Các phương pháp đánh giá nhân viên trong quản trị nguồn nhân lực

CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TRONG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, mà ta có thể liệt kê như sau:

1. Phương pháp bảng điểm

2. Phương pháp xếp hạng luân phiên

3. Phương pháp so sánh từng cặp

4. Phương pháp phê bình lưu giữ

5. Phương pháp quan sát hành vi

6. Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO)

7. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng định lượng

8. Phương pháp phỏng vấn đánh giá

Phương pháp đánh giá thì nhiều, nhưng về bản chất thì có thể chia làm 3 nhóm:

• Đánh giá phẩm chất cá nhân

• Đánh giá hành vi

• Đánh giá theo kết quả cuối cùng.

❖ Đánh giá theo phẩm chất:

 Ưu điểm:

 Rẻ khi xây dựng

 Dễ sử dụng

 Có các thông tin cụ thể về các phẩm chất của nhân viên.

 Nhược điểm:

 Không rõ ràng, rất dễ có sai lệch khi đánh giá

 Dễ thiên vị

 Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc

 Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả công việc

 Không hữu ích cho tư vấn với người lao động

 Không hữu ích cho việc trao phần thưởng

 Không hữu ích cho việc đề bạt

❖ Đánh giá theo hành vi:

 Ưu điểm:

 Sử dụng các yếu tố thực hiện cụ thể

 Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.

 Rất hữu ích cho việc cung cấp các thông tin phản hồi.

 Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

 Nhược điểm:

 Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện.

 Có thể rất tốn kém để phát triển.

 Có những tiềm năng của sai lệch khi cho điểm.

❖ Đánh giá theo kết quả công việc:

 Ưu điểm:

 Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá.

 Loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên vị.

 Tạo ra sự linh hoạt.

 Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.

 Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục tiêu của tổ chức.

 Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

 Nhược điểm:

 Rất tốn thời gian để xây dựng và thực hiện

 Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách

 Không khuyến khích sự hợp tác

 Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ.

Về cách thực hiện so sánh để đánh giá cũng có 2 phương pháp:

• So sánh tương đối

• So sánh tuyệt đối.

❖ So sánh tương đối:

 Ưu điểm: Buộc người đánh giá phải tìm ra sự khác biệt về kết quả giữa các nhân viên thông

qua việc xếp hạng họ.

 Nhược điểm:

 Không rõ khoảng cách khác biệt.

 Không cung cấp các thông tin tuyệt đối về ưu nhược điểm của nhân viên

HỆ THỐNG SO SÁNH TƯƠNG ĐỐI

Kết quả xếp loại thực hiện theo các nhóm

Điểm TT

Nhóm 1

Nhóm 2

Tài (1)

Nhóm 3

10 (Cao)

Phương (1)

Hương (2)

9

8

7

6

5

4

Tuấn(2)

Sơn(3)

Liên(3)

Mai(1)

Phúc(2)

Giang(3)

Bình(4)

Gái(4)

Kiên(5)

Cảnh(4)

3

Thúy(5)

Minh(5)

2

1(Thấp)

❖ So sánh tuyệt đối:

 Ưu điểm:

 Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm

 Thông tin phản hồi cụ thể và hữu ích

 Tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa nhân viên

 Nhược điểm:

 Xu hướng bình quân hóa

 Khó xác định các mức chuẩn

ĐÁNH GIÁ TUYỆT ĐỐI

• Khả năng ra quyết định 1 2 3 4 5

• Khả năng chấp nhận sự thay đổi 1 2 3 4 5

• Chấp nhận trách nhiệm 1 2 3 4 5

• Quan điểm, thái độ 1 2 3 4 5

• Tuân thủ các quyết định 1 2 3 4 5

• Tinh thần tiết kiệm 1 2 3 4 5

• Tinh thần hợp tác 1 2 3 4 5

• Khả năng khởi xướng 1 2 3 4 5

• …….

Lựa chọn phương pháp hay cách thức đánh giá nào là tùy thuộc vào mục tiêu, điều kiện cho phép

sự đánh giá.

Sử dụng các phương pháp đánh giá

Phương pháp

Tuyệt đối

Tương đối

Phẩm chất

Hành vi

Mục tiêu hành chính

Mục tiêu phát triển

Mục tiêu điều hành

0

+

-

0

++

+

0

-

0

+

++

Kết quả

0

Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể một số phương pháp đánh giá nhân viên.

PHƯƠNG PHÁP BẢNG ĐIỂM

Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực

hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm

…

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình

hình thực hiện công việc của nhân viên đó.

Các yếu tố

Điểm đánh giá

Giải thích

Khối lượng công việc

Tốt

Khá

Trung bình

Kém

Hoàn thành

Tốt

Khá

Trung bình

Kém

Chất lượng công việc

Tốt

Khá

Trung bình

Kém

Tính sáng tạo

Tốt

Khá

Trung bình

Kém

Tổng hợp

Tốt

Khá

Trung bình

Kém

Phương pháp đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt nam.

Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính áng

chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa.

Phương pháp đánh giá này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng

yếu tố rồi tổng hợp lại:

PHIẾU ĐÁNH GIÁ CÁ NHÂN

Thời gian đánh giá từ tháng đến tháng

Nhân viên được đánh giá:

Chức danh công việc:

Tên người đánh giá:

Bộ phận:

STT

Các tiêu chí

Điểm đánh giá

Ghi chú

1

5

4

3

2

1

Khối lượng công việc

2

5

4

3

2

1

Chất lượng công việc

3

5

Tính sáng tạo

4

3

2

1

4

5

4

3

2

1

Tinh thần hợp tác

5

4

3

2

Tổng hợp

1

Ngày tháng năm

Người chịu trách nhiệm đánh giá

Thang điểm đánh giá:

• Xuất sắc (tốt): Nhân viên đạt được tất cả các tiêu chí đánh giá và vượt quá sự mong đợi

của lãnh đạo.

• Trên mức yêu cầu (khá): Nhân viên đạt hầu hết các tiêu chí chính, cần hoàn thiện một vài

tiêu chí nhỏ.

• Đạt yêu cầu (trung bình): Một vài tiêu chí chính nhân viên chưa đáp ứng trọn vẹn, tuy nhiên

không ảnh hưởng nhiều đến chất lượng của công việc.

• Dưới mức yêu cầu (yếu): Nhân viên gặp nhiều rắc rối, có nhiều vấn đề trong các tiêu chí

đánh giá.

• Không đạt yêu cầu (kém): Nhân viên không thỏa mãn, không đáp ứng được các yêu cầu,

tiêu chí đánh giá. Anh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng công việc.

Đối với thang điểm tối đa là 5 thì các mức độ của thang điểm thường như sau:

• Xuất sắc (tốt) Trên 4,80

• Trên mức yêu cầu (khá) Từ 3,81 – 4,80

• Đạt yêu cầu (trung bình) Từ 3,00 – 3,80

• Dưới mức yêu cầu (yếu) Từ 2,00 – 2,99

• Không đạt yêu cầu (kém) Dưới 1,99

Điều khó khăn nhất là cần phải xác định một cách cụ thể các yêu cầu của các tiêu chí. Dựa vào

các yêu cầu đó người đánh giá có thể cho điểm một cách tương đối chính xác các tiêu chí đánh

giá.

PHƯƠNG PHÁP XẾP HẠNG LUÂN PHIÊN

Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh

giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại)

theo từng khía cạnh. Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn.

Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá. Ta có ví dụ như sau:

Số TT

Ban giám khảo

Các nhân viên cần đánh giá

A

B

C

D E

F G

1

Giám khảo 1

7

1

6

7

4

2

3 5

3 4

7 3

4

5

6

Giám khảo 2

6

Giám khảo 3

5

2

3

Cộng

18 3 17 6 13 12 15

Xếp hạng chung cuộc

7

1

6

2 4

3

5

Nhận xét: Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng chừng.

(Đây là phương pháp đánh giá tương đối).

PHƯƠNG PHÁP SO SÁNH TỪNG CẶP

Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên

tắc sau đây:

• Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm

• Nếu hơn được 2 điểm

• Nếu kém hơn thì nhận điểm 0

Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh

từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10

– 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài

ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp

xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc

ít khi được xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà hiệu

quả công việc của họ khá giống nhau.

Về chất lượng công việc

A

B

1

C

0

D

2

E

1

0

1

0

F

2

1

2

G

2

1

Tổng cộng

Xếp hạng cuối cùng

A

B

C

D

E

F

8

3

4

1

5

2

6

7

1

2

0

1

0

1

6

2

1

2

0

2

11

4

0

1

0

2

1

0

10

2

0

G

1

Phương pháp phê bình lưu giữ

Phương pháp này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong

việc thực hiện công việc của nhân viên. Nghĩa là những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc

rất yếu sẽ được đánh giá riêng.

Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn của nhân viên để nhắc nhở

động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm.

Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên.

Những hành vi cần quan sát đối với nhân viên nấu ăn trong khách sạn loại trung bình gồm có:

• Không để khách hàng phàn nàn về chất lượng món ăn.

• Trình bày các món ăn đẹp, tạo mùi thơm ngon

• Không lãng phí thực phẩm

• Chuẩn bị cho bữa ăn sau

• Vệ sinh bồn chậu sạch sẽ, không thò tay vào món ăn …

Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân

viên mà anh ta quan sát được. Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành

vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân

viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra.

Ưu điểm:

• Thấy rõ được các hành vi của nhân viên

• Giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không giảm

được sai lầm do quan sát).

Nhược điểm:

• Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.

• Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.

• Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi

yếu kém của mình.

Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO)

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho

nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau:

• Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu

lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn

thành.

• Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó

mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp

những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình.

• Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc

theo đuổi mục tiêu.

Quản lý theo mục tiêu (MBO)

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi

hơn việc đánh giá họ. MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động. Trong

bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất

lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.

Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm

tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi

vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của

người quản lý.

Những hạn chế của Quản trị mục tiêu đã cản trở những cố gắng áp dụng nó. Ở Việt nam hầu như

chưa có doanh nghiệp nào áp dụng phương pháp MBO.

Phương pháp đánh giá bằng định lượng

Ở phương pháp này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt mức

độ quan trọng cho các tiêu thức. Trình tự thực hiện như sau:

1. Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu đối với năng lực thực hiện

công việc của nhân viên trong từng loại công việc

Đối với nhân viên bán hàng hóa có thể đặt ra các nhóm yêu cầu sau đây:

✓ Kiến thức hiểu biết chung về hàng hóa (K1)

✓ Khả năng giao dịch với khách hàng (K2)

✓ Khả năng giao dịch tính toán về tiền bạc (K3)

✓ Khả năng phục vụ (K4)

✓ Ngay thẳng và có lương tâm (K5)

✓ Khả năng tổ chức sắp xếp quầy hàng (K6)

✓ Khả năng ghi chép sổ sách (K7)

✓ Khả năng mặc cả với khách hàng (K8)

✓ Sức khỏe (K9)

✓ Ngoại hình (K10)

2. Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu (Ký hiệu là R). Đơn giản nhất là ta sử

dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.

Trong ví dụ trên ta có:

Điểm 10 tối đa

Các nhóm yêu cầu thực hiện công

việc

K1

K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K10

GK thứ 1

GK thứ 2

GK thứ 3

9

8

10 0.9 3.9 6.7 9.8 2.7 5.6 8.6 1.5

1.10 4.8 7.8 0.7 3.8 6.6 9.5 2.6

10 2.10 5.7 8.8 1.7 4.6 7.6 0.6 3.4

9

8,33 9,66 9,66 8

7,66 7,33 7

6

5,66 5

Trung bình (R)

3. Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hiện công việc thực hiện của

nhân viên.

Mỗi nhóm yêu cầu được chia làm 5 mức độ: Xuất sắc, Khá, trung bình, yếu, kém.

Mức độ kém thể hiện nhân viên hoàn toàn không đáp ứng được yêu cầu thực hiện công việc, có

thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm.

Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng

cho điểm 9 – 10.

Ở mỗi mức độ nên có các minh họa cụ thể cho nhân viên hiểu được thế nào là xuất sắc, khá, trung

bình, yếu, kém.

Trung bình

(5-6)

Ri

Xuất sắc (9 –10) Khá (7- 8)

Yếu (3-4)

Kém (1-2)

Biết được nguyên

Phân

biệt

Kiến

thức

nhân khác biệt về

Biết hướng Biết cách

được sự khác

biệt giữa các

Không nắm

được cách sử

giá cả của các loại

hàng tương tự về

dẫn

cho sử

các

dụng

loại

hiểu

khách

mặt

hàng

dụng

của

loại

biết

8,33 mẫu mã, chất

lượng Hiểu tính

năng, tác dụng và

cách thức sử dụng

các loại hàng

hàng cách hàng trong

tương tự về

nhiều

chung

về hàng

hóa

sử

dụng quầy một

mẫu mã, chất

hàng trong

các

hàng

loại cách

thô

lượng

một

quầy.

thiển

cách rõ ràng.

Biết được sự ưa

thích của các

nhóm khách hàng

khác nhau & biết

cách hướng dẫn

khách. Vui vẻ,

cởi mở với khách

hàng, làm cho

khách hàng thoải

mái, tin tưởng.

Mềm mỏng,

vui vẻ với

khách hàng,

Thường xảy

Khả

Tỏ ra khó ra tranh cãi

Ít niềm nở chịu công với khách

năng

biết

cách

giao

mời chào khai

đối hàng nóng

kiềm chế bản

thân, bình tĩnh

đối với khách

hàng khó tính,

nóng nảy

dịch với

khách

hàng

khách

hàng

với những tính. Bị

khách hàng khách hàng

khó tính

nhiều

lần

phàn nàn.

Khả

Tính toán Tính toán

năng

Tính toán, giao Tính

dịch nhanh, chính giao

xác. chính xác.

toán giao dịch chậm ,đôi Thường xảy

dịch chính xác, khi còn xảy ra nhầm lẫn

nhưng tốc ra nhầm lẫn mất mát

tính

toán về

tiền bạc

độ chậm

nhỏ

Cân đong

Cân đong, đo

Hay nhầm

Cân đong, đo

đếm nhanh, chính

xác, bao hàng

đẹp, nhanh

đo

đếm Cân đong,

Khả

đếm,

bao

lẫn,

chậm

để

bao hàng đo

đếm

năng

hàng

chính

chạp,

chính xác, chậm, lề

phục vụ

xác, tốc độ

bình thường

khách hàng

tốc

độ mề.

bỏ đi

chậm

Có ý thức bảo vệ

tài sản của cửa

hàng và khách

hàng. Nhặt được

của rơi ,quên trả

lại cho khách

hàng

Đôi khi có

sơ sót nhỏ

trong việc

Phát hiện Tính

ra sự nhầm tiền

lẫn

gian

Ngay

thẳng

có

Tính toán, cân

đong, đo đếm

đầy đủ, chính

xác

của

của khách hàng

cân

đo,

khách hàng và cân đong

cố tình lờ không đầy

lương

tâm

đếm cho

khách

đi

đủ

hàng

Việc bố trí

cho phục

Khả

vụ nhưng Bố trí tốn Bố trí lộn

Bố trí gọn không nhiều diện xộn, chồng

gàng dễ phục ngăn nắp tích. Hàng chéo,

vụ và không bày không quên

năng tổ

chức

Bố trí gọn gàng,

trật tự, dễ thấy, và

hấp dẫn khách

hàng

bỏ

sắp xếp

quầy

mặt

hấp

dẫn đẹp mắt.

hàng

khách

hàng

Ghi chép nhanh, Ghi đầy đủ

rõ ràng đầy đủ và chính xác, rõ

Đánh mất sổ.

Thường xảy

ra nhầm lẫn

Khả

năng

ghi

Ghi đầy đủ Ghi chép

chính xác lộn xộn,

nhưng mất không rõ

chính xác.

ràng

chép sổ

nhiều thời ràng, đôi

sách

gian.

khi bỏ sót

Tỏ ra khó

Có khả năng

Không có

Khả

Biết

thuyết chịu khi

thuyết

phục

khả năng Thường mua

thuyết phục bán hớ

KH

năng

mặc cả

phục khách khách

người mua với

giá có lợi nhất

hàng

hàng năn

nỉ bớt giá

Bảo đảm

qui định

Thường nghỉ

Thường tỏ

Bảo đảm đủ thời gian

thời gian làm làm việc,

việc, có thể không có

làm thêm giờ khả năng

làm việc

vì lý do sức

ra mệt mỏi

Có khả năng làm

việc với cường độ

cao, làm thêm giờ

Sức

khỏe.Luôn

về cuối ca,

khỏe

mệt mỏi, lờ

ngày công

đờ

trong

đủ

công việc

căng

Đôi

khi

Duyên

dáng, Đầu tóc trang Trang

chưa thật

Mất vệ sinh,

lôi thôi luộm

thuộm

Ngoại

thanh lịch có sức phục lịch sự, phục, đầu gọn gàng

hình

hấp dẫn đối với được khách tóc

khách hàng hàng cảm tình gàng

gọn trong trang

phục, đầu

tóc

4. Đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên:

Một nhân viên có thể đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, khá ở yêu cầu khác. Đánh giá tổng hợp về

năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được tính theo công thức:

Trong đó: Ri - Số điểm chỉ tầm quan trọng của nhóm yêu cầu i cần đánh giá

Gi - Là số điểm chỉ mức độ thỏa mãn nhóm yêu cầu i trong thực hiện công việc của nhân viên:

Xuất sắc 9- 10, Khá 7-8, Trung bình 5-6, Yếu 3-4, Kém 1-2.

Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa theo nguyên tắc:

• Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu nào thì nhân viên đó sẽ bị đánh giá chung

là kém và có thể bị cho nghỉ việc.

• Đối với nhân viên khác căn cứ vào số điểm phân loại như sau:

o Xuất sắc nếu: G >8,5

o Khá nếu: 6,5 < G < 8,5

o Trung bình: 4,5 < G < 6,5

o Yếu nếu: G < 4,5

Phổ biến kết quả đánh giá

Có những cách thức sau đây để phổ biến kết quả việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:

• Các báo cáo chính thức

• Phỏng vấn

Phỏng vấn ngày nay vừa là một cách thức để phổ biến kết quả đánh giá một cách chính thức nhưng

đồng thời qua đó cũng là một phương pháp đánh giá.

Khi việc đánh giá được tiến hành vì mục đích hành chính, các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng

để giao tiếp với nhân viên về kết quả của quá trình đánh giá (ví dụ tăng lương, đề bạt, thải hồi).

Khi việc đánh giá hiệu quả được tiến hành vì mục tiêu phát triển, các cuộc phỏng vấn đánh giá

được dùng để đánh giá hiệu quả, củng cố các hành vi mong muốn, vạch ra những yếu kém và xây

dựng kế hoạch để cải thiện.