngày nay mà họ cũng là những nhà lãnh đạo giỏi, hầu hết mọi người có thể phát triển các
phẩm chất cần thiết cho một nhà lãnh đạo hữu hiệu.
Quản trị
Lãnh đạo
Định hướng Hoạch định, lập ngân sách
Tạo viễn cảnh, chiến lược
Quan tâm đến những vấn đề Quan tâm đến tầm nhận thức và
căn bản tương lai dài hạn
xếp Tổ chức, phân công, điều Tạo lập văn hóa và các giá trị chia sẻ
Sắp
con người
khiển, tạo lập các ranh giới
Giúp đớ người khác phát triển
Giảm các ranh giới
Quan hệ
Tập trung vào mục tiêu- Sản Tập trung vào con người- truyền cảm
xuất/bán các sản phẩm dịch vụ hứng và động viên người phục tùng
Dựa vào quyền lực vị thế
Hành động như ông chủ
Dựa vào quyền lực cá nhân
Hành động như người hướng dẫn,
động viên và phục vụ
Phẩm chất Giữ khoảng cách về cảm xúc
Liên kết xúc cảm (trái tim)
Suy nghĩ cởi mở (Quan tâm)
Lắng nghe
cá nhân
Suy nghĩ chuyên môn
Nói
Tuân thủ
Hiểu rõ tổ chức
Không theo khuôn phép
Hiểu rõ bản thân
3.1Cung cấp định hướng
Cả nhà lãnh đạo và quản trị đều liên quan đến việc cung cấp định hướng cho tổ chức
nhưng giữa họ cũng có những sự khác biệt nhất định.
Các nhà quản trị tập trung vào việc thiết lập các kế hoạch và tiến độ chi tiết để đạt được
các kết quả cụ thể. Lãnh đạo cần tạo ra một viễn cảnh tương lai và phát triển các chiến
lược tầm nhìn xa để tạo ra những thay đổi cần thiết đạt được viễn cảnh đó. Trong khi
quản trị cần phải theo dõi những điều căn bản, then chốt và các kết quả ngắn hạn, thì lãnh
đạo lại quan tâm đến tầm nhận thức và tương lai dài hạn. Viễn cảnh là một bức tranh về
tương lai mong muốn đầy tham vọng cho tổ chức hay nhóm. Để thuyết phục những người
phục tùng, viễn cảnh phải là cái mà mọi người đều thấy có liên quan và chia sẻ. Một
nghiên cứu về 100 công ty tốt nhất ở Mỹ, của tạp chí Fortune người ta nhận thấy hai diện
mạo xuất hiện nhiều nhất ở các công ty vĩ đại đó là một nhà lãnh đạo có viễn cảnh, tác
động mạnh mẽ và một ý thức về mục đích trên cả việc tăng giá trị cho các bên hữu quan.
3.2Sắp xếp con người
Việc quản trị đòi hỏi có một cấu trúc để thực hiện kế hoạch; bố trí nhân sự vào cơ cấu đó;
xây dựng các chính sách, thủ tục và các hệ thống điều khiển các nhân viên và giám sát
Trang 8
Khóa 31 tháng 8/2008
việc thực thi kế hoạch. Các nhà quản trị là những người suy nghĩ và công nhân là người
thực hiện.
Lãnh đạo yêu cầu việc truyền thông viễn cảnh, phát triển một nền văn hóa được chia sẻ,
và tập hợp các giá trị cốt lõi có thể dẫn đến trạng thái tương lai mong muốn. Điều này
gắn kết mọi người như là những người làm chủ suy nghĩ và hành động. Chính người lãnh
đạo nuôi dưỡng trong mỗi con người của tổ chức cảm giác khả năng làm chủ. Trong khi
viễn cảnh mô tả điểm đến, văn hóa và các giá trị giúp xác định hành trình hướng đến nó.
Lãnh đạo tập trung làm cho mọi người về cùng một hướng.
Các nhà quản trị thường tổ chức bằng việc sắp xếp con người vào các chuyên ngành và
chức năng tách bạch nhau bởi các bộ phận và cấp trực tuyến. Một bộ máy chính thức có
cấu trúc với các bộ phận, các cấp được hình thành. Các nhà quản trị sẽ nỗ lực vận hành
nó một cách hợp lý.
Các nhà lãnh đạo phá vỡ các ranh giới vì thế mọi người biết những gì người khác đang
làm, có thể phối hợp với nhau một cách dễ dàng, cảm nhận ý nghĩa của làm việc nhóm và
bình đẳng để đạt được kết quả. Thay vì chỉ đơn giản là điều khiển và kiểm soát các nhân
viên để đạt được kết quả cụ thể, những người lãnh đạo hướng mọi người với ý tưởng
rộng lớn về những gì họ nên làm và tại sao. Các nhà lãnh đạo khuyến khích mọi người
mở rộng nhận thức, khả năng và chịu trách nhiệm về hành động của mình.
Chúng ta có thể hiểu được các so sánh này, khi các bạn thử nghĩ về các môn học mà bạn
đã học ở trường đại học. Hiện nay, trong phần lớn các môn học, giáo viên nói với sinh
viên một cách chính xác những gì phải làm và cách thức làm. Tất nhiên cũng có rất nhiều
sinh viên kỳ vọng về cách điều khiển và kiểm soát này. Nhưng bạn đã bao giờ có môn
học mà ở đó giáo viên truyền cảm hứng và khuyến khích bạn và cả lớp tìm tòi cách thức
đổi mới để đạt các mục tiêu. Có thể cảm giác từ hai tình huống trên sẽ cho bạn thấy khác
biệt về bản chất của cách tiếp cận quản trị hợp lý với lãnh đạo. Trong khi, quá trình
truyền thông nói chung bao gồm việc cung cấp các câu trả lời và giải quyết vấn đề, thì
lãnh đạo lại đòi hỏi đặt các câu hỏi, lắng nghe, và thu hút những người khác.
3.3Xây dựng các quan hệ
Khi xem xét trên phương diện quan hệ chúng ta cố gắng phân biệt giữa quản trị và lãnh
đạo về đối tượng, cách thức chi phối. Quản trị tập trung vào các đối tượng như các máy
móc, các báo cáo, các bước cần thiết để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức. Cách
thức chi phối cơ bản trong quan hệ dựa trên quyền lực chính thức. Quyền lực cương vị
chính thức có nghĩa là có một hợp đồng viết, nói, hay ngầm hiểu người ta nhận được hoặc
từ thượng cấp hay từ cấp thấp hơn và sử dụng các hành vi cưỡng chế hay không cưỡng
chế như là một cách thức có thể chấp nhận để đạt được kết quả mong muốn. Cương vị
chính thức về quyền lực trong tổ chức là nguồn sức mạnh quản trị,
Trái lại, lãnh đạo tập trung vào động viên, lãnh đạo là mối liên hệ dựa trên ảnh hưởng cá
nhân, truyền cảm hứng cho con người. Lãnh đạo dựa vào sự ảnh hưởng, sự cưỡng chế
dường như rất ít sử dụng, nếu như không muốn nói là không sử dụng. Những người phục
tùng được trao quyền ra nhiều quyết định về bản thân họ. Lãnh đạo cố gắng làm việc
khuyến khích, thách thức và lôi kéo chứ không phải là đẩy người ta tới mục tiêu. Vai trò
của lãnh đạo là lôi cuốn, tiếp sức mạnh cho con người, động viên họ, thông qua sự thừa
nhận chứ không phải là thưởng hay phạt. “Quyền lực” – nếu chúng ta muốn sử dụng từ
này để chỉ sự ảnh hưởng mạnh mẽ của lãnh đạo- xuất phát từ phẩm chất cá nhân của
người lãnh đạo. Lãnh đạo không nhất thiết phải giữ một cương vị quyền lực chính thức,
Trang 9
Khóa 31 tháng 8/2008
trong khi nhiều người giữ cương vị chính thức chưa hẳn đã thực hiện được sự lãnh đạo.
Nguồn quyền lực khác nhau là một trong những sự phân biệt quan trọng giữa quản trị và
lãnh đạo. Tách khỏi cương vị chính thức người ta có còn phục tùng nhà lãnh đạo hay
không? Lãnh đạo thực sự tùy thuộc vào bạn là ai chứ không tùy thuộc vào bạn có cương
vị và chức danh nào.
3.4Phát triển các phẩm chất cá nhân
Quá trình quản trị nói chung cố gắng duy trì khoảng cách về xúc cảm. Nhà quản trị cố
gắng cung cấp những câu trả lời, và giải quyết vấn đề. Cố gắng nhận thức rõ ràng về tổ
chức. Chú trọng các năng lực chuyên môn. Tôn trọng các mệnh lệnh và tính tuân thủ.
Lãnh đạo là một tập hợp các kỹ năng; nó tùy thuộc vào một số phẩm chất cá nhân tinh tế
khó nhận thấy nhưng rất mạnh mẽ. Các phẩm chất ấy có thể bao gồm: lòng nhiệt tình,
tính chính trực, lòng dũng cảm và khiêm tốn.
Trước tiên, lãnh đạo tốt phải nổi bật với sự đam mê công việc thực sự, quan tâm đến con
người chân thật. Người lãnh đạo giỏi là những người yêu những gì họ làm và muốn chia
sẻ tình yêu đó với những người khác. Không giữ khoảng cách, trái lại, người lãnh đạo lại
có ý định liên kết xúc cảm với người khác. Các mối liên kết xúc cảm có thể sẽ không thật
thoải mái với nhà quản trị nhưng nó lại rất cần thiết để có sự lãnh đạo thật sự. Ở đâu có
lãnh đạo, ở đó con người trở thành một phần của cộng đồng và họ cảm thấy rằng họ đang
đóng góp điều gì đó có giá trị.
Lãnh đạo cần dũng khí để chấp nhận lỗi lầm và những nghi ngại, chấp nhận rủi ro, lắng
nghe và tin tưởng, học tập người khác..
Theo Frances Hesselbein thì việc phát triển các phẩm chất lãnh đạo có thể rất khó khăn.
Abraham Zaleznik cho rằng các nhà lãnh đạo như “các phẩm chất cá nhân tái sinh”
những người đấu tranh để phát triển cảm giác cái tôi thông qua thay đổi tâm lý và xã
hội.15 Để có sự lãnh đạo, các nhà lãnh đạo phải biết họ là ai và họ tồn tại vì điều gì. Họ
luôn để cho những người phục tùng biết họ kỳ vọng điều gì. Một nghiên cứu đã phát hiện
ra rằng con người thích tuân theo những cá nhân mà họ phụ thuộc, ngay cả khi họ bất
đồng quan điểm hơn là đối với người mà họ đồng ý, những người thường xuyên thay đổi
quan điểm và vị thế của mình.16 Một người lao động đã mô tả loại người mà họ phục tùng
như sau:
“giống như họ có một cây gậy găm vào điều quan tâm của mọi người đó, và cắm rễ trong
lòng đất. Tôi có thể biết khi người nào đó có điều đó. Ấy là khi họ không phòng thủ,
không ích kỷ, họ cởi mở, có khả năng pha trò và cười với nhau. Họ có thể chấp nhận một
tình thế bất định và là tiêu điểm hội tụ. Họ đem đến cho tôi điều tốt đẹp nhất bằng cách
làm cho tôi muốn tự mình quản lý theo cách thức tương tự. Tôi muốn là một phần trong
thế giới của họ.”17
Những nhà lãnh đạo chân chính cần nhiều đến sự khôn ngoan ngoài các thế lực trong bản
thân họ. Ví dụ, các nhà lãnh đạo hướng tới tinh thần cởi mở để đón nhận các ý tưởng mới
chứ không phải là tâm hồn bảo thủ phê phán các ý tưởng mới. Những người lãnh đạo
quan tâm đến người khác và tạo dựng các liên kết cá nhân hơn là duy trì khoảng cách về
cảm xúc. Các nhà lãnh đạo lắng nghe và thấu hiểu những gì con người mong muốn và
cần thiết hơn là nói những lời khuyên và mệnh lệnh. Các nhà lãnh đạo sẵn lòng chấp
15 46
16 47
17 48
Trang 10
Khóa 31 tháng 8/2008
nhận trở thành những người không theo khuôn phép, không đồng ý và từ chối khi nó
phục vụ cho những lợi ích lớn hơn, và chấp nhận không theo lề thói với người khác hơn
là cố ép mọi người vào một quan điểm chung. Họ và những người khác vượt ra khỏi các
ranh giới và định kiến, chấp nhận rủi ro, và lỗi lầm để học tập và phát triển. Hơn nữa, các
nhà lãnh đạo thẳng thắn với bản thân và người khác đến mức có thể truyền cảm hứng về
sự tin cậy. Họ đặt các chuẩn mực cao về tinh thàn bằng cách làm những công việc đúng
chứ không phải theo các tiêu chuẩn được thiết lập bởi người khác. Lãnh đạo chấp nhận hạ
thấp cá nhân, bởi các nhà lãnh đạo có thể bị xúc phạm, chấp nhận rủi ro, khởi xướng thay
đổi nói chung sẽ chạm trán với sự chống đối.
Sáng tạo kết quả
Sự khác biệt cũng dễ nhận thấy giữa nhà quản trị và lãnh đạo là họ tạo ra hai kết quả khác
biệt nhau. Các nhà quản trị duy trì một mức độ ổn định, có thể dự đoán trước, và thứ bậc
thông qua một văn hóa hiệu quả. Các nhà quản trị tốt giúp cho tổ chức liên tục đạt được
các kết quả ngắn hạn và đáp ứng các kỳ vọng của các bên hữu quan khác nhau.
Trái lại, lãnh đạo tạo ra sự thay đổi trong một văn hóa có tính chính trực mà giúp cho tổ
chức thịnh vượng trên một đoạn đường dài bằng việc khuyến khích tính cởi mở, trung
thực, các quan hệ tích cực, và hướng vào dài hạn. Lãnh đạo khích lệ lòng can đảm để ra
những quyết định khó khăn và không theo thông lệ mà đôi khi phải hy sinh các kết quả
ngắn hạn. Lãnh đạo nghĩa là đòi hỏi và thách thức tình thế hiện tại, sao cho các chuẩn
mực lỗi thời, không hữu ích và không có trách nhiệm xã hội phải được thay thế để đáp
ứng với các thách thức mới. Lãnh đạo tốt có thể dẫn đến thay đổi cực kỳ giá trị, như sản
phẩm dịch vụ mới, giành khách hàng mới hay bành trướng thị trường. Như vậy mặc dù
quản trị tốt cần thiết để giúp tổ chức đáp ứng các cam kết hiện tại, nhưng lãnh đạo tốt lại
cần thiết để dịch chuyển tổ chức đến tương lai.
4. SỰ TIẾN TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO
Các lý thuyết lãnh đạo có thể phân thành 6 cách tiếp cận cơ bản được mô tả dưới đây.
Nhiều ý tưởng trong số này vẫn có thể ứng dụng cho các nghiên cứu lãnh đạo ngày nay.
4.1 Các lý thuyết vĩ nhân.
Đây là khởi tổ của quan niệm lãnh đạo. Các nghiên cứu cổ xưa nhất về lãnh đạo chấp
nhận niềm tin rằng các nhà lãnh đạo (luôn là đàn ông) được sinh ra với diện mạo anh
hùng quả cảm và các khả năng tự nhiên về sức mạnh và ảnh hưởng. Trong các tổ chức,
các hoạt động xã hội, tôn giáo, chính phủ và quân đội, lãnh đạo được quan niệm như là
một “Vĩ nhân”. Họ sắp đặt mọi thứ với nhau và ảnh hưởng đến những người khác để họ
phục tùng, và thường dựa trên sức mạnh của việc thừa kế, các phẩm chất và khả năng.
4.2Cách tiếp cận diện mạo.
Cách tiếp cận này cho rằng có những phẩm chất hơn người nằm bên trong những người
lãnh đạo. Các nghiên cứu từ những năm 1920 cố gắng tìm xem các nhà lãnh đạo có các
đặc tính hay diện mạo đặc biệt hay không, chẳng hạn như trí thông minh, chiều cao, nghị
lực, phân biệt họ với những người không lãnh đạo và đã thành công. Thiết nghĩ nếu diện
mạo có thể xác định, thì có thế sẽ dự kiến trước được người lãnh đạo, và thậm chí có thể
huấn luyện. Mặc dù, vẫn chưa rõ ràng trong việc chỉ ra danh mục các đặc tính, diện mạo
luôn bảo đảm cho thành công, song mối quan tâm về các đặc tính lãnh đạo vẫn tiếp tục
cho đến ngày nay.
Trang 11
Khóa 31 tháng 8/2008
4.3 Các tiếp cận hành vi.
Đầu những năm 1950, những thất bại trong việc nhận diện tập hợp các diện mạo chung
đã khiến các nhà nghiên cứu chuyển hướng tăng cường tìm kiếm các hành vi của nhà
lãnh đạo, xem họ đã làm gì hơn là xem họ là ai.18
Một hướng nghiên cứu tập trung vào những gì các nhà lãnh đạo làm việc với công việc,
liên quan đến các hoạt động quản trị, vai trò và trách nhiệm. Các nghiên cứu này đã được
mở rộng để cố xác định cách thức phân biệt các nhà lãnh đạo hữu hiệu với các nhà lãnh
đạo không hữu hiệu trên phương diện hành vi. Các nhà nghiên cứu quan sát cách thức mà
một người lãnh đạo làm với những người phục tùng – chẳng hạn họ độc đoán hay dân
chủ trong cách tiếp cận, và mối tương quan của cách tiếp cận này với các nhà lãnh đạo
hữu hiệu và không hữu hiệu.
4.4Cách tiếp cận Ngẫu nhiên
Một hướng nghiên cứu tiếp theo cách tiếp cận hành vi là xem xét các biến số bối cảnh và
tình huống có thể ảnh hưởng đến hành vi lãnh đạo. Ý tưởng cơ bản của các lý thuyết ngẫu
nhiên là các nhà lãnh đạo có thể phân tích tình thế của họ và điều chỉnh hành vi thích hợp
để cải thiện hiệu lực lãnh đạo. Các biến số tình huống bao gồm các đặc tính của những
người phục tùng, các đặc tính của môi trường làm việc và các nhiệm vụ người phục tùng,
cũng như môi trường bên ngoài. Thuyết ngẫu nhiên, đôi khi được gọi là thuyết tình thế,
nhấn mạnh rằng lãnh đạo không thể hiểu tách bạch với các yếu tố khác của nhóm hay của
tổ chức.
4.5 Các thuyết ảnh hưởng.
Các thuyết này xem xét các quá trình ảnh hưởng giữa lãnh đạo và người phục tùng. Chủ
đề chính của nghiên cứu là người lãnh đạo có uy tín, ám chỉ lãnh đạo không dựa trên
quyền lực chính thức hay cương vị mà đúng hơn là nhờ vào các phẩm chất, nhân cách uy
tín của nhà lãnh đạo. Các lý thuyết về uy tín lãnh đạo cố gắng chỉ ra cách thức hành xử
của nhà lãnh đạo, cách thức phân biệt họ với người khác, và các điều kiện tạo nên lãnh
đạo uy tín. Lĩnh vực liên quan của nghiên cứu là viễn cảnh lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo
ảnh hưởng đến con người để thay đổi bằng việc cung cấp một viễn cảnh tương lai đầy
cảm hứng.
4.6Các lý thuyết quan hệ.
Từ cuối những năm 1970 nhiều ý tưởng về lãnh đạo đã tập trung vào khía cạnh hợp lý.
Đó là cách thức các nhà lãnh đạo và người phục tùng tương tác và gây ảnh hưởng lẫn
nhau. Không phải người lãnh đạo điều gì người phục tùng, mà lãnh đạo được xem như
một quá trình liên quan mà gắn bó đầy ý nghĩa giữa tất cả những người tham gia và cho
phép mỗi người đóng góp để đạt được viễn cảnh. Mối liên giữa con người được xem như
khía cạnh quan trọng nhất của hiệu lực lãnh đạo.19
Lý thuyết quan hệ quan trọng nhất là lãnh đạo chuyển hóa. Lãnh đạo chuyển hóa phát
triển những người phục tùng thành các nhà lãnh đạo và dẫn đến thay đổi quan trọng nhờ
18 49
19 50
Trang 12
Khóa 31 tháng 8/2008
nâng các nhà lãnh đạo và người phục tùng lên những mức độ động viên và đạo đức cao
hơn.20
Lý thuyết lãnh đạo đày tớ nghĩa là người lãnh đạo trước hết và trên hết là người phục vụ
người khác chứ không phải là quản lý, kiểm soát người khác. Người lãnh đạo đầy tớ đặt
mong muốn và lợi ích của người khác lên trên mong muốn và lợi ích của chính mình.21
Chủ đề quan hệ quan trọng khác bao gồm các phẩm chất cá nhân mà các nhà lãnh đạo
cần để tạo dựng các quan hệ hữu hiệu như trí tuệ xúc cảm, tư duy lãnh đạo, liêm chính,
các chuẩn mực cao về đạo đức, dũng khí cá nhân. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo tạo dựng
quan hệ thông qua động viên, trao quyền, truyền thông lãnh đạo, lãnh đạo nhóm, bao quát
sự đa dạng
4.7 Các lý thuyết lãnh đạo mới phát sinh
Các yếu tố của mỗi cách tiếp cận chúng ta vừa thảo luận vẫn có thể áp dụng đến ngày
nay. Tuy nhiên, với sự quá độ đến mô hình mới như đã nói đến, các ý tưởng mới đang
phát sinh. Hiểu biết về thế giới như “sự hỗn loạn, luôn thay đổi, rủi ro và luôn thách
thức” đang được chuyển thành các quan niệm mới về ý nghĩa của người lãnh đạo. Trên
quan điểm này, thúc đẩy sự thay đổi là khía cạnh quan trọng của cương vị lãnh đạo. Lãnh
đạo sự thay đổi luôn là bộ phận chủ yếu của lãnh đạo, nhưng nhiều học thuyết trước đây
đã ít chú ý đến hành vi thay đổi. Với môi trường không thể dự kiến trước của thế kỷ 21,
sự chú ý đã chuyển sang cách thức mà những nhà lãnh đạo tạo ra sự thay đổi trong những
người phục tùng và tổ chức để đáp ứng và bắt kịp nhịp thay đổi của môi trường. Thích
nghi với một thế giới hỗn độn, các nhà lãnh đạo phấn đấu tạo ra những tổ chức trong đó
mỗi người gắn bó mật thiết vào việc nhận diện và giải quyết các vấn đề nhờ đó tổ chức
phát triển và thay đổi đáp ứng với các thách thức mới. Không phải là quản lý và kiểm
soát người khác, các nhà lãnh đạo làm việc với mọi người để tạo ra một viễn cảnh cùng
được chia sẻ, và định dạng các giá trị văn hóa cần thiết để đạt được viễn cảnh ấy. Cũng
không phải nhờ vào kiểm soát trực tuyến, các nhà lãnh đạo xây dựng toàn bộ tổ chức như
là các cộng đồng mục đích và định hướng được chia sẻ.
4.8 Lãnh đạo một nghệ thuật và khoa học
Chúng ta đã biết rằng khái niệm lãnh đạo đã tiến triển qua rất nhiều các quan niệm khác
nhau và liên tục thay đổi. Thực tiễn ngày nay cho thấy các cách thức cũ không còn tác
dụng nữa, trong khi những cách thức mới chỉ vừa phát sinh.
Có thể có một cuốn sách hay một lớp học nào giúp bạn trở thành nhà lãnh đạo tốt hơn
hay không? Câu trả lời là không. Bởi điều quan trọng cần nhớ là lãnh đạo vừa là một
khoa học vừa là một nghệ thuật. Nó là một nghệ thuật bởi nhiều kỹ năng và phẩm chất
lãnh đạo không thể học được từ một cuốn sách. Lãnh đạo lấy từ thực tế và trải nghiệm,
cũng như khai thác và phát triển cá nhân mãnh liệt. Tuy nhiên, lãnh đạo cũng là một khoa
học, bởi vì ngày càng nhiều các kiến thức và sự thật khách quan mô tả quá trình lãnh đạo
và cách thức sử dụng các kỹ năng lãnh đạo để đạt được mục tiêu tổ chức.
Kiến thức về nghiên cứu lãnh đạo giúp người ta phân tích các tình huống theo nhiều góc
độ khác nhau và học cách lãnh đạo hữu hiệu hơn. Bằng việc khai thác lãnh đạo trong cả
kinh doanh lẫn xã hội chúng ta sẽ nhận được một sự hiểu biết về tầm quan trọng của lãnh
20 51
21 52
Trang 13
Khóa 31 tháng 8/2008
đạo với thành công của một tổ chức, cũng như những khó và thách thức ở cương vị lãnh
đạo. Nghiên cứu lãnh đạo cúng có thể dấn đến sự khám phá các khả năng mà chính bạn
cũng chưa từng biết. Nghiên cứu lãnh đạo cho bạn kỹ năng để bạn có thể áp dụng trong
cuộc sống hàng ngày. Nhiều người chưa từng thử trở thành lãnh đạo bởi vì họ không có
hiểu biết về những gì người lãnh đạo phải làm. Bạn có thể ràn luyện để trở thành lãnh đạo
trên cả phương diện khoa học lẫn nghệ thuật.
Trang 14
Khóa 31 tháng 8/2008
ĐÁNH GÍA TIỀM NĂNG CUAE BẠN
Bạn có thể đánh giá tiềm năng lãnh đạo của chính bản thân mình bởi cách hoàn thành
bảng câu hỏi tự đánh giá của lãnh đạo.
Tiềm năng lãnh đạo của bạn
Các câu hỏi 1-6: Về bạn hiện nay
Câu 7-22 Bạn như thế nào nếu bạn đứng đầu một bộ phận lớn trong một công ty.
Câu trả lời đúng /không để cho biết mục mô tả bạn một cách chính xác hay bạn muốn cố thực hiện mỗi
hành động
Hiện nay
1. Khi bạn có một số công việc hay các bài tập về nhà, bạn có thiết lập các ưu tiên hay tổ chức công
việc để thực hiện đúng hạn không? …….
2. Khi có những bất đồng nghiêm trọng, bạn có dừng lại đó và tranh luận đến khi nó được giải quyết
hoàn toàn không? ……
3. Bạn có thích ngồi trước máy tính hơn là bỏ nhiều thời gian cho mọi người không?........
4. Bạn có lôi kéo người khác trong các hành động hay khi có các tranh luận không?.....
5. Bạn có biết viễn cảnh dài hạn cho nghề nghiệp của mình, gia đình mình và các hoạt động khác?....
6. Khi giải quyết vấn đề bạn có thích phân tích mọi việc, và nhờ một nhóm người thực hiện nó hay
không?.......
Nếu đứng đầu bộ phận
7. Bạn có giúp các thuộc cấp làm rõ các mục tiêu và cách thức đạt được các mục tiêu đó không?.....
8. Bạn có cho mọi người thấy ý nghĩa của sứ mệnh hay mục đích cao hơn không?.....
9. Bạn có làm các công việc xảy ra đúng thời gian không?......
10. Bạn có theo dõi các cơ hội sản phẩm hay dịch vụ mới không?.......
11. Bạn có sử dụng các chính sách và thủ tục như là những chỉ dẫn để giải quyết vấn đề hay
không?....
12. Bạn có thúc đẩy các giá trị và niềm tin độc đáo không?......
13. Bạn có sử dụng các phần thưởng tiền bạc với các thành tích cao từ thuộc cấp không?......
14. Bạn có truyền cảm hứng tin cậy từ mọi người trong tổ chức không?.....
15. Bạn có một mình làm các công việc quan trọng không?.......
16. Bạn có gợi ra các cách thức mới và độc đáo để thực hiện các công việc không?.....
17. Bạn có tin cậy mọi người làm tốt công việc của họ không?.....
18. Bạn có diễn đạt bằng lời các giá trị cao hơn mà bạn và tổ chức theo đuổi không?.....
19. Bạn có thiết lập các thủ tục để giúp bộ phận mình làm việc trôi chảy không?.....
20. Bạn có đặt câu hỏi “tại sao” về mọi thứ để động viên người khác?......
21. Bạn có thiết lập các giới hạn hợp lý cho các tiếp cận mới không?......
22. Bạn có biểu thị sự không khuôn phép xã hội như là một cách để thúc đẩy thay đổi không?......
Tính điểm và giải thích.
Đếm các câu trả lời “có” cho các câu số chẵn và các câu hỏi lẻ. So sánh hai con số này.
Các câu chẵn thể hiện hành vi và hoạt động đặc trưng của lãnh đạo. các nhà lãnh đạo có những cá tính liên
quan đến ý tưởng, giá trị, viễn cảnh, và thay đổi. Họ thường sử dụng cách tiếp cận trực giác để phát triển
các ý tưởng mới mẻ và tìm kiếm các hướng mới cho bộ phận và tổ chức. Các câu lẻ được xem như là các
hoạt động đặc trưng quản trị hơn. Các nhà quản trị đáp ứng các vấn đề tổ chức theo cách vô tính hơn, ra
quyết định hợp lý và làm việc vì sự ổn định và hiểu quả.
Nếu bạn trả lời “có” nhiều hơn ở các câu chẵn bạn có các phẩm chất của nhà lãnh đạo tiềm tàng. Ngược lại
bạn sẽ có phẩm chất quản trị mạnh hơn. Các phẩm chất lãnh đạo có thể phát triển hay cải thiện với nhận
thức và kinh nghiệm.
Trang 15
15 trang
17380
Free
Bạn đang xem tài liệu "Bài giảng Nghệ thuật lãnh đạo - Chương 1: Bản chất lãnh đạo", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- bai_giang_nghe_thuat_lanh_dao_chuong_1_ban_chat_lanh_dao.pdf
