Luận văn Xây dựng và ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của Ủy ban nhân dân Phường 4, Quận 3
Bꢀ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.Hꢁ CHꢂ MINH
NGUYꢃN NGỌC ĐꢄC
XÂY DỰNG VÀ ꢄNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐꢀNG
CỦA ỦY BAN NHÂN DÂN PHƯỜNG 4, QUẬN 3
LUẬN VĂN THẠC Sꢅ KINH TẾ
TP.Hꢆ Chꢇ Minh - Năm 2019
Bꢀ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.Hꢁ CHꢂ MINH
NGUYꢃN NGỌC ĐꢄC
XÂY DỰNG VÀ ꢄNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐꢀNG
CỦA ỦY BAN NHÂN DÂN PHƯỜNG 4, QUẬN 3
Chuyên ngꢈnh: Quꢉn lꢊ công (Hꢋ Điꢌu hꢈnh cao cꢍp)
Mꢎ sꢏ: 8340403
LUẬN VĂN THẠC Sꢅ KINH TẾ
Ngưꢐi hưꢑng dꢒn khoa hꢓc:
PGS.TS. NGUYꢃN HꢔU HUY NHỰT
TP.Hꢆ Chꢇ Minh - Năm 2019
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng và ꢕng dụng mô hꢖnh hꢋ thꢏng Thẻ
điểm cân bằng để đánh giá hiꢋu quꢉ hoạt động của UBND Phưꢐng 4 - Quận
3”, đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi, được đưa ra trên cơ sở tìm
hiểu, phân tích và đánh giá các số liệu liên quan tại địa bàn ꢀy ban nhân dân
Phường 4, Quận 3. Nhꢁng nội dung trong luận văn này là do tôi tꢂ thꢂc hiện dưꢃi
sꢂ hưꢃng dꢄn trꢂc tiꢅp của thꢆy PGS.TS. Nguyꢗn Hꢘu Huy Nhựt.
Các số liệu và thông tin được nêu trong luận văn là chính xác và chưa được
nêu tại bất kỳ nghiên cứu có nội dung tương đồng nào khác.
Quận 3, ngày 15 tháng 7 năm 2019
Tác giả
Nguyꢇn Ngꢈc Đức
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU.............................................................................................1
1.1. Bꢏi cꢉnh nghiên cꢕu của vꢍn đꢌ ..............................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cꢕu .................................................................................................4
1.3. Đꢏi tượng và phạm vi nghiên cꢕu ...........................................................................5
1.4. Câu hỏi nghiên cꢕu...................................................................................................5
1.5. Phương pháp nghiên cꢕu .........................................................................................5
1.6. Cꢍu trúc luận văn .....................................................................................................6
2.1. Các khái niꢋm liên quan...........................................................................................7
2.1.1. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng.............................................................................7
2.2. Tổng quan các cơ sở lý thuyết..................................................................................9
2.2.1. Thẻ điểm cân bằng (BSC)....................................................................................9
2.2.2. Lý thuyꢅt về quản lý khu vꢂc công....................................................................14
2.2.3. Lý thuyꢅt đo lường hiệu quả khu vꢂc công .......................................................15
2.3. Tổng quan các nghiên cꢕu trưꢑc...........................................................................19
2.4. Khung phân tích và mô hình nghiên cꢕu đꢌ xuꢍt................................................23
2.4.1. Bối cảnh nghiên cứu ..........................................................................................23
3.1. Quy trình nghiên cꢕu .............................................................................................37
3.2. Thiết kế nghiên cꢕu và chꢓn mꢒu..........................................................................38
3.3.3. Phương pháp phân tꢇch dꢘ liꢋu ..........................................................................40
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CꢄU ........................................................................42
4.1. Thông tin mꢒu khꢉo sát..........................................................................................42
4.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo...............................................................................44
4.3. Phân tích nhân tꢏ....................................................................................................44
4.4. Thꢉo luận kết quꢉ ...................................................................................................49
4.4.1. Yꢅu tố quản lý tài chính.....................................................................................50
4.4.2. Khía cạnh các bên liên quan ..............................................................................51
4.4.3. Khía cạnh Quy trình nội bộ................................................................................52
4.4.4. Khía cạnh đào tạo ..............................................................................................54
4.4.5. Hiệu quả hoạt động của UBND phường 4.........................................................56
5.1. Kết luận....................................................................................................................58
phưꢐng 4 .........................................................................................................................59
5.2.1. Các giải pháp dꢂa trên các viꢇn cảnh của BSC .................................................59
5.2.1.2. Khía cạnh các bên liên quan ...........................................................................60
5.2.1.3. Khía cạnh quy trình nội bộ .............................................................................60
5.2.1.4. Khía cạnh đào tạo ...........................................................................................61
phường 4 ......................................................................................................................62
5.2.2.4. Xây dꢂng và hoàn thiện văn hóa tổ chức........................................................67
động .............................................................................................................................68
5.3. Một sꢏ đꢌ xuꢍt vꢑi Chính phủ................................................................................69
5.4. Hạn chế của đꢌ tài...................................................................................................72
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2
PHỤ LỤC 3
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Viết tắt
Nguyên nghĩa
Thẻ điểm cân bằng
BSC
KPI
Chỉ số đánh giá thꢂc hiện công việc
Đồng Đô la Mỹ
USD
UBND
HCNN
KVC
ꢀy ban nhân dân
Hành chính Nhà nưꢃc
Khu vꢂc công
NPM
Lý thuyꢅt quản lý công mꢃi
Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tꢅ
Doanh nghiệp
OECD
DN
NSNN
DVC TT
Ngân sách nhà nưꢃc
Dịch vụ công trꢂc tuyꢅn
DANH MỤC CÁC BẢNG
UBND phường 4 .......................................................................................................34
Bảng 4.1: Kꢅt quả thống kê mꢄu nghiên cứu............................................................42
Bảng 4.2: Kꢅt quả thống kê đại lượng nghiên cứu....................................................42
Bảng 4.4. Bảng dꢁ liệu xoay.....................................................................................45
Bảng 4.5. Ma trận xoay.............................................................................................45
Bảng 4.6. Phân tích khám phá KMO ......................................................................477
Bảng 4.7. Phương sai trích......................................................................................477
Bảng 4.8. Kiểm tra độ phù hợp của mô hình ..........................................................489
Bảng 4.9. Bảng kꢅt quả mô hình hồi quy................................................................499
phường 4..................................................................................................................499
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1. Mô hình Thẻ điểm cân bằng .....................................................................10
Hình 2.2. Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng.............................................................111
Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất……………………………………………..29
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ quá trình nghiên cứu……………………………………………..32
TÓM TẮT
Đối vꢃi cơ quan nhà nưꢃc, đánh giá đúng hiệu quả công việc, có chỉ số và
mục tiêu cụ thể mꢃi thúc đẩy được hiệu suất làm việc của đội ngũ, tạo môi trường
đánh giá công bằng, minh bạch, từ đó tạo động lꢂc thꢂc hiện công việc cho đội ngũ
cán bộ, công nhân viên chức. Có nhiều công cụ đã được đề xuất nhằm thꢂc hiện
việc đánh giá này hiệu quả, trong đó có mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC). Tại
Việt Nam, việc áp dụng BSC, ngay cả trong các doanh nghiệp tại Việt Nam cũng
chưa nhiều, còn trong khu vꢂc công là hoàn toàn chưa có. Chính vì vậy, tác giả đã
lꢂa chꢈn nội dung về BSC để nghiên cứu.
Mục tiêu của luận văn nhằm xây dꢂng được hệ thống đo lường hiệu quả,
đánh giá đúng hiệu quả hoạt động của UBND Phường 4, Quận 3. Luận văn đã sử
dụng lý thuyꢅt về BSC của Kaplan và Norton, kꢅt hợp cùng lý thuyꢅt về quản lý
công mꢃi (NPM) để xây dꢂng mô hình nghiên cứu, phân tích kꢅt quả nghiên cứu
dꢂa trên 4 nhân tố của BSC.
Kꢅt quả nghiên cứu cho thấy cơ quan hành chính nhà nưꢃc hoàn toàn có thể
ứng dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của mình. Nghiên cứu của luận văn
là đề xuất cho việc xây dꢂng và áp dụng BSC một cách chính thức tại UBND
Phường 4, Quận 3 nói riêng và cơ quan hành chính nhà nưꢃc nói chung.
Từ khóa: Thẻ điểm cân bằng; Hiệu quả hoạt động; Cơ quan nhà nưꢃc; ꢀy
ban nhân dân Phường 4.
ABSTRACT
For the public authorities, properly estimation of work results having specific
indicators and objectives is the key factor to promote the performance of teams, to create
an environment for fair and transparent assessment and thereby creating driving force or
motive for officials and employees’ duty completion. There are many tools that have been
proposed to make this assessment, including the Balanced Score Card (BSC). In Vietnam,
BSC’s application is only implemented by a few of companies and not completely
available in public authorities. For this reason, I who have prepared this thesis would like
to choose BSC for further reasearch.
The aim of the thesis is to construct an effective measurement system, to evaluate
the operational efficiency of the People's Committee of Ward 4 and District 3. This thesis
is made on the usage of BSC’s theory prepared by Kaplan and Norton with the
combination of theory on new public management (NPM) to build research model, analyze
research results based upon 4 factors of BSC.
Research results show that state administrative agencies can fully apply BSC to
evaluate its performance and the thesis is aimed to take the proposal for the BSC’s official
construction and application for the People’s Committee of Ward 4, District 03 in
particular and the state administrative agencies in general.
Keywords: Balanced score card; Operational efficiency; Public authorities; People's
Committee of Ward 4, District 3
1
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1. Bꢏi cꢉnh nghiên cꢕu của vꢍn đꢌ
Để cải cách hoạt động của khu vꢂc công, tăng hiệu quả nội bộ và niềm tin
tưởng của người dân vào dịch vụ công, việc áp dụng công nghệ thông tin là vô cùng
cꢆn thiꢅt. Khu vꢂc công trên toàn thꢅ giꢃi đã đꢆu tư khoảng 500 tỷ USD hàng năm
vào hệ thống công nghệ thông tin (Heek & David, 2002). Nhưng do ngân sách nhà
nưꢃc có hạn, trong khi để sử dụng các công nghệ mꢃi cꢆn chi phí rất cao, nhu cꢆu
cải cách là không thể dừng lại, các nhà quản lý khu vꢂc công đang chuyển sꢂ chú ý
của hꢈ hưꢃng tꢃi quản lý chiꢅn lược và đo lường hiệu suất (Yee-Chin, 2004). Trong
hoàn cảnh đó, thẻ điểm cân bằng (BSC) đã được phát triển để đánh giá hiệu quả
hoạt động cũng như nâng tꢆm hiệu suất hoạt động của các cơ quan công quyền.
Đã có nhiều tranh cãi trong việc sử dụng BSC trong việc đánh giá hoạt động
của các cơ quan nhà nưꢃc, bởi nhiều nhà quản lý cho rằng công cụ này chỉ phù hợp
vꢃi việc quản lý trong khu vꢂc doanh nghiệp, hoạt động vì lợi nhuận, trong khi khu
vꢂc công chắc chắn không lấy mục tiêu lợi nhuận để hưꢃng tꢃi (Yee-Chin, 2004).
Tuy nhiên, trong nhiều nghiên cứu gꢆn đây chỉ ra, BSC đã và đang cung cấp một
công cụ cꢆn thiꢅt để đo lường hiệu suất và giám sát, hỗ trợ tꢆm nhìn tổng thể và
trong việc quyꢅt định chiꢅn lược hoạt động, mà bất kỳ tổ chức nào cũng có thể áp
dụng (Kaplan & Norton, 1992).
Phải nhận thức rằng, dù là tổ chức nào, doanh nghiệp hay cơ quan hành
chính nhà nưꢃc, hoạt động vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận, hiệu quả hoạt động vꢄn là
mục tiêu cuối cùng được hưꢃng tꢃi. Vậy, xây dꢂng các mục tiêu và tổ chức hoạt
động như thꢅ nào để đạt được nhꢁng mục tiêu đó là vấn đề quan trꢈng mà mỗi tổ
chức, hay mỗi nhà quản lý cꢆn hưꢃng tꢃi. Có một phương pháp đánh giá khoa hꢈc
cũng như chỉ tiêu đánh giá cụ thể là bưꢃc đꢆu tiên để đánh giá đúng hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Đối vꢃi cơ quan nhà nưꢃc việc này còn có ý nghĩa quan trꢈng
hơn, bởi chỉ có đánh giá đúng hiệu quả làm việc, vꢃi các thang đo rõ ràng, mục tiêu
đạt được cụ thể mꢃi giúp kích thích được năng lꢂc làm việc của đội ngũ cán bộ,
công chức. Nhꢁng thang đo và mục tiêu này cũng góp phꢆn tạo sꢂ công bằng, minh
2
bạch trong đánh giá năng lꢂc con người, hỗ trợ quá trình cải cách hành chính hiệu
quả. Trong đó, Thẻ điểm cân bằng (BSC) hoàn toàn là một công cụ phù hợp có thể
sử dụng. Ngoài ra, Yee-Chin (2004) đã chứng minh rằng BSC hoàn toàn có khả
năng thành công khi triển khai trong khu vꢂc công nꢅu tổ chức áp dụng đã có tꢆm
nhìn và chiꢅn lược rõ ràng. Các Chính phủ của nhiều quốc gia trên thꢅ giꢃi hiện nay
đã sử dụng BSC như một công cụ hiệu quả để đánh giá hiệu suất làm việc của cơ
quan nhà nưꢃc. Tại Mỹ, các cơ quan trong khu vꢂc công đã sử dụng các phương
pháp đánh giá hiệu quả và chất lượng công việc theo phương pháp đánh giá theo
chuẩn (benchmarking), Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) và Chỉ số
đánh giá thꢂc hiện công việc (Key Performance Indicator - KPI) được áp dụng rộng
rãi (Nguyꢇn Thị Thu Vân, Đoàn Văn Dũng, 2015).
Tại Việt Nam trưꢃc đây, không dꢇ dàng để đánh giá được chứ chưa nói là
đánh giá một cách chính xác hiệu quả hoạt động của các cơ quan hành chính nhà
nưꢃc. Vấn đề mấu chốt khi muốn đánh giá hiệu quả hoạt đông của cơ quan công vụ
là chúng ta chưa xác định được chính xác thꢅ nào là hiệu quả cũng như chưa thiꢅt
lập được hệ thống các tiêu chí để đánh giá hiệu quả hoạt động của nền công vụ
(Nguyꢇn Anh Tuấn, 2017). Hoạt động hành chính nhà nưꢃc đòi hỏi phải được xem
xét đꢅn từ các góc độ kinh tꢅ, góc độ xã hội vꢃi đꢆy đủ các yꢅu tố đꢆu vào, đꢆu ra,
quá trình và kꢅt quả. Nꢅu như hiệu quả kinh tꢅ có thể xác định thông qua chi phí
cho một đơn vị sản phẩm trong một thời gian nhất định thì hiệu quả về mặt xã hội
lại rất khó đo lường hay xác định bằng các phương pháp thông thường, trong khi đó
mục tiêu của quản lý nhà nưꢃc nói chung và nền hành chính nói riêng lại rất chú
trꢈng đꢅn các hiệu quả về mặt xã hội. Đây cũng là khó khăn cơ bản khiꢅn cho chúng
ta lúng túng trong việc đo lường tính hiệu quả của hoạt động quản lý. Đã có một
thời gian dài chúng ta nhꢆm lꢄn hiệu quả hoạt động của các cơ quan hành chính nhà
nưꢃc là số lượng, khối lượng các văn bản, các quyꢅt định mà cơ quan đó ban hành
trong phạm vi lĩnh vꢂc mà mình quản lý. Vì vậy, một thꢂc tꢅ dꢇ hiểu là khối lượng
văn bản, giấy tờ mà các cơ quan ban hành ra vô cùng lꢃn, tuy nhiên điều đó không
3
đồng nghĩa vꢃi chất lượng, vꢃi tính hệ thống và đảm bảo đạt được mục tiêu mà các
cơ quan khi ban hành hưꢃng đꢅn.
Mặt khác, vꢃi cách thức đánh giá hoạt động như hiện nay chúng ta chưa
thꢂc sꢂ gắn kꢅt được công chức vꢃi công vụ, công vụ vꢃi trách nhiệm. Một lẽ tất
yꢅu là nꢅu như hiệu quả của nền công vụ được đánh giá bởi nhꢁng tiêu chí chung
chung thì việc trách nhiệm của các cá nhân đối vꢃi công việc cũng được xác định
một cách không rõ ràng. Trong một khảo sát 2.500 cán bộ, công chức của tổ chức tư
vấn Salary cho thấy 73% số người được hỏi đều thừa nhận rằng, hꢈ tiêu tốn khá
nhiều thời gian cho nhꢁng hoạt động không có liên quan gì đꢅn công vụ, có 48% sử
dụng Internet vào việc riêng; 33% thì tán gꢄu vꢃi đồng nghiệp; 30% dành cho các
công việc làm thêm; 19% “buôn” điện thoại; 15% nghỉ giải lao hoặc ăn trưa quá giờ
quy định. Trong năm 2013-2017, theo điều tra của Bộ Nội vụ, đã có hơn 16.000 cán
bộ, công chức xin thôi việc, 2/3 trong số đó tập trung ở các thành phố lꢃn. Điều
quan trꢈng là phꢆn lꢃn nhꢁng người này có trình độ, năng lꢂc, đã đảm nhận nhiều vị
trí công tác khác nhau vꢃi thời gian dài, nhưng hꢈ vꢄn rời bỏ cơ quan nhà nưꢃc. Có
nhiều nguyên nhân dꢄn tꢃi hệ quả này, chủ yꢅu tập trung vào một số vấn đề như thu
nhập thấp, mang tính bình quân, cào bằng; đánh giá, khen thường không rõ ràng,
không công bằng; chính sách bồi dưỡng, nâng cao năng lꢂc cán bộ, công chức thiꢅu
và yꢅu; thiꢅu dân chủ, bình đẳng giꢁa nhân viên vꢃi người lãnh đạo; phải kiêm
nhiệm quá nhiều việc và áp lꢂc công việc lꢃn. Tại UBND phường 4, quận 3, trong
năm 2018 có 4 công chức xin nghỉ việc cũng có nguyên nhân không nằm ngoài
nhꢁng lý do kể trên.
Nhận thức được tꢆm quan trꢈng của vấn đề nâng cao chất lượng công việc và
đánh giá một cách chính xác kꢅt quả làm việc của cán bộ, công chức nhà nưꢃc, từ
Quý III năm 2018, Chính phủ đã yêu cꢆu các Bộ số hóa chất lượng công việc thông
qua các chỉ số KPI (chỉ số đo lường hiệu quả công việc). Có thể nói đây là một
bưꢃc đột phá của Chính phủ trong xây dꢂng Chính phủ điện tử, nâng cao chất
lượng, hiệu quả hoạt động của các cơ quan nhà nưꢃc. Tuy nhiên, vì tính đặc thù
trong môi trường nhà nưꢃc nên để đưa KPI vào cuộc sống cũng còn rất nhiều nan
4
giải. Vꢃi việc áp dụng BSC, ngay cả trong các doanh nghiệp tại Việt Nam cũng
chưa nhiều, còn trong khu vꢂc công là hoàn toàn chưa có (Đặng thị Hương, 2010).
Đối vꢃi cơ quan hành chính nhà nưꢃc, dù hoạt động phi lợi nhuận thì cũng
gắn liꢅn vꢃi các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và hꢈc hỏi và phát
triển, tuy góc nhìn không hoàn toàn giống vꢃi một doanh nghiệp vì lợi nhuận. Các
Báo cáo công tác của cơ quan hành chính cũng phải thể hiện các kꢅt quả cũng như
định hưꢃng hoạt động theo các nội dung: quản lý tài chính (ngân sách), phục vụ
người dân, quản lý nội bộ và đào tạo bồi dưỡng, rất tương đồng vꢃi các viꢇn cảnh
của BSC. Lý thuyꢅt BSC sẽ giúp kꢅt nối nhꢁng hoạt động trên của cơ quan hành
chính nhà nưꢃc như UBND phường thành một hệ thống có mối quan hệ gắn bó, đo
lường từng mục tiêu liên quan đꢅn 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội
bộ, hꢈc tập phát triển của UBND phường.
Xuất phát từ thꢂc tiꢇn nhu cꢆu nâng cao hiệu quả hoạt động của cán bộ, công
chức nhà nưꢃc, đánh giá chính xác hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà
nưꢃc, hꢈc viên đã lꢂa chꢈn đề tài “Xây dựng và ꢕng dụng mô hꢖnh hꢋ thꢏng Thẻ
điểm cân bằng để đánh giá hiꢋu quꢉ hoạt động của UBND Phưꢐng 4 - Quận 3”
để làm luận văn thạc sỹ. Mục tiêu của luận văn nhằm xây dꢂng được hệ thống đo
lường hiệu quả, đánh giá đúng chất lượng làm việc của công chức, hưꢃng tꢃi mục
đích cải cách hành chính, xây dꢂng chính phủ điện tử tại UBND Phường 4, Quận 3.
1.2. Mục tiêu nghiên cꢕu
Luận văn tập trung giải quyꢅt các vấn đề sau:
- Khái quát khung lý thuyꢅt của đề tài nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng
(BSC), đánh giá hiệu quả hoạt động khu vꢂc công bằng các công cụ định tính trong
đó có BSC;
- Xây dꢂng mô hình Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của
UBND Phường 4, Quận 3.
- Vận dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng để đánh giá thꢂc trạng hiệu quả hoạt
động của UBND phường 4, Quận 3.
5
- Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của UBND phường
4, Quận 3 dꢂa trên cơ sở áp dụng Thẻ điểm cân bằng.
1.3. Đꢏi tượng vꢈ phạm vi nghiên cꢕu
a. Đꢏi tượng nghiên cꢕu: xây dꢂng và ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng
để đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND Phường 4 - Quận 3.
b. Phạm vi nghiên cꢕu:
- Về không gian: luận văn nghiên cứu tại UBND phường 4, quận 3.
- Về thời gian: Đề tài được nghiên cứu từ tháng 01 năm 2019 đꢅn tháng 06
năm 2019.
1.4. Câu hỏi nghiên cꢕu
- Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND phường 4 theo
khung tiêu chí nào?
- Vận dụng các tiêu chí của Thẻ điểm cân bằng vào đánh giá cho thấy thꢂc
trạng hiệu quả hoạt động của UBND phường 4 ra sao?
- Giải pháp nào nâng cao hiệu quả hoạt động của UBND phường 4, Quận 3
dꢂa trên cơ sở áp dụng Thẻ điểm cân bằng?
1.5. Phương pháp nghiên cꢕu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp định
lượng để thu thập dꢁ liệu sơ cấp và thứ cấp.
a. Phương pháp nghiên cꢕu định tính
- Khảo cứu các công trình nghiên cứu trong và ngoài nưꢃc về ứng dụng mô
hình BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức; tham vấn ý kiꢅn của các
bên liên quan đối vꢃi đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức công;
- Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiꢅn các chuyên gia trong lĩnh vꢂc
đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức công, về mô hình BSC và ứng dụng mô
hình BSC trong nghiên cứu đề tài;
- Phương pháp quan sát: nghiên cứu cách thức vận hành bộ máy trong cơ
quan hành chính nhà nưꢃc.
6
- Phương pháp nghiên cứu hồ sơ, tài liệu: Thông qua các báo cáo hoạt động
các năm của UBND phường 4 để rút ra các nội dung chính nhằm xây dꢂng các biꢅn
quan sát cũng như đánh giá thꢂc trạng.
b. Phương pháp nghiên cꢕu định lượng
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: khảo sát thꢂc nghiệm bằng bảng hỏi
(phiꢅu khảo sát ý kiꢅn) vꢃi người quản lý, công chức và người dân đꢅn làm việc tại
UBND phường 4, quận 3.
- Phương pháp thống kê mô tả: mô tả các số liệu liên quan sau khi hệ thống
hóa bằng phꢆn mềm thống kê Excel, kiểm định các biꢅn liên quan bằng SPSS để
đánh giá thꢂc trạng hiệu quả hoạt động của UBND phường 4, quận 3 thông qua các
tiêu chí của BSC.
- Phương pháp thống kê suy luận: làm sáng tỏ câu hỏi nghiên cứu và kiểm
định giả thuyꢅt nghiên cứu.
- Thời gian thꢂc hiện nghiên cứu định tính từ tháng 5 năm 2018 đꢅn tháng 5
năm 2019.
1.6. Cꢍu trúc luận văn
Ngoài phꢆn Mục lục, Danh mục tài liệu tham khảo, Kꢅt luận, luận văn được
cấu trúc bởi 5 chương.
Chương 1: Mở đꢆu
Chương 2: Cơ sở lý thuyꢅt và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và thang đo
Chương 4: Kꢅt quả nghiên cứu
Chương 5: Đề xuất và kiꢅn nghị
7
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CꢄU
2.1. Các khái niꢋm liên quan
2.1.1. Khái niꢋm Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) - là một hệ thống đo
lường và lập kꢅ hoạch chiꢅn lược hiện đại, được R.Kaplan và D.Norton thuộc
trường Kinh doanh Harvard giꢃi thiệu lꢆn đꢆu tiên vào năm 1992. Thꢂc chất Thẻ
điểm cân bằng là phương pháp lập kꢅ hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm
chuyển đổi tꢆm nhìn và chiꢅn lược.
Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kꢅ hoạch và đo lường hiệu quả công
việc nhằm chuyển đổi tꢆm nhìn và chiꢅn lược chung của tổ chức, doanh nghiệp
thành nhꢁng mục tiêu cụ thể, nhꢁng phép đo và chỉ tiêu rõ ràng chung của tổ chức,
doanh nghiệp thành nhꢁng mục tiêu cụ thể, nhꢁng phép đo và chỉ tiêu rõ ràng
(R.Kaplan và D.Norton, 1996). Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lꢂa chꢈn các chỉ
số đánh giá hiệu suất quan trꢈng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống
bằng các biện pháp điều hành về sꢂ hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh
doanh nội bộ, các hoạt động hꢈc tập và phát triển. Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp
tổ chức đảm bảo sꢂ cân bằng (balance) trong đo lường hiệu quả kinh doanh cuối
cùng, định hưꢃng hành vi của tất cả các bộ phận và cá nhân hưꢃng tꢃi mục tiêu
chung cũng như sꢂ phát triển bền vꢁng của tổ chức.
Ta có khái niệm sau: Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp các thưꢃc đo hiệu
suất nhằm mục tiêu đánh giá kꢅt quả hoàn thành công việc trên cơ sở mục tiêu chiꢅn
lược. Bằng việc xây dꢂng hệ thống các thẻ điểm theo cấp độ từ cao xuống thấp,
trong đó, xác định các viꢇn cảnh, mục tiêu, thưꢃc đo, chỉ tiêu, sáng kiꢅn của từng
người và bộ phận để dꢂa vào đó xác định, cải thiện các chức năng nội bộ khác nhau
của một tổ chức.
2.1.2. Đánh giá hiꢋu quꢉ hoạt động của cơ quan hꢈnh chꢇnh nhꢈ nưꢑc
(khu vực công)
Hiệu quả là thuật ngꢁ được sử dụng khá rộng rãi và đa ngꢁ nghĩa trong nhiều
lĩnh vꢂc khác nhau.
8
Từ điển tiꢅng Việt giải thích “Hiệu quả là kꢅt quả đích thꢂc”. Theo đó, hiệu
quả được hiểu là kꢅt quả thꢂc tꢅ đã đạt được từ các hoạt động nhất định. Tuy nhiên,
có quan điểm cho rằng khái niệm nay quá ngắn gꢈn và chưa phản ánh được hꢅt mối
tương quan giꢁa kꢅt quả đạt được vꢃi các chi phí bỏ ra. Jeremy Bentham & John
Stuart Mill đã đưa ra khái niệm hiệu quả theo luồng quan điểm này như sau: Hiệu
quả là khả năng tối đa hóa tổng lợi ích và tối thiểu hóa tổng chi phí xã hội.
Như vậy, thuật ngꢁ hiệu quả phải được hiểu cả trên 2 khía cạnh: (i) Là kꢅt
quả thꢂc tꢅ có được từ một hay nhiều hoạt động (result, effect); (ii) Là kꢅt quả mang
lại trong tương quan giꢁa chi phí bỏ ra để thꢂc hiện các hoạt động đó (efficiency).
Quan niệm về hiệu quả cũng có sꢂ khác nhau giꢁa cá tổ chức hoạt động
trong lĩnh vꢂc tư (thị trường) vꢃi tổ chức trong lĩnh vꢂc công (cơ quan nhà nưꢃc).
Nꢅu các tổ chức tư nhân quan niệm hiệu quả gắn liền vꢃi lợi nhuận đạt được, thì các
cơ quan nhà nưꢃc, hiệu quả không chỉ bao gồm ý nghĩa về kinh tꢅ mà còn có ý
nghĩa xã hội, trong đó, hiệu quả xã hội có phꢆn được coi trꢈng hơn so vꢃi hiệu quả
kinh tꢅ.
Nói đꢅn hiệu quả của tổ chức là nói đꢅn hiệu quả hoạt động của tổ chức, tức
là hiệu quả đưa lại thông qua hoạt động của tổ chức. Một tổ chức không hoạt động
thì không thể nói đꢅn hiệu quả được. Hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính
nhà nưꢃc (HCNN) được hiểu là nhꢁng kꢅt quả tích cꢂc đạt được và đóng góp của tổ
chức HCNN trong một hoàn cảnh, một giai đoạn nhất định; là kꢅt quả đạt được trên
cả hai mặt xã hội và kinh tꢅ, trong mối tương quan vꢃi toàn bộ chi phí tài chính,
nguồn nhân lꢂc và các chi phí khác đã sử dụng để thꢂc hiện chức năng, nhiệm vụ
của tổ chức HCNN.
Kꢅt quả, hiệu quả đạt được về mặt xã hội thường khó xác định hơn so vꢃi kꢅt
quả, hiệu quả kinh tꢅ và thường có “độ trꢇ” nhất định, cũng như thường là sản phẩm
tổng hợp của nhiều hoạt động khác nhau, của nhiều tổ chức hành chính khác nhau.
Do đó khi xem xét hiệu quả xã hội của tổ chức hành chính phải đặt trong tổng thể
các mối quan hệ giꢁa các tổ chức HCNN thì mꢃi đảm bảo được tính chính xác,
khách quan, toàn diện.
9
Khi xem xét hiệu quả của tổ chức HCNN thường gắn liền với khái niệm hiệu
lực; theo đó, hoạt động của tổ chức HCNN là hoạt động công quyền, đòi hỏi trưꢃc
hꢅt phải có hiệu lꢂc, tức là tổ chức HCNN phải được hình thành, tồn tại, hoạt động
theo đúng chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền mà pháp luật quy định. Như vậy, hiệu
lꢂc ở đây mang ý nghĩa kép, vừa là điều kiện cꢆn để đạt được hiệu quả, vừa là điều
kiện đủ để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức HCNN.
Từ đó rút ra khái niệm sau: Đánh giá hiệu quả của tổ chức HCNN là phương
pháp, cách thức, trình tꢂ khảo sát, thẩm tra, quyꢅt định đối vꢃi hiệu quả hoạt động
của tổ chức HCNN của các chủ thể đánh giá.
2.2. Tổng quan các cơ sở lꢊ thuyết
Đo lường hiệu suất làm việc là một trong nhꢁng nhiệm vụ quan trꢈng của
hoạt động quản lý. Vấn đề này không chỉ quan trꢈng đối vꢃi các doanh nghiệp, nơi
mà lợi nhuận được đặt lên hàng đꢆu có sꢂ tỉ lệ thuận vꢃi hiệu suất công việc. Đối
vꢃi cơ quan nhà nưꢃc, việc đánh giá hiệu quả làm việc của công chức là nhꢁng đảm
bảo vꢃi người dân rằng thời gian, ngân sách nhà nưꢃc (từ thuꢅ của nhân dân) đang
được sử dụng tốt, đáp ứng nhu cꢆu cꢆn được phục vụ của người dân. Thẻ điểm cân
bằng và quản lý khu vꢂc công là cơ sở lý thuyꢅt chính được luận văn sử dụng.
2.2.1. Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Trong nhiều năm, đã có nhiều công cụ đo lường hiệu suất làm việc được phát
triển và áp dụng, chủ yꢅu trong lĩnh vꢂc kinh doanh và các công ty tư nhân. Các
công cụ này tập trung vào các biện pháp tài chính, kꢅ toán, đánh giá nhꢁng báo cáo
kꢅt quả kinh doanh của thời gian trưꢃc đó để định hưꢃng chiꢅn lược trong tương lai.
Tuy nhiên, cùng vꢃi sꢂ phát triển ngày càng hiện đại và năng động, hệ thống đo
lường hiệu suất mꢃi đã được các nhà nghiên cứu xây dꢂng, trong đó có Thẻ điểm
cân bằng (BSC).
Được giꢃi thiệu vào đꢆu nhꢁng năm 90 bởi hai nhà nghiên cứu là Kaplan và
Norton, Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một khung tiêu chí đánh giá một công ty hoặc
một tổ chức, chuyển nhiệm vụ và chiꢅn lược thành mục tiêu và biện pháp, được cấu
thành bởi 4 yꢅu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và thăng tiꢅn.
10
BSC đã được chấp nhận rộng rãi như một công cụ để đo lường hiệu quất, và sau đó
đã phát triển thành một phꢆn của định hưꢃng phát triển chiꢅn lược (Yee-Chin,
2004). Hỗ trợ tꢆm nhìn và chiꢅn lược tổng thể, BSC thể hiện giá trị như là một công
cụ quản lý chiꢅn lược vượt ra ngoài công cụ quản lý tài chính đơn thuꢆn bằng cách
nhấn mạnh tꢆm quan trꢈng của các yꢅu tố phi tài chính như sꢂ hài lòng của khách
hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và thăng tiꢅn. Bởi việc lꢂa chꢈn công cụ quản lý, các
biện pháp thꢂc hiện phù hợp vꢃi lý thuyꢅt kinh doanh trong một chuỗi các mối quan
hệ nhân quả, tổ chức sẽ có định hưꢃng tốt hơn nhằm đạt được lợi thꢅ cạnh tranh,
khai thác tối đa tiềm năng để phát triển (Yee-Chin, 2004). Mô hình Thẻ điểm cân
bằng cơ bản là:
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mꢄu giúp biꢅn chiꢅn lược thành các
tiêu chí hoạt động như hình 2.1. dưꢃi đây:
Hình 2.1. Mô hình Thẻ điểm cân bằng
Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng
như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1,2/1996
Tải về để xem bản đầy đủ
94 trang
18400
Free
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Xây dựng và ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của Ủy ban nhân dân Phường 4, Quận 3", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- luan_van_xay_dung_va_ung_dung_mo_hinh_the_diem_can_bang_de_d.pdf
