Luận văn Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức viên chức các cơ quan hành chính thuộc Uỷ ban Nhân dân huyện Côn Đảo – Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------
NGUYỄN VĂN DŨNG
CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÔNG CHỨC VIÊN CHỨC CÁC CƠ QUAN HÀNH CHÍNH
THUỘC UBND HUYỆN CÔN ĐẢO – TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------
NGUYỄN VĂN DŨNG
CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÔNG CHỨC VIÊN CHỨC CÁC CƠ QUAN HÀNH CHÍNH
THUỘC UBND HUYỆN CÔN ĐẢO – TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU
Chuyên ngành:
Quản lý công
Mã số: 8340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH CÔNG KHẢI
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là do chính tôi thực hiện với các số liệu điều
tra và kết quả nghiên cứu là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ cho một luận
văn nào. Các đoạn trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn
và có độ chính xác cao nhất có thể trong phạm vi nghiên cứu của tôi.
Học viên thực hiện
Nguyễn Văn Dũng
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU..............................................................................................1
1.1 Đặt vấn đề .............................................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................................2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.........................................................................2
1.4 Phương pháp nghiên cứu: .....................................................................................2
1.5 Bố cục luận văn.....................................................................................................3
2.1 Các khái niệm liên quan........................................................................................4
2.1.1 Khái niệm công chức, viên chức....................................................................4
2.1.2 Động lực làm việc (Work motivation) ...........................................................4
2.2 Tổng quan cơ sở lý thyết.......................................................................................5
3.1 Quy trình các bước nghiên cứu...........................................................................21
3.2 Phương pháp xử lý dữ liệu..................................................................................22
4.1 Thông tin dữ liệu thu thập...................................................................................25
4.2 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo ........................................................................30
4.3 Kết quả phân tích khám phá nhân tố EFA ..........................................................33
4.4 Phân tích tương quan và hồi quy.........................................................................36
4.4.1. Kết quả ma trận tương quan......................................................................36
4.4.2. Kết quả hồi quy..........................................................................................37
4.5 Phân tích biến phụ thuộc theo các đặc tính cá nhân ...........................................43
trong phiếu khảo sát ..................................................................................................44
5.1 Kết luận ...............................................................................................................46
5.2 Hàm ý chính sách................................................................................................48
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1: Thang đo về động lực làm việc ..............................................................12
Bảng 2.2: Thang đo Người quản lý/Người giám sát ...............................................13
Bảng 2.3: Thang đo Tính chất và mục tiêu công việc ............................................14
Bảng 2.4: Thang đo Sự ràng buộc về quy trình ......................................................15
Bảng 2.5: Thang đo Sự công bằng tổ chức .............................................................16
Bảng 2.6: Thang đo Đồng nghiệp ...........................................................................17
Bảng 2.7: Thang đo Sự tự tin ..................................................................................18
Bảng 2.8: Thang đo Sự phản hồi .............................................................................18
Bảng 4.1: Vị trí công tác của CBCC tham gia trả lời phiếu khảo sát .....................27
Bảng 4.2: Số năm kinh nghiệm của CBCC tham gia trả lời phiếu khảo sát ...........27
Bảng 4.3: Quan hệ giữa tuổi và vị trí ......................................................................28
Bảng 4.4: Quan hệ giữa vị trí và học vấn ................................................................28
Bảng 4.5: Quan hệ giữa vị trí và thâm niên công tác ..............................................29
Bảng 4.6: Quan hệ giữa vị trí và giới tính ...............................................................29
Bảng 4.7: Quan hệ giữa tuổi và kinh nghiệm .........................................................29
Bảng 4.8: Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố Động lực làm việc ...30
Bảng 4.9: Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố Người quản lý .........30
Bảng 4.10: Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố Mục tiêu công việc..31
Bảng 4.11: Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố Quy trình ................31
Bảng 4.12: Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố Sự công bằng
tổ chức .....................................................................................................................32
Bảng 4.13: Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố Mối quan hệ
đồng nghiệp .............................................................................................................32
Bảng 4.14: Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố Sự tự tin .................33
Bảng 4.15: Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố Sự phản hồi ............33
Bảng 4.16: Kết quả phân tích EFA nhân tố biến phụ thuộc ...................................34
Bảng 4.17: Kết quả phân tích EFA nhân tố biến độc lập ........................................35
Bảng 4.18: Ma trận tương quan các biến trong mô hình ........................................37
Bảng 4.19: Tổng hợp kết quả hồi quy 03 mô hình (CÓ đưa vào các biến thuộc tính cá
nhân) ........................................................................................................................38
Bảng 4.20: Tổng hợp kết quả hồi quy 03 mô hình (KHÔNG đưa vào các biến thuộc
tính cá nhân) ............................................................................................................42
Bảng 4.21: Phân tích ANOVA về động lực làm việc giữa các nhóm CCVC khác nhau
..................................................................................................................................43
DANH MỤC HÌNH VẼ, HÌNH CHỤP
Trang
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất ...................................................................19
Hình 4.1: Nhóm tuổi tham gia hoàn thành phiếu khảo sát ......................................26
Hình 4.2: Trình độ học vấn của CBCC tham gia trả lời phiếu khảo sát .................26
Hình 4.3: So sánh động lực làm việc giữa các nhóm vị trí công việc .....................44
TÓM TẮT
Nghiên cứu của đề tài được thực hiện nhằm tìm các giải pháp để nâng cao
động lực làm việc cho đội ngũ công chức viên chức trên địa bàn huyện Côn Đảo trước
thực trạng việc thực thi công vụ của công chức viên chức còn hạn chế, hiệu quả công
việc trong thực thi công vụ chưa đáp ứng nhu cầu.
Nghiên cứu sử dụng kết hợp cả phương pháp định tính (điều chỉnh bảng hỏi,
lý thuyết) và định lượng (phân tích trên phần mềm thống kê SPSS .20.0), qua đó phân
tích độ tin cậy và độ phù hợp của thang đo được kiểm định bởi hệ số Cronbach’s
alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, sau đó dùng phân tích hồi quy để đánh giá
các yếu tố tác động đến động lực làm việc, từ đó có cơ sở khẳng định kết quả.
Kết quả nghiên cứu chính được rút ra dựa trên việc khảo sát đối với 260 CCVC
thuộc các phòng ban chuyên môn và đơn vị sự nghiệp đang công tác trên địa bàn
Huyện Côn Đảo từ tháng 6/2017 đến tháng 10/2017 .
Kết quả cho thấy:
- Các nhân tố về Sự tự tin và Quy trình ràng buộc là những nhân tố tác động
có ý nghĩa thống kê và cùng dấu kỳ vọng.
- Nhân tố Công bằng có ý nghĩa trong mô hình khi không đưa vào các biến
đặc tính cá nhân (hay trong ma trận tương quan)
- Các nhân tố về Người quản lý, đồng nghiệp là những nhân tố được kỳ vọng
rất nhiều về mặt lý thuyết cũng như các nghiên cứu trước nhưng lại không có ý nghĩa
thống kê (tương đồng kết quả phân tích ma trận tương quan)
- Kết quả cũng cho thấy sự khác biệt về động lực làm việc của CCVC tại Côn
Đảo là không khác nhau khi xét theo đặc điểm cá nhân.
Từ kết quả nêu trên, tác giả đã đề xuất một số khuyến nghị cụ thể. Trong quá
trình thực hiện nghiên cứu đề tài cũng bộc lộ những mặt hạn chế, khiếm khuyết cần
phải nghiên cứu tiếp để thực hiện tốt hơn trong thời gian tới.
1
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1 Đặt vấn đề
Ngày 08/11/2011 Thủ tướng Chính phủ ban hành Nghị quyết số 30C/NQ-CP
về Chương trình tổng thể cải cách hành chính Nhà nước giai đoạn 2011-2020 đã chỉ
rõ một trong những nhiệm vụ trọng tâm của cải cách hành chính là: “Đến năm 2020,
đội ngũ công chức, viên chức có số lượng, cơ cấu hợp lý, đủ trình độ và năng lực thi
hành công vụ, phục vụ nhân dân và phục vụ sự nghiệp phát triển của đất nước; Xây
dựng đội ngũ công chức, viên chức có phẩm chất đạo đức tốt, có năng lực, có tính
chuyên nghiệp cao, tận tụy phục vụ nhân dân; Nâng cao trách nhiệm, kỷ luật, kỷ
cương hành chính và đạo đức công vụ của công chức, viên chức”. Tuy nhiên, thực tế
cho thấy, khu vực công với chế độ làm việc hưởng lương từ Ngân sách Nhà nước, bị
ràng buộc chặt chẽ về các quy định thứ bậc, quyền hạn đan xen, chồng chéo, cơ chế
phân quyền và đánh giá hiệu quả công tác còn bất cập dễ nảy sinh sự trì trệ, quan
liêu và giảm động lực làm việc của cán bộ công chức Nhà nước.
Tại Huyện Côn Đảo tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu, trước mục tiêu phát triển Côn Đảo
đến năm 2020 theo Quyết định số 264/2005/QĐ-TTg ngày 25/10/2005: “… xây dựng
Côn Đảo thành khu kinh tế - du lịch và dịch vụ chất lượng cao gắn với bảo tồn, tôn
tạo khu di tích cách mạng đặc biệt của Việt Nam và phát triển, nâng cao giá trị Vườn
Quốc gia Côn Đảo”; và Quyết định 870/QĐ-TTg ngày 17/6/2015 về Quy hoạch tổng
thể phát triển khu du lịch Quốc gia Côn Đảo đến năm 2030: “phát triển Côn Đảo trở
thành khu du lịch sinh thái biển đảo và văn hóa lịch sử tâm linh chất lượng cao, đặc
sắc tầm cỡ khu vực và quốc tế với hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật đồng bộ, hiện
đại…”. Bên cạnh đó, ngày 08/02/2017 Chủ tịch UBND Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu ban
hành chỉ thị số 05/CT-UBND về việc thực hiện tinh giản biên chế và cơ cấu lại đội
ngũ cán bộ công chức, viên chức của tỉnh giai đoạn 2015-2021 theo tinh thần Nghị
quyết số 39-NQ/TW của Bộ Chính trị. Để thực hiện được sứ mệnh và nhiệm vụ nêu
trên thì áp lực với cán bộ công chức và bộ máy hành chính của Huyện Côn Đảo ngày
càng cao hơn trong bối cảnh mà điều kiện làm việc và các chế độ liên quan không có
nhiều thay đổi. Thực tiễn tại Côn Đảo, theo Báo cáo số 197/BC-UBND ngày
08/12/2016 của UBND Huyện Côn Đảo- tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu cho thấy việc thực
thi công vụ của công chức viên chức còn hạn chế, hiệu quả công việc trong thực thi
công vụ chưa đáp ứng nhu cầu: chưa thực hiện tốt nhiệm vụ cấp trên giao, nhiều
nhiệm vụ không thực hiện theo chỉ đạo; đi làm không đúng thời gian qui định, đi trễ,
về sớm; làm việc riêng trong giờ hành chính; bức xúc với kết quả đánh giá công việc;
2
không sẵn sàng khi được giao nhiệm vụ mới; sự phối hợp giữa các bộ phận, và phòng
ban còn đùn đẩy trách nhiệm…Nguyên nhân của những bất cập trên có thể là do lãnh
đạo bố trí công việc chưa phù hợp dẫn đến sự bất mãn, mối quan hệ của lãnh đạo với
nhân viên chưa chặt chẽ; sự phối hợp giữa cán bộ công chức chưa nhịp nhàng; công
tác đánh giá cán bộ và chế độ đãi ngộ còn bất cập,… làm cho công chức, viên chức
chưa hài lòng, dẫn đến suy giảm động lực làm việc của cán bộ công chức.
Từ thực trạng trên, để có thể hoàn thành sứ mệnh trong việc xây dựng và phát
triển Côn Đảo thành “khu kinh tế-du lịch và dịch vụ chất lượng cao gắn với bảo tồn,
tôn tạo khu di tích cách mạng đặc biệt của Việt Nam và phát triển, nâng cao giá trị
Vườn Quốc gia Côn Đảo” thì việc nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ công chức,
viên chức trên địa bàn là rất quan trọng và cấp thiết. Vì vậy tôi chọn đề tài nghiên
cứu “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức viên chức các cơ
quan hành chính thuộc UBND Huyện Côn Đảo –Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu”.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn được thực hiện nhằm tìm kiếm các yếu tố tác động đến động lực làm
việc cho công chức, viên chức tại UBND huyện Côn Đảo từ đó đề xuất các giải pháp
phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc để công chức, viên chức có thể hăng say
hơn, cống hiến hơn và hoàn thành tốt nhất công việc được giao phó. Với định hướng
như trên, luận văn đặt ra các mục tiêu cụ thể sau đây:
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức, viên
chức tại Côn Đảo.
Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của công
chức, viên chức tại Côn Đảo.
Hàm ý chính sách nhằm nâng cao động lực làm việc cho công chức, viên chức
tại Côn Đảo.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công
chức viên chức huyện Côn Đảo.
Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu khảo sát công chức, viên chức đang làm việc
tại các cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyện Côn Đảo.
1.4 Phương pháp nghiên cứu:
Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để hiệu chỉnh thang đo. Sau khi
hình thành thang đo chính thức tác giả tiến hành các cuộc phỏng vấn chuyên sâu nhằm
đảm bảo người được phỏng vấn hiểu rõ nội dung các khái niệm và ý nghĩa của từ
ngữ. Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng trong nghiên cứu.
3
Phương pháp định lượng được áp dụng để kiểm tra độ tin cậy của các thang đo,
xác định các nhân tố tác động đến ĐLLV và đo lường mức độ tác động của các nhân
tố này đến ĐLLV. Cuối cùng, phương pháp phân tích – tổng hợp được sử dụng để
tham khảo nhằm đề xuất chính sách nhằm nâng cao ĐLLV cho CCVC. Ngoài ra,
phương pháp thống kê mô tả được dùng để mô tả đặc trưng của tập dữ liệu khảo sát.
1.5 Bố cục luận văn
Chương 1 giới thiệu đặt vấn đề, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối
tượng và phạm vi nghiên cứu. Chương 2 trình bày khái niệm ĐLLV, cơ sở lý thuyết,
lược khảo tài liệu, các nghiên cứu trong nước, xây dựng thang đo và đề xuất mô hình
nghiên cứu. Chương 3 chỉ rõ nội dung của các phương pháp nghiên cứu, chọn mẫu,
xác định kích thước mẫu. Chương 4 mô tả dữ liệu khảo sát, trình bày kết quả phân
tích và kiểm định giả thuyết. Chương 5 kết luận, đề xuất các gợi ý chính sách nhằm
nâng cao ĐLLV của CCVC.
4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Các khái niệm liên quan
2.1.1 Khái niệm công chức, viên chức
a. Khái niệm công chức
Theo “Luật Cán bộ, công chức” (2008): “Công chức là công dân Việt Nam,
được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng
Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở Trung ương, cấp Tỉnh,
cấp Huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan,
quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công
an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy
lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà
nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập),
trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ
máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ
lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định”. Theo Nghị định số 06/2010/NĐ-
CP của Chính phủ quy định cụ thể như sau: “Công chức là công dân Việt Nam, được
tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh, trong biên chế, hưởng lương
từ ngân sách nhà nước hoặc được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công
lập theo quy định của pháp luật, làm việc trong các cơ quan, tổ chức, đơn vị quy định
tại Nghị định này”.
b. Khái niệm viên chức
Điều 2 Luật Viên chức quy định: Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển
dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng
làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của
pháp luật. Như vậy, viên chức là người thực hiện các công việc hoặc nhiệm vụ có yêu
cầu về năng lực, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ trong các đơn vị sự nghiệp công lập
thuộc các lĩnh vực: giáo dục, đào tạo, y tế, khoa học, công nghệ, văn hóa, thể dục thể
thao…
2.1.2 Động lực làm việc (Work motivation)
Quan điểm của Herzberg (1966) trong tác phẩm “The motivation to work” cho
rằng “động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực để đạt được mục tiêu hay một kết quả cụ thể”.
Theo Mitchell (1982) động lực làm việc là quá trình tâm lý khơi dậy, định
hướng và duy trì hành vi hướng đến mục tiêu.
5
Trong nghiên cứu của Sjoberg và Lind (1994) (trích trong Bjorklund, 2001)
động lực làm việc được định nghĩa là sự sẵn lòng làm việc và có thể được phản ánh
trong các hành động mang tính chất tự nguyện, hay tầm quan trọng của công việc đối
với một người.
McShane và Glinow (2005) cho rằng động lực làm việc đề cập đến các lực bên
trong của một cá nhân mà qua đó tác động đến định hướng, cường độ và mức độ kiên
trì của hành vi tự nguyện của họ
Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009) cho rằng động lực làm việc là sự
sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu của tổ chức cũng như của bản
thân người lao động.
Singh và cộng sự (2012) cho rằng người lao động có động lực làm việc sẽ sẵn
sàng bỏ ra một phần nỗ lực trong một khoảng thời gian để hướng đến một mục tiêu.
Robbins (2012) định nghĩa “động lực làm việc là sự sẵn lòng nỗ lực cao để
hướng đến các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được
thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ”.
Như vậy, điểm qua các khái niệm cho thấy động lực làm việc là yếu tố bên
trong hành vi của mỗi cá nhân, thể hiện qua việc cá nhân sẵn sàng hành động một
cách tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu cụ thể. Do vậy, để tổ chức có thể đạt được mục
tiêu đặt ra thì mục tiêu của tổ chức phải được chia sẽ và phù hợp với mục tiêu cá
nhân.
2.2 Tổng quan cơ sở lý thyết
2.2.1 Các thuyết tạo động lực làm việc (motivation theories)
Nghiên cứu của Lawler (1973) về hiệu quả của công việc cho thấy khả năng
và động lực làm việc của nhân viên là hai yếu tố quan trọng nhất quyết định hiệu quả
công việc. Một nghiên cứu khác của Carter và Shelton (2009) đã cho thấy hiệu suất
làm việc phụ thuộc vào khả năng, nguồn lực và động lực làm việc.
Điều này hàm ý rằng, người lao động có trình độ, kỹ năng nhưng không có
động lực làm việc thì kết quả và hiệu suất làm việc sẽ không cao. Nếu như trình độ
và kỹ năng là các nền tảng vốn có của người lao động và được tích lũy theo thời gian
và phụ thuộc vào khả năng của mỗi cá nhân thì việc tạo động lực cho người lao động
phụ thuộc nhiều vào vai trò của người quản lý và tổ chức trong việc nuôi dưỡng và
tăng cường động lực cho người lao động. Chính lẽ đó, đã có nhiều nghiên cứu khác
nhau vê mô hình và phương thức tạo động lực làm việc.
Với ý nghĩa đó, ngay từ cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 với mục đích kích thích
và tăng cường hiệu suất làm việc, hiệu quả lao động, các nhà nghiên cứu lý thuyết
6
thuộc trường phái cổ điển trên thế giới đã tập trung vào nghiên cứu về phân công,
chuyên môn hóa công việc để có thể tổ chức lao động một cách chặt chẽ và hiệu quả
nhất. Chính những nghiên cứu đặt nền móng này đã khiến cho khoa học quản trị nói
chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng phát triển mạnh mẽ trong thế kỷ 20 và thế
kỷ 21. Tiêu biểu như Tháp như cầu của Maslow, Thuyết XY của McGregor, Thuyết
hai nhân tố tạo động lực bên trong và bên ngoài của Herzberg, Thuyết kỳ vọng của
Vroom hay Thuyết công bằng của Adams,…(Tổng hợp từ Ramlal, 2004)
Theo Maslow (1943), sẽ không có nhu cầu nào được hoàn toàn thỏa mãn, do
vậy, khi nhu cầu đã được thỏa mãn triệt để thì sẽ không còn động lực, và hệ quả là
con người sẽ có khuynh hướng đạt được thỏa mãn ở cấp bậc nhu cầu cao hơn. Theo
thông điệp đó, nếu muốn động viên một ai đó, cần phải hiểu cấp độ nhu cầu hiện nay
của họ để để tập trung cung cấp các nhu cầu ở mức đó hoặc mức cao hơn.
Học thuyết hai yếu tố Herzberg (1959) phát triển thuyết hai nhân tố liên quan
đến động lực làm việc. Nhân tố thứ nhất là yếu tố thúc đẩy bao gồm các yếu tố then
chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như sau: sự thành đạt, sự thừa
nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến.
Nhân tố thứ hai là nhân tố duy trì gồm điều kiện làm việc, các chế độ và chính sách
quản trị của công ty, sự giám sát công việc, chính sách tiền lương, các mối quan hệ
con người trong tổ chức, và các điều kiện làm việc.
Theo McGregor (1960), để tạo động lực, phải cho người lao động tham gia
vào việc ra quyết định, giao cho họ công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, tạo
quan hệ tốt giữa các thành viên trong nhóm nếu muốn tối đa hóa động lực trong công
việc của người lao động.
Adams nêu ra thuyết công bằng vào năm 1963, với thông điệp rằng mỗi người
lao động sẽ xem xét những gì họ nhận được từ tổ chức (mức lương, tăng lương, sự
khen thưởng) ứng với những gì họ bỏ ra (nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ học vấn) so
với tỷ lệ tương ứng của một người khác (đồng nghiệp trong hoặc ngoài tổ chức, bạn
bè). Trong đó nhấn mạnh 03 khía cạnh của công bằng trong tổ chức là công bằng
phân phối, công bằng quy trình và công bằng tương tác.
Vroom (1964) nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức trong việc tạo động lực. Theo
học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành
tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Chính vì thế theo
ông các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp
giữa nỗ lực - thành tích, thành tích - kết quả , phần thưởng.
Thuyết nhu cầu của Alderfer (1969) dựa trên việc sắp xếp lại các cấp bậc nhu
cầu của Maslow nhưng có 03 điểm khác biệt giữa thuyết ERG của Alderfer so với
7
thuyết nhu cầu Maslow: (1) Con người có thể được động viên bởi nhiều cấp bậc nhu
cầu trong cùng một lúc; (2) Công nhận tầm quan trọng về nhu cầu khác nhau giữa
mỗi người hay giữa các hoàn cảnh khách nhau; và (3) Khi nhu cầu của con người
không được thỏa mãn ở cấp bậc cao, họ sẽ trở nên thất vọng và có khuynh hướng
quay lại để theo đuổi nhu cầu ở các cấp bậc thấp hơn.
Edwin Locke (1994) đưa ra quan điểm cho rằng làm việc theo một mục tiêu
đã đặt ra sẽ giúp động viên người lao động trong công việc.
Thuyết tự tin được Bandura nêu ra vào năm 1997 để cập tới niềm tin của một
cá nhân rằng học có thể thực hiện một công việc. Việc tổ chức các chương trình đào
tạo là một trong các cách để tăng sự tự tin thông qua việc thu thập kinh nghiệm, vì
thông qua đó, nhân viên có thể làm được một việc cụ thể bởi họ có người hướng dẫn
thực hành, và tin rằng mình có thể lập lại. Giao cho nhân viên những công việc có
tính thử thách và thuyết phục họ bằng một kỹ năng cụ thể nào đó để họ tin rằng mình
có thể làm được.
Tổng quan các thuyết tạo động lực cổ điển và đương đại cho thấy nhiều nhóm yếu tố
tạo động lực làm việc bao gồm:
Nhóm yếu tố thuộc về cá nhân người lao động như mục tiêu và nhu cầu của
mỗi cá nhân khi tham gia tổ chức, mục tiêu cao đồng nghĩa với cá nhân phải nổ lực
và có động lực cao hơn.
Nhóm yếu tố thuộc về tính chất công việc như mức độ chuyên môn và yêu cầu
của công việc có tương thích với năng lực và đam mê của người lao động hay không.
Hay đơn thuần là tính chất của công việc có hấp dẫn hay nhàm chán?
Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức gồm: mục tiêu, chiến lược, văn hóa, môi trường
làm việc, quan điểm và cách thức của người lãnh đạo, người quản lý, các chính sách
liên quan đến người lao động,…
Bên cạnh đó là các nhóm yếu tố khuyến khích như lương, thưởng, phúc lợi,…
và chính sách đánh giá kết quả công việc của tổ chức có công bằng, có đạt kỳ vọng
của người lao động hay không.
Mặc dù các các thuyết tạo động lực làm việc đã lưu ý đến sự khác nhau trong
động lực làm việc giữa các cá nhân về (tuổi, giới tính, tính cách,…). Tuy vậy, phần
lớn các thuyết tạo động lực được nghiên cứu và áp dụng trong việc quản trị khu vực
tư nhân mà chưa chú ý đến sự khác biệt giữa các tổ chức công và các tổ chức tư nhân.
Thực tiễn và các nghiên cứu trước đã cho thấy sự khác biệt giữa khu vực công và khu
vực tư là rất lớn, và đa phần các sự khác biệt này đều có liên quan đến các yếu tố tạo
động lực vừa nêu trên. Nghiên cứu của Boyne và George (2002) đã xem xét 13 khía
8
cạnh khác nhau giữa 02 khu vực liên quan đến 04 nhóm nhân tố gồm môi trường làm
việc, mục tiêu của tổ chức, cấu trúc tổ chức và giá trị mà tổ chức theo đuổi. Do vậy,
việc áp dụng các thuyết tạo động lực trên vào quá trình quản trị khu vực công có thể
dẫn đến kết quả không mong muốn bởi đặc điểm và các thức vận hành giữa hai khu
vực có sự khác nhau.
2.2.2 Sự khác nhau giữa động lực làm việc trong khu vực công và khu vực tư
Tổng quan các nghiên cứu trước cho thấy phần lớn các nghiên cứu về động
lực làm việc nói riêng cũng như nghiên cứu về tâm lý học nói chung chủ yếu tập trung
ở khu vực tư nhân nhưng nhận thức rõ ràng về động lực làm việc và các yếu tố thúc
đẩy trong khu vực công là rất hạn chế (Khojasteh, 1993).
Các nghiên cứu về việc thúc đẩy động lực trong khu vực công bắt đầu từ phát hiện
của Perry và Porter (1982) khi so sánh các yếu tố thúc đẩy động lực giữa khu vực
công và khu vực tư liên quan đến: các khuyến kích vật chất (lương, thưởng,…), tính
chất và đặc điểm của công việc, đặc điểm của môi trường làm việc, hay cũng như là
các đặc tính cá nhân. Cụ thể đặc điểm và tính chất công việc được thiết kế có tương
thích với khả năng của người nhân viên, mức độ rõ ràng trongcông việc và công việc
tính thách thức hay không là những yếu tố quyết định động lực làm việc của mỗi cá
nhân, và qua đó ảnh hưởng đến hiệu quả trong công việc. Đối với các ảnh hưởng từ
đặc điểm môi trường làm việc, nghiên cứu của Perry và Porter nhấn mạnh rằng mối
quan hệ với đồng nghiệp và vai trò của người quản lý giám sát là hai nhân tố quan
trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong tổ chức công.
Trong khi đó các khuyến khích vật chất có vai trò và mức độ quan trọng cao hơn với
nhân viên trong khu vực tư nhân.
Các nghiên cứu liên quan đến tạo động lực giữa khu vực công và tư nhân liên
tiếp sau đó cho thấy sự khác biệt rõ rệt nhất trong các yếu tố tạo động lực giữa hai
khu vực nẳm ở phần thưởng khuyến khích vật chất. Động lực làm việc của người lao
động trong khu vực tư chịu ảnh hưởng lớn hơn bởi các yếu tố vật chất (lương,
thưởng,…) so với lao động trong khu vực công. Các nghiên cứu này cho rằng động
lực đối với nhân viên trong tổ chức công là các khuyến khích bên trong hơn là khuyến
khích vật chất bên ngoài như lương bổng. Kết quả này về sau cũng được khẳng định
bởi Rainey (1982); và sau này được khẳng định lại trong các nghiên cứu của Houston
(2000) và nghiên cứu của Wright (2003, 2004, 2007).
Các nghiên cứu cũng cho thấy, động lực phụng sự công (Public Service
Motivation) của người lao động trong khu vực công chịu ảnh hưởng nhiều hơn bởi
các yếu tố nội tại trong mỗi cá nhân (sự phát triển bản thân, sự công nhận, sự tự chủ,
9
tính hấp dẫn của công việc được giao, hay cơ hội được học tập cái mới) so với khu
vực tư nhân (theo Crewson, 1997; Houston, 2000).
Đối với các ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài, nghiên cứu của Jurkiewicz
và cộng sự (1998) cho thấy nhân viên trong khu vực công thích bị thúc đẩy mạnh mẽ
bởi tính ổn định trong công việc. Nghiên cứu của Buelens and Broeck (2007) về động
lực phụng sự công cho thấy nhân viên trong khu vực tư muốn làm việc trong một môi
trường có tính hỗ trợ hơn và thích cuộc sống cân bằng hơn.
Nghiên cứu của Viswesvaran và Ones (2000) lại cho thấy, hệ thống đánh giá
công bằng trong tổ chức đóng vai trò trong việc tạo động lực cho nhân viên trong các
tổ chức công.
Theo Maynard-Moody và Musheno (2003), nhân viên trong khu vực công sẽ
cảm thấy khó khăn và mất đi động lực trong mô hình ra quyết định tập trung và hệ
thống quan liêu bao cấp. Đồng thời, người lãnh đạo tốt là người biết truyền cảm hứng
cho nhân viên để họ thấy được các giá trị công được tạo ra là rất ý nghĩa. Điều này
hàm ý rằng môi trường làm việc có tính tự chủ và phong cách của người lãnh đạo có
ảnh hưởng đáng kể đến động lực của người lao động trong khu vực công.
Nghiên cứu của Mann (2006) cho thấy, nhân viên trong khu vực công muốn
đạt đến các kết quả khác biệt và có tầm ảnh hưởng nhất định đến công chúng, hay nói
cách khác họ muốn đạt được thành quả lao động để xã hội ghi nhận hơn là các khuyến
khích vật chất.
Cuối cùng, nghiên cứu của Buelens and Broeck (2007) cũng cho thấy sự khác
nhau có ý nghĩa về động lực làm việc phân theo các đặc tính cá nhân như giới tính,
độ tuổi và trình độ học vấn. Điều này hàm ý rằng, động lực làm việc có thể thay đổi
theo từng giai đoạn và trong từng bối cảnh khác nhau.
Nghiên cứu của Rainey (2009) cho thấy động lực làm việc của nhân viên trong
tổ chức công chịu ảnh hưởng lớn bởi các yếu tố từ môi trường làm việc (người quản
lý, mối quan hệ và sự chia sẽ của đồng nghiệp, các phản hồi và góp ý,…)
Hay như nghiên cứu của Shim và Rohrbaugh (2011) về vai trò của sự phản
hồi, mức độ tự chủ, mức độ rõ ràng và tầm quan trọng của công việc, tầm nhìn của tổ
chức lên mức độ cam kết và động lực làm việc của công chức trong các tổ chức công
tại Hòa Kỳ.
Như vậy, xét tổng quan các yếu tố tạo động lực nói chung và sự khác nhau
giữa các yếu tố tạo động lực giữa khu vực công và khu vực tư cho thấy, các yếu tố
cấu thành động lực làm việc trong khu vực công bao gồm các yếu tố sau:
10
Thứ nhất, vai trò người quản lý, giám sát ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm
việc của người lao động. Lãnh đạo biết quan tâm, chia sẻ và đưa ra những phản hồi
cho nhân viên sẽ khích lệ và tăng động lực làm việc của nhân viên bởi họ cảm nhận
được sự quan tâm và thấy được vai trò của cá nhân với tổ chức.
Thứ hai, môi trường làm việc, đặc biệt là mối quan hệ với đồng nghiệp: nhân
viên trong khu vực công muốn làm việc trong môi trường có tính hỗ trợ và tin cậy
hơn là môi trường có tính cạnh tranh như trong khu vực tư nhân.
Thứ ba, sự tự chủ trong công việc cho phép nhân viên trong khu vực công phát
huy tối đa sự sáng tạo và sẵn sàng cống hiến chứ không chỉ là tuân thủ các mệnh lệnh
và quy trình bởi tính chất công việc trong khu vực công thường phức tạp hơn.
Thứ tư, sự tự tin về khả năng hoàn thành công việc sẽ giúp tạo động lực cho
người nhân viên trong khu vực công sẵn sàng cống hiến. Điều này liên quan mật thiết
đến việc thiết kế công việc và sự tương thích với khả năng của cá nhân và vai trò
động viên, hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp trên.
Thứ năm, thiết lập các mục tiêu rõ ràng là điều kiện để người nhân viên trong
khu vực công hiểu được giá trị của công việc được giao phó và do vậy cũng tăng
cường động lực của người nhân viên trong tổ chức công.
Cuối cùng, hệ thống đánh giá công bằng sẽ giúp cho mọi sự cống hiến dù là
trong phân công hay ngoài phân công, miễn đảm bảo tạo ra giá trị cho tổ chức, cho
cộng đồng đều được ghi nhận, điều này giúp gia tăng động lực của nhân viên trong
khu vực công.
Điểm qua các nghiên cứu liên quan ở trên cho thấy, động lực làm việc nên
được tách biệt rõ rệt giữa: (i) Động lực làm việc trong các tổ chức tư nhân; (ii) Động
lực làm việc trong các tổ chức công; (iii) Động lực phụng sự công. Sự khác biệt giữa
động lực trong khu vực công và động lực trong khu vực tư là rõ ràng bởi tính chất và
mục tiêu của tổ chức cũng như cá nhân là rất khác biệt giữa hai khu vực như vừa nêu.
Trong khi đó, động lực phụng sự công chủ yếu được nghiên cứu tại các nước phương
Tây với nền văn hóa và đặc điểm tổ chức công khác biệt. Đồng thời có thể xem động
lực phụng sự công là một cấp bậc cao của động lực làm việc trong khu vực công bởi
các giá trị hướng tới là vượt ra khỏi phạm vi cá nhân. Và để có động lực phụng sự
công, trước tiên các điều kiện cơ bản để tạo động lực cho người lao động thực hiện
tốt các nhiệm vụ hiện hữu phải được đảm bảo, tức là các nhu cầu cơ bản của cá nhân
phải được đáp ứng và thỏa mãn trước khi người lao động có thể nghĩ đến các giá trị
cao hơn cho cộng đồng và xã hội.
Trong bối cảnh, phạm vi và đối tượng quan tâm là công chức viên chức tại
huyện Côn Đảo, nơi có các điều kiện về môi trường làm việc và môi trường sống đặc
thù và nhiều khó khăn, thì việc cố gắng đảm bảo động lực làm việc là bước quan
Tải về để xem bản đầy đủ
84 trang
16761
Free
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức viên chức các cơ quan hành chính thuộc Uỷ ban Nhân dân huyện Côn Đảo – Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- luan_van_cac_yeu_to_tac_dong_den_dong_luc_lam_viec_cua_cong.pdf
