Bài giảng Kỹ năng đàm phán - Chương 7: Kỹ thuật đột phá thế găng (bế tắc) trong đàm phán

KỸ THUẬT ĐỘT PHÁ

THẾ GĂNG (BẾ TẮC) TRONG ĐP

Nội dung

. Thế găng và nguyên nhân hình thành thế găng

. Kỹ thuật phá thế găng (giải quyết bế tắc trong ĐP).

1

THẾ GĂNG LÀ GÌ?

Đàm phán đi vào thế găng là tình huống khi hai bên

cảm thấy không thể nhượng bộ thêm được nữa, đàm

phán đi vào bế tắc và có nguy cơ tan vỡ.

- Thế găng hình thành do lập trường, quan điểm và

lợi ích của hai bên về một vấn đề nào đó còn khoảng

cách và không bên nào chịu lùi thêm một bước

- Thế găng thường xảy ra ở giai đoạn nào?

2

I. NGUYÊN NHÂN HÌNH THÀNH THẾ GĂNG

1. Tranh chấp lập trường

- Hai bên chỉ cố bảo vệ lập trường của mình, không

chú ý đến điều hòa lợi ích của nhau

- Đối phương càng ngoan cố, bạn lại càng giữ chặt lập

trường của mình không thay đổi

- Lợi ích đích thực của hai bên bị che lấp, vì sĩ diện

hoặc vì lợi ích, không những không khoan nhượng mà

còn cố tình bắt ép đối phương thay đổi lập trường.

Trong đàm phán, tranh chấp mang tính lập trường là

sai lầm thường gặp nhất của người đàm phán.

3

2. Một bên dùng thế mạnh ép bên kia

- Một bên cậy vào thế mạnh để bắt ép bên kia chấp

nhận những điều khoản vô lý

- Ép buộc trái với nguyên tắc “bình đẳng trong đàm

phán”, ngược với tư tưởng “thành công của đàm

phán là cuối cùng tạo nên hai kẻ thắng”

- Càng bị ép người ta càng không chịu nhượng bộ và

thế găng sẽ hình thành.

4

3. Do không hiểu nhau

- Một bên diễn đạt tin tức không rõ ràng, dùng

nhiều biệt ngữ, cung cấp thông tin quá nén chặt,

không có những lời giải thích bổ sung

- Do một bên giải mã sai nội dung tin tức của bên

kia cung cấp. Do trình độ, nghề nghiệp, ngôn ngữ,

do thành kiến,…

- Do sự khác biệt về ngôn ngữ, văn hóa

- Khi tin tức mất tính chân thực

- Do người ta không biết lắng nghe hoặc không

chú ý lắng nghe nhau.

5

4. Do tố chất, năng lực của người đàm phán

- Những nét tính cách như: sợ gánh trách nhiệm,

tự ái vặt, bảo thủ thích biểu hiện mình, nóng

nảy,…thường ảnh hưởng xấu đến sự thông suốt

của đàm phán

- Những người tham gia đàm phán mà không có

khả năng diễn đạt, thiếu những kiến thức về lĩnh

vực đàm phán, thiếu kinh nghiệm trong đàm

phán, cũng là nguyên nhân dẫn đến thế găng.

6

5. Khoảng cách giữa lợi ích mà hai bên đề ra quá lớn

Lợi ích của các bên chênh lệch nhau quá lớn, mỗi

bên không thể tiến thêm bước nữa để đi đến thỏa

thuận, cuộc đàm phán đành phải gác lại

Thế găng do nguyên nhân này tạo ra là khó giải

quyết nhất

Khi giá người bán đưa ra chênh lệch với giá người

mua trả và không bên nào chịu lùi bước thì kết

quả sẽ như thế nào?

7

II. KỸ THUẬT ĐỘT PHÁ THẾ GĂNG

(Giải quyết bế tắc)

1. Tập trung vào lợi ích chứ không tập trung vào lập trường

Tình huống: Câu chuyện về chiếc cửa sổ

“Trong thư viện vắng vẻ nhưng hai sinh viên ngồi cạnh nhau

lại vì một việc nhỏ mà xảy ra tranh chấp. Một người muốn mở

cửa; còn người kia muốn đóng cửa sổ. Hai người không ai

chịu ai”

Nếu bạn là người quản lý thư viện bạn sẽ giải quyết tình

huống này như thế nào?.

8

- Cần nhận thức rằng lợi ích xác định lập trường

Thường thì lập trường của bạn là điều bạn đã

quyết định, còn lợi ích là cái buộc bạn quyết định

như vậy

Việc phân biệt lợi ích và lập trường là cần thiết để

đột phá thế găng

Lợi ích là cái thúc đẩy con người hành động, nó

thường là những tác nhân im lặng ẩn chứa sau

những lập trường huyên náo, ồn ào

Cô bạn kiên quyết không chịu đi chơi cùng bạn (đó

là lập trường) chỉ vì cô ta…

9

- Đằng sau những lập trường xung khắc có thể tồn

tại những lợi ích chung

Điều hòa lợi ích chứ không phải lập trường là có thể

thực hiện được

+ Là do đối với mỗi lợi ích thường tồn tại một số lập

trường có thể thỏa mãn

+ Là do đằng sau những lập trường đối nghịch nhau

có rất nhiều lợi ích khác nữa, chứ không chỉ có lợi ích

đối kháng

Vì vậy khi gặp thế găng, hai bên nên tỉnh táo phân

tích xem giữa mình với đối tác có lợi ích chung nào

và có những lợi ích đối lập nào để giải quyết.

10

- Xác định lợi ích của nhau

Thường trong đàm phán người ta chỉ thấy lập trường của

nhau, còn lợi ích tiềm ẩn đằng sau chúng thì lại rất khó phát

hiện

+ Muốn nhận biết được lợi ích của đối tác, bạn cần phải đặt

mình vào vị trí của họ để xem xét lập trường của họ và tự hỏi

“Tại sao họ lại đưa ra lập trường đó”. Chẳng hạn có thể hỏi

tại sao cô bạn lại không thích đi chơi. Và câu trả lời có thể là:

…

+ Không những bạn cần tìm hiểu lợi ích của đối tác mà còn

phải xác định lợi ích của mình. Muốn thế bạn cần liệt kê ra

các câu trả lời cho những câu hỏi “Tại sao mình lại đưa ra lập

trường đó?”, “Nếu mình đồng ý với lập trường của đối tác, thì

mình sẽ được lợi gì? Nếu không thì sao?”.

11

- Trao đổi về lợi ích

Muốn làm cho họ chấp nhận lợi ích của bạn cần chú ý tới một

điểm sau:

+ Thứ nhất, bạn cần làm cho lợi ích của bạn trở nên cụ thể và

sống động. Như đặt đối tác vào vị trí của bạn

+ Thứ hai, là hãy công nhận lợi ích của đối tác như là một

phần của vấn đề. Bởi vì khi họ cảm giác là bạn hiểu họ thì họ

sẽ bắt đầu lắng nghe bạn

+ Thứ ba, là trước khi nói lời đề nghị với đối tác, bạn hãy

trình bày các lợi ích và lý lẽ trước

+ Thứ tư là bạn nên cứng rắn với vấn đề nêu ra nhưng mềm

mỏng với con người.

12

- Cần gắn lợi ích khác nhau lại với nhau

+ Nếu bạn tin là bạn đúng và đối phương cũng tin là

họ đúng, thì bạn hãy giải quyết bằng cách mời một

người làm trọng tài không thiên vị đứng ra giải quyết

+ Nếu bạn quan tâm hơn về lợi ích hiện tại, còn đối

tác quan tâm hơn về lợi ích trong tương lai, thì bạn

có thể thỏa thuận với họ về phương thức mua trả

góp, trả chậm

+ Những sự khác biệt về lợi ích nhưng có sự bù trừ

qua lại, đó là một bên quan tâm đến hình thức, bên

kia quan tâm đến nội dung; một bên quan tâm đến

mặt kinh tế, một bên cân nhắc về uy tín, về phát triển

thương hiệu…

13

2. Tạo ra các phương án để cùng đạt được mục tiêu

Để đột phá thế găng (giải quyết bế tắc), nhiều khi

phải tìm ra những phương án thay thế có lợi cho cả

hai bên.

- Trước hết hãy sáng tạo ra các phương án mới

- Đánh giá các phương án

- Thảo luận sáng tạo với đối tác

- Hai bên đi đến kết luận chọn phương án tối ưu.

14

3. Hãy đưa ra những tiêu chuẩn khách quan

Khi một bên cậy thế mạnh chèn ép bên yếu, hoặc

một bên cố áp đặt ý chí của mình chống lại bên kia

Tạo lập những nguyên tắc khách quan như thế nào?

Và sử dụng chúng như thế nào trong đàm phán?

+ Trong một số trường hợp, những tiêu chuẩn

khách quan có sẵn có thể dùng để làm cơ sở cho

thương lượng. Ví dụ thương lượng đền bù thiệt

hại,… Thương lượng với công ty bảo hiểm để đòi

bồi thường. Thương lượng giá,…

+ Trong một số trường hợp khác, tùy thuộc vào vấn

đề, bạn có thể phải thỏa thuận với đối tác nên chọn

tiêu chuẩn khách quan nào để giải quyết vấn đề.

15

4. Áp dụng “thuật nhu đạo”

Trong một số trường hợp, đối tác cứ giữ khư khu

lập trường của mình, thậm chí lại còn chỉ trích và

công kích đề nghị của bạn, bạn phải làm gì?

Ở đây bạn nên áp dụng thuật nhu đạo

Nếu họ công kích bạn, đừng cố bảo vệ chúng; nếu

họ khẳng định lập trường của họ, thì đừng bác bỏ

chúng. Thay vì phản công lại đối tác, bạn hãy tránh

đòn công kích của họ và hướng nó vào việc phục vụ

mục đích của mình

Thuật nhu đạo được áp dụng như sau:

16

Thứ nhất, không công kích lập trường của đối tác mà hãy

phát hiện những lợi ích đằng sau của nó

Thứ hai là đừng bảo vệ lập trường của bạn, mà hãy đề nghị

đối tác góp ý và khuyên nhủ, và sau đó hỏi họ xem sẽ làm gì

nếu ở vào địa vị của bạn

Thứ ba khi họ công kích ý kiến của bạn, bạn hãy im lặng

nghe họ nói, chứng tỏ bạn hiểu họ giúp họ giải tỏa những bức

xúc. Sau đó bạn hãy đặt lại vấn đề bằng cách nói “Theo tôi

hiểu thì ông cho rằng…, và tôi cũng muốn các ông hiểu là

chúng tôi cũng…, thế làm sao để đạt được thỏa thuận càng

nhanh càng tốt”

Thứ tư là hãy đặt câu hỏi và giữ im lặng một lát. Nếu đối tác

đưa ra một đề nghị vô lý, không căn cứ, thì tốt nhất là bạn

im lặng. Im lặng tạo ra cảm giác bế tắc, buộc đối tác phải

phá vỡ bằng cách giải thích thêm,… từ đó bạn hiểu được

thêm họ và có thêm những phương án gần với phương án

cần tìm.

17

5. Thay thế nhân viên

- Nếu thế găng tạo ra do nhân viên đàm phán kém cỏi, như

tùy tiện hứa hẹn, thích tự biểu hiện mình,…thì cần thay thế

họ để bảo vệ lợi ích chính đáng của công ty

- Cũng có khi thay đổi nhân viên là một sách lược tự phủ

định mình, nhằm có ý xin lỗi đối tác và phát tín hiệu cho đối

tác biết mình sẵn sàng bắt tay hợp tác

- Khi thay đổi nhân viên cần chú ý hai điều:

+ Thứ nhất là nên thuyết minh cho đối tác hiểu tại sao mình

có sự thay đổi (nêu lý do thay thế nhân viên)

+ Thứ hai là không nên tùy tiện thay đổi người, dù có phải

thay đổi thì cũng không nên làm cho nhân viên mất thể diện.

18

6. Đánh vào điểm chủ chốt và nhân vật chủ chốt

- Trong khi đột phá thế găng, cần phải nắm được bản chất

của cuộc xung đột là ở chỗ nào, nắm lấy chỗ chính yếu đó mà

đột phá. Ví dụ: Đối tác quan tâm đến chất lượng hay giá cả,

đến lợi ích trước mắt hay mối quan hệ lâu dài,...

- Trong đàm phán cũng cần để ý người nào của phía đối tác

là nhân vật đóng vai trò quyết định, và người nào còn chưa

đồng ý với ý kiến của bạn. Từ đó bạn tập trung sức lực mà

thuyết phục họ, thì mới mong thu được kết quả.

19

7. Dưới búa lượm củi

Đây là sách lược khá nguy hiểm, nó chỉ áp dụng khi quá cần

thiết

Khi lâm vào thế găng khó giải quyết, bạn có thể chứng minh

cho đối tác thấy rằng mình không còn con đường thoái lui,

hy vọng đối tác có thể nhượng bộ, nếu không thì tình nguyện

chấp nhận sự tan vỡ, hai bên không thể tiếp tục thảo luận

Sách lược này chỉ có thể áp dụng: khi khoảng cách giữa yêu

cầu lợi ích của hai bên không vượt quá giới hạn hợp lý. Còn

nếu áp dụng phương pháp này một cách mù quáng, thì sẽ

làm tất cả các đối tác rút lui, kết quả là không thu được lợi

ích nào.

20