Bài giảng Nghệ thuật lãnh đạo - Chương 3: Cách tiếp cận ngẫu nhiên về lãnh đạo
-1-
Chương 3
CÁCH TIẾP CẬN NGẪU NHIÊN VỀ LÃNH ĐẠO
MỞ ĐẦU
Cách tiếp cận đặc điểm và hành vi mặc dù giải thích đuợc khá nhiều điều về lãnh đạo,
song hầu như còn rất nhiều vẫn đề chưa được lý giải, và mỗi cách tiếp cận còn rất nhiều
hạn chế. Bởi không phải nhà lãnh đạo nào cũng có thể thành công trong mọi hoàn cảnh.
Chương này đã khám phá được mối quan hệ giữa khả năng lãnh đạo hiệu quả và hoàn
cảnh mà các họat động quản trị tồn tại trong đó. Trải qua nhiều năm, các nhà nghiên
cứu đã quan sát thấy các nhà lãnh đạo thường xuyên ứng xử theo tình huống, nghĩa là
họ điều chỉnh phong cách lãnh đạo của họ phù hợp với các nhân tố khác nhau trong các
tình huống mà họ đối mặt. Trong chương này, chúng ta sẽ thảo luận về các yếu tố của
nhà lãnh đạo, các nhân viên dưới quyền và tình huống, và sự tác động của mỗi yếu tố
lên các yếu tố khác. Chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu những học thuyết xác định các
phong cách lãnh đạo, các đặc điểm của cấp dưới và những đặc điểm của tổ chức phù
hợp với nhau để đạt được sự lãnh đạo thành công. Trọng tâm của chương này là “cách
tiếp cận lãnh đạo hiệu quả nhất là phụ thuộc vào nhiều yếu tố”. Hiểu được các cách tiếp
cận lãnh đạo ngẫu nhiên sẽ giúp cho nhà lãnh đạo thích nghi hợp lý các cách tiếp cận
lãnh đạo của họ, tuy nhiên cần nhận thức rõ một điều cực kì quan trọng rằng các nhà
lãnh đạo phải không ngừng phát triển năng lực để thích ứng dễ dàng thông qua kinh
nghiệm và thực tiễn
Sau khi đọc chương này, bạn sẽ :
• hiểu được cách mà sự lãnh đạo lại thường xuyên ngẫu nhiên trên con người và
các tình huống
• ứng dụng mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Fiedler vào các mối quan hệ chủ
chốt giữa các phong cách lãnh đạo, mức độ thuận lợi của tình huống, và sự thực
hiện nhiệm vụ nhóm.
• giảng giải thuyết đường-mục tiêu của sự lãnh đạo
• sử dụng mô hình của Vroom-Jago để xác định chính xác mức độ tham gia của
các nhân viên trong các tình huống quyết định cụ thể.
• Biết được cách để sử dụng sức mạnh của các biến số tình huống để thay thế hoặc
vô hiệu hóa các nhu cầu cần sự lãnh đạo.
-2-
1. CÁCH TIẾP CẬN NGẪU NHIÊN
Cách tiếp cận ngẫu nhiên hàm ý hiệu lực của lãnh đạo phụ thuộc vào bỗi cảnh diễn ra
các hành vi lãnh đạo. Một hành vi có thể là hiệu lực trong một số trường hợp này
nhưng lại có thể trở nên không hiệu lực dưới các điều kiện khác. Do đó, tính hữu hiệu
của hành vi nhà lãnh đạo là ngẫu nhiên tùy theo tình huống của tổ chức. Như vậy, cách
tiếp cận ngẫu nhiên về lãnh đạo lí giải mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và tính
hữu hiệu trong các hoàn cảnh cụ thể.
Ta có thể so sánh cách tiếp cận phổ quát đã được miêu tả ở chương 2 với cách tiếp cận
ngẫu nhiên nói đến trong chương này thông qua hình 3.1. Trong chương trước, các nhà
nghiên cứu đã điều tra các đặc điểm cũng như các hành vi lãnh đạo có thể cải thiện
được thành tích và sự thỏa mãn trong một số cũng như trong tất cả các trường hợp. Họ
cố gắng tìm kiếm những đặc điểm cũng như hành vi chung cho tất cả các nhà lãnh đạo.
“ Ngẫu nhiên” nghĩa là một yếu tố này phụ thuộc vào các yếu tố khác, và để cho nhà
lãnh đạo quản lý một cách hữu hiệu thì phải có sự phù hợp giữa các hành vi và phong
cách của nhà lãnh đạo với những điều kiện trong tình huống lãnh đạo đó. Một phong
cách lãnh đạo có thể phát huy tác dụng trong tình huống này nhưng lại không phát huy
tốt trong tình huống khác. Không có một phong cách lãnh đạo nào là tuyệt đối và luôn
tối ưu. Ngẫu nhiên nghĩa là “nó phụ thuộc”.
Hình 3.1
SO SÁNH CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO PHỔ QUÁT VÀ NGẪU NHIÊN
Các đặc
điểm,hành vi
lãnh đạo
Các kết quả
(thành tích, sự thỏa mãn..)
Cách tiếp cận
phổ quát
Nhà lãnh đạo
Phong cách,
đặc điểm,
hành vi,
Cách tiếp cận
ngẫu nhiên
Các kết quả
(thành tích, sự thỏa mãn..)
Địa vị
Nhu cầu, tính
thuần thục,
đào tạo,
Môi trưurờng
các hệ thống
cấu trúc công
việc
sự cố kết
Nhũng
Tình huống
người phục
tùng
Những biến số ngẫu nhiên quan trọng nhất đối với lãnh đạo là tình huống và những
người phục tùng. Như vậy, các biến tình huống chẳng hạn như công việc, cấu trúc, bối
-3-
cảnh và môi trường là rất quan trọng đối với phong cách lãnh đạo. Bản chất của những
người phục tùng cũng được xác định như một biến số ngẫu nhiên quan trọng. Do đó,
các nhu cầu, khả năng thuần thục, sự cố kết giữa những người phục tùng cũng tạo ra sự
khác nhau cơ bản đối với phong cách lãnh đạo.
Cho đến nay đã có một số mô hình lãnh đạo tình huống khác nhau. Trong chương này
sẽ lần lượt mô tả mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Fiedler, học thuyết lãnh đạo tình
huống của Hersey và Blanchard, học thuyết đường-mục tiêu, và mô hình tham gia
quyết định của Vroom-Jago và các thay thế cho quan niệm lãnh đạo. Các cách tiếp cận
ngẫu nhiên cố gắng tìm kiếm để phác họa những đặc điểm của tình huống, của người
phục tùng cũng như xem xét các phong cách lãnh đạo nào có thể vận dụng một cách
hiệu quả. Giả định rằng một nhà lãnh đạo có khả năng đoán biết được tình huống một
cách hợp lý và linh hoạt hành động phù hợp với phong cách sẽ đạt kết quả sẽ tốt nhất.
Hai hành vi lãnh đạo cơ bản mà chúng ta đã nghiên cứu trong chương trước, đó là,
hành vi định hướng theo công việc và hành vi định hướng theo mối quan hệ, một khi
điều chỉnh chúng ở các mức độ khác nhau thì sẽ dẫn đến các kết quả ngẫu nhiên khác
nhau. Như vậy, chúng ta có thể hình dung về một không gian có hai chiều để xác định
các loại hành vi lãnh đạo phù hợp trong các tình huống và những giai đọan khác nhau.
Hình 3.2 đã minh họa không gian với bốn cách tiếp cận hành vi lãnh đạo có thể tồn tại
là: định hướng công việc cao-định hướng mối quan hệ thấp, định hướng công việc cao-
định hướng mối quan hệ cao, định hướng mối quan hệ cao-định hướng công việc thấp,
và định hướng công việc thấp-định hướng mối quan hệ thấp. Mô hình này đã mô tả
những hành vi hành vi định hướng công việc và quan hệ căn bản khác nhau. Các hành
vi định hướng công việc cao bao gồm các việc hoạch định các hoạch định các hoạt
động ngắn hạn, phân loại nhiệm vụ, các kỳ vọng, giám sát hoạt động và thành tích. Các
hành vi định hướng mối quan hệ cao bao gồm cung cấp những sự hỗ trợ và sự thừa
nhận, phát triển kĩ năng cũng như sự tự tin của những người phục tùng, và tư vấn và
trao quyền hành cho những phục tùng trong việc ra quyết định và giải quyết vấn đề. Cả
mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Fiedler và học thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey
-Blanchard, đều sử dụng không gian hành vi lãnh đạo này nhưng với các bộ biến số
ngẫu nhiên khác nhau.
2. MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO NGẪU NHIÊN CỦA FIEDLER
Ý tưởng cơ bản hết sức đơn giản trong mô hình của Fiedler là tạo sự phù hợp giữa
phong cách lãnh đạo với tình huống, để có được những điều kiện tốt nhất cho thành
công của họ. “Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Fielder” cho phép các nhà lãnh đạo có
thể đoán biết được cách lãnh đạo lẫn tình huống tổ chức.
-4-
Hình 3.2 Hành vi và các phong cách lãnh đạo
Công việc cao-mối quan hệ
thấp
Công việc cao-mối quan hệ cao
• Kết hợp công việc và thái
độ các mối quan hệ
• Kế hoạch các họat động
ngắn hạn
Hành vi
định
hướng
• Làm rõ công việc, mục
tiêu, và viễn cảnh
• Giám sát hoạt động và
thành tích
công việc
Công việc thấp-mối quan hệ
thấp
Mối quan hệ cao-công việc thấp
• Cung cấp sự ủng hộ và
khuyến khích
• Ít quan tâm đến cả công
việc và các mối quan hệ
• Phát triển kĩ năng và sự tự
tin của các nhân viên
• Tham khảo ý kiến của
nhân viên khi ra quyết định
và giải quyết vấn đề
Hành vi định hướng
quan hệ
Nền tảng trong thuyết của Fiedler là mức độ đạt được của mỗi phong cách lãnh đạo.
Chúng ta đã biết đến hai phong cách lãnh đạo cơ bản là định hướng theo mối quan hệ
và định hướng theo công việc. Người lãnh đạo định hướng quan hệ thì quan tâm đến
con người. Những người lãnh đạo định hướng quan hệ thiết lập sự tin tưởng và tôn
trọng lẫn nhau và thường lắng nghe các nhu cầu của nhân viên. Trái lại, người lãnh đạo
định hướng theo công việc, chủ yếu quan tâm đến hoàn thành công việc. Tương tự như
kiểu cấu trúc khởi xướng một người lãnh đạo định hướng theo công việc cung cấp
những chỉ dẫn rõ ràng và thiết lập các tiêu chuẩn thành tích.
Để đo lường mức độ phong cách lãnh đạo ta có thể sử dụng bảng câu hỏi sắp xếp mức
độ đồng nghiệp ít được ưa thích nhất (LPC). Bảng sắp xếp mức độ LPC đã thiết lập 16
cực tính theo thang điểm 8 điểm. Ví dụ như Fieldler đã sử dụng các cực tính từ trên
bảng sắp xếp mức độ LPC như sau:
Mở
…………………………thận trọng
Bất đồng,ác cảm…………………………hòa hợp,thiện cảm
Hiệu quả
Quả quyết
Ảm đạm
…………………………không hiệu quả
………………………….lưỡng lự
…………………………vui vẻ
Nếu nhà lãnh đạo sử dụng các khái niệm tích cực, lạc quan để mô tả các đồng nghiệp ít
được ưa thích thì người này được nhìn nhận là người định hướng theo mối quan hệ, đó
là người lãnh đạo luôn quan tâm và nhạy cảm với các cảm nhận của nhân viên. Ngược
lại, nếu một nhà lãnh đạo sử dụng các khái niệm tiêu cực để miêu tả về đồng nghiệp ít
được ưa thích nhất, thì người này được nhìn nhận như là người định hướng theo công
việc, đó là người lãnh đạo mà luôn xem những người khác ở góc độ tiêu cực và thường
đặt giá trị của việc thực thi công việc cao hơn là con người.
-5-
2.1. Tình huống
Mô hình của Fieldler đã đưa ra tình huống có thể là thuận lợi hoặc không thuận lợi đối
với nhà lãnh đạo lãnh đạo. Trong mỗi tình huống đều bao gồm ba thành phần chính:
Chất lượng quan hệ giữa lãnh đạo-thành viên, cấu trúc công việc, và vị trí quyền lực.
Chất lượng quan hệ giữa nhà lãnh đạo-thành viên đề cập đến bầu không khí của
nhóm, thái độ các thành viên hướng đến và sự thừa nhận của nhà lãnh đạo. Khi những
người dưới quyền tin cậy, mong đợi và có sự tin tưởng vào nhà lãnh đạo thì mối quan
hệ lãnh đạo-thành viên được xem như là tốt. Khi những người phục tùng không tin
tưởng, không mong đợi cũng như ít tin tưởng vào nhà lãnh đạo thì mối quan hệ nhà
lãnh đạo-thành viên coi như là tồi.
Cấu trúc công việc đề cập đến mức độ thực hiện các công việc bởi các nhóm đã
được xác định, bao gồm các thủ tục cụ thể, và có mục tiêu rõ ràng, dứt khoát. Các công
việc được xác định rõ và theo thủ tục chẳng hạn như các công nhân trong dây chuyền
lắp ráp, có cấu trúc ở cấp độ cao. Các công việc mang tính sáng tạo và xác định kém,
như hoạt động nghiên cứu và phát triển hay các kế hoạch chiến lược thì lại có cấu trúc
công việc ở cấp độ thấp. Khi cấu trúc công việc cao thì tình huống được xem như là
thuận lợi đối với nhà lãnh đạo, ngược lại nếu thấp thì tình huống được xem như là
không thuận lợi.
Quyền lực vị trí là mức độ quyền hành chính thức của lãnh đạo đối với những
người phục tùng. Quyền lực vị trí cao khi nhà lãnh đạo có quyền hoạch định, trực tiếp
làm việc với cấp dưới, đánh giá công việc và khen thưởng cũng như trừng phạt
họ.Quyền lực vị trí thấp khi nhà lãnh đạo có ít quyền hành đối với cấp dưới và không
thể đánh giá công việc hay khen thưởng họ. Khi quyền lực vị trí cao thì tình huống
được xem như là thuận lợi đối với nhà lãnh đạo, ngược lại khi thấp thì được xem như là
không thuận lợi.
Kết hợp ba đặc trưng tình huống cơ bản với nhau đã tạo ra một danh mục gồm tám tình
huống lãnh đạo (hình 3.3). Nhà lãnh đạo trong tình huống thứ I là thuận lợi nhất vì mối
quan hệ lãnh đạo-thành viên là tốt, cấu trúc công việc cao, vị trí quyền lực của nhà lãnh
đạo là mạnh. Tình huống VIII là không thuận lợi nhất đối với nhà lãnh đạo vì quan hệ
lãnh đạo- nhân viên là tồi, cấu trúc công việc thấp và vị trí quyền lực của nhà lãnh đạo
là yếu. Các vị trí khác chỉ các cấp độ trung gian của mức thuận lợi đối với nhà lãnh đạo.
2.2. Thuyết ngẫu nhiên
Khi Fiedler khảo sát mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo, mức độ thuận lợi của
tình huống, và các nhóm công việc thực hiện, ông đã xây dựng nên một mô thức được
biểu diễn ở phần đầu hình 3.3. Các nhà lãnh đạo định hướng theo công việc thì hiệu quả
hơn trong tình huống rất thuận lợi hoặc rất bất lợi. Các nhà lãnh đạo định hướng mối
quan hệ thì hiệu quả hơn trong các tình huống mức độ thuận lợi trung bình.
-6-
Hình 3.3 SỰ PHÂN LỌAI CỦA FIEDLER :CÁCH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHÙ HỢP VỚI TÌNH
Định hướng công việc
Cao
Định hướng quan hệ
Thấp
Rất thuận lợi Trung bình
Tốt Tốt Tốt Tốt Tồi
Rất bất lợi
Tồi Tồi
Các mối
quan hệ
Tồi
lãnh đạo-
nhân viên
Cấu trúc
công việc
Có cấu trúc Không có
cấu trúc
Có cấu trúc Không có cấu
trúc
Quyền lực Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu
vị trí của
Các nhà lãnh đạo định hướng theo công việc xuất sắc trong các tình huống thuận lợi bởi
vì mọi người đều hòa thuận với nhau, công việc rõ ràng, và nhà lãnh đạo có quyền lực,
tất cả những gì nó cần là có một người đứng ra đảm đương, chịu trách nhiệm và cung
cấp phương hướng. Một nhà lãnh đạo giỏi thì có thể xác định được cấu trúc công việc
và có thể thiết lập được quyền hành đối với cấp dưới. Dù sao chăng nữa mối quan hệ
lãnh đạo-thành viên là nghèo nàn, nên việc định hướng công việc tốt sẽ không có sự
khác biệt đối với tính đại chúng của nhà lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo định hướng theo mối quan hệ làm việc tốt hơn trong các tình
huống nằm ở mức độ thuận lợi trung bình, bởi vì kĩ năng quan hệ con người rất quan
trọng để làm việc nhóm hiệu quả cao. Trong các tình huống này, nhà lãnh đạo có thể
được yêu thích ở mức độ trung bình, có một số quyền lực, và giám sát những công việc
có sự mơ hồ và không rõ ràng. Một nhà lãnh đạo với kĩ năng cá nhân tốt có thể tạo ra
một môi trường nhóm tích cực, chúng sẽ thúc đẩy các mối quan hệ, làm thông tỏ các
cấu trúc công việc, và thiết lập các quyền lực vị trí.
Để áp dụng thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên của Fiedler, nhà lãnh đạo cần phải biết hai điều:
Thứ nhất, họ phải hiểu được chính bản thân họ thuộc phong cách định hướng theo mối
quan hệ hay công việc.
Thứ hai nhà lãnh đạo phải đoán biết được tình huống và định rõ các mối quan hệ, cấu
trúc công việc và vị trí quyền lực là thuận lợi hay bất lợi.
Đóng góp quan trọng trong nghiên cứu của Fiedler là đã đi bao quát các ý niệm về các
phong cách lãnh đạo nhằm cố gắng chỉ ra cách thức phong cách lãnh đạo phù hợp với
tình huống như thế nào. Nhiều công trình nghiên cứu đã được thực hiện để kiểm tra mô
hình của Fiedler và hầu hết mọi nghiên cứu đều đưa ra những kết luận ủng hộ cho mô
hình này.
Tuy nhiên, mô hình này vẫn không tránh khỏi bị một số phê phán. Fieldler đã đơn giản
hóa quá mức khi sử dụng bảng điểm LPC làm thước đo cho hành vi lãnh đạo định
hướng theo công việc hay mối quan hệ. Các đại lượng dùng để quyết định tính thuận
lợi của tình huống còn mang tính tùy tiện, cảm tính.
Cuối cùng, mô hình lãnh đạo của Fiedler và nhiều nghiên cứu sau này đã phạm sai lầm
trong việc suy xét các nhà lãnh đạo ít được đồng nghiệp ưa thích( LPC) ở mức trung
-7-
bình- là đạt hiệu quả quản lý cao nhất so với các nhà lãnh đạo LPC cao hoặc thấp
trong hầu hết các tình huống. Các nhà lãnh đạo này nằm ở mức trung bình trong bảng
xếp hạng LPC dường như có thể cân bằng được mức độ quan tâm đối với các mối quan
hệ với thành tích công việc hiệu quả hơn so với mẫu nhà lãnh đạo có mức độ LPC cao
hoặc thấp, làm cho họ dễ dàng thích nghi với các hoàn cảnh khác nhau.
Các nghiên cứu mới vẫn đang tiếp tục cải thiện mô hình của Fiedler và nó vẫn được
nhìn nhận là một đóng góp rất quan trọng đối với việc nghiên cứu về lãnh đạo. Dù sao
chăng nữa những tác động to lớn của nó đã kích thích những nhà nghiên cứu khác đi
đến chỗ nhìn nhận về các yếu tố tình huống một cách nghiêm túc và sâu sắc hơn.
3. THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA HERSEY VÀ BLANCHARD
Thuyết lãnh đạo tình huống do Hersey và Blanchard phát triển là một sự mở rộng đáng
quan tâm của bản phác thảo lưới điều khiển quản trị được đề cập ở chương 2. Cách tiếp
cận này tập trung chủ yếu vào các đặc điểm của những người phục tùng và coi đây
chính là thành phần quan trọng của tình huống, do đó nó quyết định hành vi ảnh hưởng
của nhà lãnh đạo.
Điểm nổi bật trong thuyết của Hersey và Blanchard chính là những người phục tùng
khác nhau ở mức độ sẵn sàng. Những người có mức độ sẵn sàng trong công việc thấp
đó là những người có năng lực kém, ít được đào tạo hay cảm thấy không an toàn, cần
một phong cách lãnh đạo khác so với những người sẵn sàng cao và có năng lực cao, có
kĩ năng, tự tin và nhiệt tình làm việc.
Theo thuyết này, một nhà lãnh đạo có thể chọn ra một trong bốn phong cách lãnh đạo,
dựa trên sự kết hợp giữa thái độ với công việc và các mối quan hệ, đã được mô tả ở
hình 3.2 . Bốn phong cách là chỉ huy, thuyết phục, tham gia và ủy thác.
Phong cách chỉ huy phản ánh mối quan tâm cao đối với công việc và ít quan tâm đến
con người và các mối quan hệ. Đây chính là phong cách quản trị. Nhà lãnh đạo đưa ra
các chỉ dẫn rõ ràng và dứt khoát về công việc cần phải hoàn thành.
Phong cách thuyết phục(selling) thì quan tâm nhiều đến cả công việc và các mối quan
hệ. Nhà lãnh đạo giải thích các quyết định và cho người phục tùng cơ hội để đặt câu hỏi
và luôn đạt được sự rõ ràng trong nhiệm vụ công việc.
Phong cách lãnh đạo tham gia có các đặc điểm là hành vi quan tâm nhiều đến các mối
quan hệ và ít quan tâm đến công việc. Nhà lãnh đạo chia sẻ các ý kiến với những người
phục tùng, khuyến khích sự tham gia và tạo thuận lợi cho việc ra quyết định.
Phong cách lãnh đạo ủy thác, phản ánh mức độ quan tâm ít đối với cả công việc và các
mối quan hệ. Nhà lãnh đạo này cung cấp rất ít sự chỉ dẫn cũng như sự hỗ trợ bởi vì
trách nhiệm về các quyết định và sự thi hành được đẩy ngược về cho những người phục
tùng.
Bản chất thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard là chọn ra một phong
cách lãnh đạo phù hợp với mức độ sẵn sàng của người phục tùng, chẳng hạn như trình
độ học vấn và kĩ năng, kinh nghiệm, sự tự tin, và thái độ làm việc của họ. Mối quan hệ
giữa phong cách lãnh đạo và mức độ sẵn sàng của người phục tùng đã được tổng kết
trong hình 3.4.
-8-
Các đặc trưng của người phục tùng
Phong cách lãnh đạo phù hợp
Chỉ huy (định hướng công việc
cao- quan hê thấp)
Mức độ sẵn sàng thấp
Thuyết phục (định hướng công việc
cao- quan hê cao)
Mức độ sẵn sàng trung
bình thấp
Tham gia (định hướng công việc
thấp- quan hệ cao)
Mức độ sẵn sàng cao
Mức độ sẵn sàng rất
Ủy thác (định hướng công việc
thấp- quan hê thấp)
Mức độ sẵn sàng thấp Người phục tùng ở mức độ sẵn sàng thấp nghĩa là họ có năng
lực hoặc kĩ năng kém, ít kinh nghiệm, không đảm bảo, và không nhiệt tình để nhận lấy
trách nhiệm cho hành vi công việc của chính họ. Trong tình huống này phong cách chỉ
huy là phù hợp. Khi đó, nhà lãnh đạo càng cần phải cụ thể, tỷ mỉ, nói cho những người
phục tùng biết chính xác điều họ cần làm, làm như thế nào và khi nào.
Mức độ sẵn sàng trung bình. Người phục tùng ở mức trung bình, ví dụ như họ có thể
kém về trình độ học vấn và kinh nghiệm đối với công việc nhưng họ lại hết sức tự tin,
có khả năng, thích thú và nhiệt tình học hỏi. Trong tình huống này phong cách lãnh đạo
thuyết phục sẽ phát huy hiệu quả. Bởi vì, với phong cách thuyết phục, nhà lãnh đạo đưa
ra một số chỉ dẫn nhưng đồng thời cũng phải tìm kiếm thêm đầu vào từ những cái khác
bù đắp cho những thiếu hụt từ phía người phục tùng, và chọn lọc nhiệm vụ công việc
cho người phục tùng chứ không phải đơn thuần là chỉ giới thiệu sơ qua và công việc
được thực hiện.
Mức độ sẵn sàng cao Khi người phục tùng có mức độ sẵn sàng cao, phong cách tham
gia trở nên vô cùng hiệu quả. Người phục tùng có thể đã có trình độ học vấn, kĩ năng và
kinh nghiệm đạt yêu cầu nhưng có thể họ còn cảm thấy chưa hoàn toàn tự tin đối với
khả năng của mình, chưa có những trải nghiệm cần thiết và cần có sự dìu dắt của nhà
lãnh đạo. Bằng cách sử dụng phong cách tham gia, nhà lãnh đạo có thể hướng dẫn sự
phát triển của người phục tùng và đóng vai trò như thể là người đưa ra các lời khuyên
và sự trợ giúp.
Mức độ sẵn sàng rất cao. Là khi những người phục tùng có trình độ học vấn cao, có nhiều
kinh nghiệm, và sẵn sàng nhận lấy trách nhiệm đối với việc làm của họ. Nhà lãnh đạo có thể
giao phó trách nhiệm đối với các quyết định và sự thi hành đầy đủ cho người phục tùng -
những người có đủ kĩ năng, năng lực và thái độ tích cực để thực hiện. Phong cách lãnh đạo
như vậy được gọi là phong cách uỷ thác. Nhà lãnh đạo sẽ đưa ra những mục tiêu chung và
quyền hành đủ thẩm quyền để các cấp dưới có thể thực hiện nhiệm vụ công việc. Các nghề
nghiệp chuyên môn cao như: các luật sư, giảng viên đại học, những người làm công tác xã hội
có thể là những đối tượng điển hình nằm trong nhóm người phục tùng này. Trong hầu hết mọi
tổ chức đều có những người phục tùng có mức độ sẵn sàng cao. Ví dụ như rất nhiều cửa hàng
thức ăn nhanh thu được thành công lớn trong việc thuê những người đã việc hưu làm việc bán
-9-
thời gian. Các nhân viên lớn tuổi này thường có mức độ sẵn sàng cao do bởi kinh nghiệm dày
dạn cũng như thái độ làm việc tích cực của họ và các nhà lãnh đạo thường sử dụng hiệu quả
phong cách lãnh đạo ủy thác.
Nói tóm lại, phong cách chỉ huy hoạt động hiệu quả nhất khi những người phục tùng
có mức sẵn sàng thấp, phong cách thuyết phục và tham gia khi những người phục tùng
ở mức độ sẵn sàng từ trung bình đến cao, còn phong cách ủy thác thì phù hợp khi các
nhân viên ở mức sẵn sàng cao.
Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên này dễ hiểu hơn so với mô hình của Fiedler bởi vì nó chỉ
tập trung vào đặc điểm người phục tùng, không phải chú trọng trên các tình huống trên
bình diện rộng hơn. Nhà lãnh đạo nên đánh giá những người phục tùng và từ đó chọn ra
phong cách lãnh đạo phù hợp.
Sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo với những người phục tùng tương tự như thuyết
trao đổi lãnh đạo-người phục tùng được đề cập ở chương 2. Nếu một người phục tùng ở
mức độ sẵn sàng thấp thì nhà lãnh đạo phải rất cụ thể, tỉ mỉ, nói cho họ biết một cách
chính xác những gì cần làm, làm như thế nào, và khi nào làm. Đối với người phục tùng
ở mức độ sẵn sàng cao thì nhà lãnh đạo chỉ cung cấp mục tiêu chung và trao vừa đủ
thẩm quyền để nhân viên có thể hòan thành nhiệm vụ. Các nhà lãnh đạo có thể xác định
được mức độ sẵn sàng của nhân viên và từ đó mà chỉ huy,thuyết phục, tham gia hay ủy
thác.
4. THUYẾT ĐƯỜNG MỤC TIÊU
Một cách tiếp cận ngẫu nhiên khác trong lãnh đạo là thuyết đường mục tiêu.1 Theo
thuyết đường mục tiêu, nhà lãnh đạo có trách nhiệm phải gia tăng động cơ thúc đẩy của
người phục tùng để đạt được mục tiêu cá nhân cũng như của toàn tổ chức. Như đã được
minh họa trong hình 3.5 nhà lãnh đạo phải gia tăng động cơ thúc đẩy của nhân viên
bằng cách hoặc là chọn lọc ra những đường dẫn khả thi cho người phục tùng để đạt
được mục tiêu, hoặc là gia tăng phần thưởng mà những người phục tùng coi trọng và
mong muốn. Sự chọn lọc đường dẫn nghĩa là các nhà lãnh đạo làm việc với người phục
tùng và giúp họ nhìn nhận ra và học hỏi những hành vi đứng đắn có thể dẫn dắt họ hoàn
thành công việc cũng như đạt được phần thưởng của tổ chức. Gia tăng phần thưởng
nghĩa là các nhà lãnh đạo trò chuyện với cấp dưới để biết được phần thưởng nào là
quan trọng đối với họ- đó là họ mong muốn có được phần thưởng bên trong xuất phát
từ chính công việc hay là phần thưởng bên ngoài như sự vươn lên hay thăng tiến. Công
việc của nhà lãnh đạo là gia tăng việc thưởng phạt đối với nhân viên để đạt được mục
tiêu và tạo ra những đường dẫn đến những sự thưởng phạt này một cách rõ ràng và dễ
dàng thực hiện theo.
Mô hình này được gọi là thuyết ngẫu nhiên bởi vì nó bao gồm ba biến số ngẫu nhiên, đó là,
phong cách lãnh đạo, những người phục tùng và tình huống, và phần thưởng phải thoả mãn với
những gì mà người phục tùng mong muốn.2 Nếu thuyết của Fiedler đưa ra giả định là khi tình
huống thay đổi cần có các nhà lãnh đạo mới tiếp quản công việc, thì trong thuyết đường mục
tiêu các nhà lãnh đạo phải thay đổi hành vi của mình để phù hợp với tình huống.
4.1. Hành vi lãnh đạo
Thuyết đường - mục tiêu đưa ra giả thuyết rằng hành vi lãnh đạo được phân ra làm bốn
loại. Sự phân loại này là các kiểu hành vi mà nhà lãnh đạo có thể chọn và bao gồm
phong cách hỗ trợ, hướng dẫn, định hướng thành tích, và tham gia.
Lãnh đạo hỗ trợ coi mối quan tâm đối với người phục tùng và các nhu cầu cá nhân là
trọng tâm. Thái độ lãnh đạo cởi mở, thân thiện và dễ tiếp xúc, và nhà lãnh đạo tạo ra
môi trường làm việc nhóm, và đối xử công bằng với cấp dưới. Lãnh đạo ủng hộ tương
1 16
2 18
-10-
tự như lãnh đạo mối quan tâm và định hướng theo con người đã được đề cập ở trước
HÌNH 3.5 VAI TRÒ CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO TRONG MÔ HÌNH ĐƯỜNG-MỤC TIÊU
Làm sáng rõ đường dẫn
gia tăng các phần thưởng
Nhà lãnh đạo xác định những
gì người phục tùng phải làm
để đạt đựơc kết quả công việc
Nhà lãnh đạo nắm bắt nhu cầu
của người phục tùng
Nhà lãnh đạo làm sáng tỏ vai
trò công việc của người phục
tùng
Nhà lãnh đạo đưa ra phần
thưởng phù hợp với nhu cầu
của người phục tùng khi kết
quả công việc được hoàn
Những người phục tùng gia
tăng kiến thức và sự tự tin để
đạt được kết quả.
Nhà lãnh đạo gia tăng giá trị
của kết quả công việc đối với
cấp dưới.
Những người phục tùng gia
tăng kiến thức và sự tự tin để
đạt được kết quả.
Các kết quả của công việc tổ
chức được hòan thành.
Lãnh đạo chỉ huy nói cho cấp dưới biết chính xác cái mà họ cần làm. Hoạt
động lãnh đạo bao gồm việc hoạch định, lập bản kế hoạch, thiết lập mục tiêu công việc,
và tiêu chuẩn hoạt động, và tôn trọng triệt để các luật lệ và quy định. Hoạt động lãnh
đạo chỉ huy tương tự như phong cách lãnh đạo khởi xướng cấu trúc hay định hướng
công việc được đề cập ở trước.
Lãnh đạo tham gia, hội ý với người phục tùng về các quyết định. Hoạt động
lãnh đạo bao gồm hỏi ý kiến và các đề xuất, khuyến khích sự tham gia trong việc ra
quyết định và gặp gỡ những người phục tùng tại nơi làm việc. Nhà lãnh đạo tham gia
khuyến khích sự thảo luận nhóm và các kiến nghị được đề xuất, tương tự như phong
cách thuyết trong mô hình Hersey và Blanchard.
Lãnh đạo định hướng thành tích thiết lập các mục tiêu rõ ràng và có tính thử
thách cho những người phục tùng. Hoạt động lãnh đạo nhấn mạnh vào thành tich chất
lượng cao và cũng như sự cải thiện vượt bậc công việc hiện tại. Nhà lãnh đạo định
hướng thành tích mang lại sự tự tin cho cấp dưới và hỗ trợ họ học hỏi để biết cách đạt
được các mục tiêu cao.
Bốn kiểu trong hoạt động lãnh đạo không bị nhìn nhận pha lẫn các đặc điểm cá
nhân như trong thuyết đặc điểm lãnh đạo ở phần trước, hơn nữa, nó phản ánh các kiểu
hành động mà mọi nhà lãnh đạo đều có thể chọn lựa, điều đó phụ thuộc vào tình huống.
4.2. Các biến số ngẫu nhiên tình huống
Hai biến số ngẫu nhiên tình huống quan trọng trong thuyết đường-mục tiêu, đó là (1)
các đặc trưng cá nhân của các thành viên nhóm và (2) môi trường làm việc. Các đặc
trưng cá nhân của những người phục tùng tương tự như mức độ sẵn sàng của Hersey và
Blanchard, nó bao gồm các yếu tố như: năng lực, kĩ năng, nhu cầu, và động cơ thúc
đẩy. Ví dụ như: nếu một nhân viên có năng lực hoặc kĩ năng kém, nhà lãnh đạo cần
-11-
phải cung cấp sự đào tạo hoặc hướng dẫn bổ sung để cho người đó có thể cải thiện công
việc. Còn nếu một nhân viên mà thực dụng, thì nhà lãnh đạo nên dùng phần thưởng tiền
bạc để thúc đẩy họ. Những người phục tùng muốn hoặc cần phương hướng và quyền
lực rõ ràng đòi hỏi phải có một nhà lãnh đạo chỉ huy để nói cho họ biết chính xác
những gì phải làm. Các công nhân kĩ thuật, kĩ năng hay chuyên nghiệp, chuyên môn
cao, tuy nhiên lại muốn có nhiều sự tự do và tự chủ hơn và sẽ làm việc hiệu quả nhất
dưới phong cách lãnh đạo tham gia.
Các biến số ngẫu nhiên của môi trường làm việc bao gồm cấp độ của cấu trúc công
việc, tính chất của hệ thống quyền hành chính thức, và bản thân nhóm làm việc. Cấu
trúc công việc tương tự như khái niệm này đã được nói đến trong thuyết lãnh đạo ngẫu
nhiên của Fiedler, nó bao gồm phạm vi mà công việc được xác định và có bản miêu tả
công việc rành mạch và các thủ tục công việc. Hệ thống quyền hành chính thức bao
gồm số lượng quyền hành chính thức mà nhà lãnh đạo sử dụng và phạm vi mà các
chính sách và các quy tắc bắt buộc hành vi của nhân viên. Các đặc trưng nhóm làm việc
công việc bao gồm trình độ học vấn của cấp dưới, và chất lượng các mối quan hệ giữa
chúng.
4.3. Sử dụng các phần thưởng
Nên nhắc lại rằng trách nhiệm của nhà lãnh đạo là làm sáng tỏ đường dẫn đến phần
thưởng cho các cấp dưới hay gia tăng số lượng phần thưởng để làm tăng tính thoả mãn
và hấp dẫn cũng như thành tích công việc.
HÌNH 3.6 CÁC TÌNH HUỐNG ĐƯỜNG DẪN - MỤC TIÊU VÀ HÀNH VI LÃNH ĐẠO
Tình huống
Hành vi lãnh đạo
Tác động đến người
phục tùng
Kết quả
Lãnh đạo
hỗ trợ
Người phục tùng
kém tự tin
Gia tăng sự tự tin để
đạt kết quả
Gia tăng
nỗ lực
cải thiện
sự thỏa
mãn và
thành
Lãnh đạo
Chỉ huy
Công việc mơ hồ
Làm rõ đường dẫn
đến phần thưởng
tích
Lãnh đạo
Định
hướng
Công việc ít thách
thức
Thiết lập và cố gắng
đạt mục tiêu cao
thành tích
Lãnh đạo
Định
hướng
Phần thưởng không
phù hợp
Làm rõ nhu cầu của
người phục tùng để
thay đổi phần
thành tích
thưởng
Hình 3.6 đã minh họa bốn ví dụ về cách hành vi lãnh đạo được lựa chọn tương ứng với
tình huống. Trong tình huống đầu tiên, các nhân viên thiếu hụt sự tự tin, do đó, phong
-12-
cách lãnh đạo hỗ trợ cung cấp các ủng hộ mang tính xã hội và khuyến khích các nhân
viên thực hiện các hành vi cần thiết để hoàn thành công việc và nhận các phần thưởng.
Trong tình huống hai, khi công việc là mơ hồ và các nhân viên không làm việc một
cách hiệu quả. Hành vi lãnh đạo chỉ huy thường dùng để đưa ra các chỉ dẫn và làm sáng
tỏ nhiệm vụ để mà cấp dưới có thể biết cách để hoàn thành nó và nhận được phần
thưởng. Trong tình huống thứ ba, nhiệm vụ không mang tính thử thách đối với các
nhân viên, do đó thường dùng hành vi định hướng-thành tích để thiết lập ra các mục
tiêu cao hơn. Nó sẽ cung cấp cho nhân viên đường dẫn đến phần thưởng. Trong tình
huống thứ tư, những người phục tùng hưởng các phần thưởng không thoả mãn nhu cầu
của họ và thường dùng “phong cách lãnh đạo tham gia” để thay đổi điều đó. Nhà lãnh
đạo có thể xác định đúng phần thưởng dành cho nhân viên để hoàn thành nhiệm vụ
thông qua việc thảo luận các nhu cầu của nhân viên. Trong cả bốn trường hợp, kết quả
của việc tạo sự phù hợp giữa hành vi lãnh đạo với tình huống đã làm cho nhân viên có
sự nỗ lực cao hơn bằng cách hoặc làm sáng tỏ cách mà các nhân viên có thể nhận được
phần thưởng hoặc là thay đổi phần thưởng để phù hợp với nhu cầu của họ.
5. MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO NGẪU NHIÊN CỦA VROOM-JAGO
Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Vroom-Jago cũng có chung một số nguyên lý cơ bản
với các mô hình trước, nhưng nó khác ở tầm quan trọng. Mô hình này đặc biệt tập trung
vào các mức độ của lãnh đạo tham gia, và mỗi mức độ tham gia ảnh hưởng đến chất
lượng và trách nhiệm giải trình của các quyết định như thế nào. Một số yếu tố tình
huống đóng vai trò định hướng hàm ý rằng với những điều sắp xảy ra thì cách tiếp cận
tham gia hay chuyên quyền sẽ đưa ra được những kết quả tốt nhất.
Mô hình này bắt đầu với ý tưởng rằng nhà lãnh đạo phải đối mặt với những khó khăn
cần được giải quyết. Nhà lãnh đạo có thể tự mình đưa ra các quyết định để giải quyết
vấn đề hoặc thông qua sự đóng góp của cấp dưới.
Mô hình Vroom-Jago có tính ứng dụng cao vì nó cho nhà lãnh đạo biết chính xác mức
độ tham gia của cấp dưới, để sử dụng trong việc ra các quyết định quan trọng. Mô hình
này do ba thành phần lớn cấu thành: các kiểu tham gia của nhà lãnh đạo, một bộ các
câu hỏi chẩn đoán để phân tích một tình huống của quyết định, hay một loạt các quy tắc
của quyết định.
5.1. Các phong cách tham gia của nhà lãnh đạo
Căn cứ vào mức độ của sự tham gia của cấp dưới trong việc ra quyết định ta có thể sắp
xếp từ chuyên quyền cao (nhà lãnh đạo tự quyết định) đến dân chủ cao (nhà lãnh đạo
phân quyền cho nhóm), như minh họa ở hình 3.7. Từ đó có thể hình thành năm kiểu
quyết định bao gồm: quyết định; tư vấn riêng lẻ; tư vấn nhóm; tạo điều kiện; ủy thác.
Phong cách ra quyết định nghĩa là nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định không có sự
tham gia của người phục tùng. Đây là phong cách lãnh đạo có sự tham gia thấp nhất,
thực chất là mang tính chuyên quyền cao, mang nặng phong cách quản trị. Phong cách
tư vấn riêng lẻ, nghĩa là người lãnh đạo đặt vấn đề cho từng người để thu thập các ý
kiến đề xuất, và sau đó ra lãnh đạo ra quyết định. Phong cách tư vấn nhóm nghĩa là
người lãnh đạo đặt vấn đề cho những nhóm người phục tùng, thu thập các ý kiến và các
đề xuất tập thể, và sau đó ra quyết định. Phong cách tạo điều kiện tức là người lãnh đạo
chia sẻ các vấn đề với người phục tùng theo nhóm và đóng vai trò như là người tạo
thuận lợi để giúp đỡ nhóm đi đến quyết định. Phong cách ủy thác là phong cách có mức
độ tham gia rất cao, khi đó người lãnh đạo đặt các vấn đề và cho phép các nhóm được
ra quyết định trong giới hạn cho phép. Năm kiểu này đi theo một thể liên tục, và nhà
lãnh đạo nên dựa vào tình huống và lựa chọn một kiểu phù hợp.
-13-
HÌNH 3.7 NĂM KIỂU QUYẾT ĐỊNH CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO
Vùng tự do của nhóm
Vùng ảnh hưởng của nhà lãnh đạo
quyết định
bạn đưa
ra vấn
đề đến
các
bạn đưa
bạn đưa ra vấn
đề đến nhóm
cuộc họp,bạn
đóng vai trò như
thể là người tạo
bạn cho phép
nhóm quyền ra
quyết định trong
giới hạn cho
bạn ra quyết
định một
mình và thông
báo hoặc giải
thích
ra vấn
đề đến
nhóm
trong
cuộc
thành
viên
nhóm
một
nhóm nhận
thuận lợi,xác định dạng&chẩn đóan
đến
họp
thu
vấn đề để giải
quyết và phạm
vi của quyết
định,mục tiêu
vấn đề,pháttriển
các giải pháp và
quyết định dựa
trên các giải pháp
nhóm.Bạn
dựa vào trình
cách
thập các
đề xuất,
và sau
đó
quyết
định.
độ
chuyên
riêng
lẻ,thu
thập các
đề xuất
của họ
và ra
môn
để thu thập
thông
quy của bạn phải đó.trong khi bạn
dựa trên quyêt
định,mục tiêu
sự đồng tình của
quyết định.dựa
không đóng vai
trò trực tiếp trong
các cuộc tranh cãi
của nhóm trừ phi
tin và giải
quyết
thỏa
đáng cácvấn
đề từ nhóm và
các nơi khác.
quyết
định
trên đó, bạn phải được yêu cầu,vai
chú trọng lượng
bình đẳng như
mọi người khác.
trò của bạn quan
trọng sau một
viễn cảnh, và
cung
5.2. Các câu hỏi dự đoán
Làm thế nào mà một nhà lãnh đạo có thể quyết định được là nên sử dụng hình thức nào
trong số năm kiểu quyết định đó? Cấp độ phù hợp của sự tham gia các quyết định phụ
thuộc vào số lượng các nhân tố tình huống như mức độ yêu cầu chất lượng của quyết
định, trình độ chuyên môn của nhà lãnh đạo hoặc của cấp dưới, và tầm quan trọng của
việc buộc cấp dưới phải cam kết với các quyết định của họ. Nhà lãnh đạo có thể phân
tích cấp độ thích hợp của sự tham gia bằng cách trả lời bảy câu hỏi chẩn đoán.
1) Ý nghĩa của quyết định. Ý nghĩa của quyết định này đối với dự án và tổ chức
như thế nào? Nếu quyết định này là cực kì quan trọng và có ảnh hưởng to lớn
đối với thành công của dự án và tổ chức, thì nhà lãnh đạo phải tích cực để hết
tâm trí vào nó.
2) Sự quan trọng của cam kết Sự cam kết của cấp dưới trong việc đưa ra các
quyết định thì quan trọng như thế nào? Nếu việc thực thi công việc đòi hỏi mức
độ cam kết cao đối với quyết định, thì nhà lãnh đạo cần phải kéo nhân viên vào
các tiến trình quyết định.
3) Sự am hiểu của nhà lãnh đạo Mức độ tinh thông của nhà lãnh đạo về vấn đề
như thế nào? Nếu nhà lãnh đạo không có nhiều thông tin, kiến thức, sự thông
-14-
thạo về vấn đề, thì nhà lãnh đạo nên thu hút cấp dưới quan tâm vào để thấu hiểu
hơn về nó.
4) Các khả năng xảy ra của cam kết Nếu nhà lãnh đạo ra quyết định một mình,
thì nhân viên sẽ cam kết với quyết định cao hay thấp? Nếu điển hình chung của
cấp dưới là tiến triển theo những gì mà nhà lãnh đạo quyết định, thì việc quan
tâm của họ vào tiến trình ra quyết định trở nên kém quan trọng hơn.
5) Sự ủng hộ nhóm cho các mục tiêu Sự ủng hộ của cấp dưới đối với các mục
tiêu của đội hoặc của tổ chức trong các quyết định nằm ở mức độ nào? Nếu cấp
dưới ít ủng hộ các mục tiêu của tổ chức thì nhà lãnh đạo không nên cho phép
nhóm ra quyết định một mình.
6) Sự am hiểu mục tiêu Trình độ kiến thức và am hiểu của các thành viên nhóm
trong mối quan hệ với vấn đề như thế nào? Nếu cấp dưới có sự am hiểu sâu về
vấn đề thì nên ủy thác trách nhiệm cho họ về các quyết định.
7) Năng lực nhóm Mức độ kĩ năng cũng như tính cam kết của các thành viên
trong đội khi làm việc chung với nhau giải quyết vấn đề như thế nào? Nếu cấp
dưới có kĩ năng cao và mong muốn làm việc hợp tác cùng nhau để giải quyết
vấn đề thì nhà lãnh đạo càng ủy thác cho họ nhiều trách nhiệm trong việc ra
quyết định.
Các câu hỏi này dường như là rất cặn kẽ, tỉ mỉ, nhưng người ta đánh giá rằng bảy
yếu tố tình huống này có thể thu hẹp nhanh chóng các lựa chọn và chỉ ra cấp độ
thích hợp của sự tham gia nhóm trong việc ra quyết định.
5.3. Lựa chọn một kiểu quyết định
Mô hình của Vroom-Jago đã có sự phát triển xa hơn khi thêm vào mối quan tâm về sự
thúc ép thời gian và mối quan tâm về sự phát triển của những người phục tùng như là
các tiêu chuẩn rõ ràng để xác định mức độ của sự tham gia. Đó là, nhà lãnh đạo cân
nhắc tầm quan trọng tương đối giữa thời gian và sự phát triển của người phục tùng
trong việc lựa chọn một kiểu quyết định. Điều này dẫn đến sự phát triển của hai ma trận
quyết định đó là ma trận quyết định dựa vào thời gian và ma trận quyeté định dựa vào
sự phát triển. Ma trận quyết định dựa vào thời gian sử dụng khi bị sức ép về thời gian,
ví dụ như một tổ chức đối mặt với khủng hoảng, một quyết định phải được đưa ra ngay
lập tức. Mô hình dựa trên sự phát triển, được dùng khi thời gian và tính hiệu quả là các
tiêu chuẩn kém quan trọng hơn so với cơ hội để phát triển lối tư duy và các kĩ năng ra
quyết định của các nhân viên. Tuy nhiên, khi vấn đề thời gian không còn là yếu tố
quyết định. Nhà lãnh đạo lúc này tự do suy xét xem tầm quan trọng của việc thu hút các
công nhân sản xuất trong việc ra quyết định để phát triển của kĩ năng của họ. Do đó,
nhà lãnh đạo đi theo mô hình dựa trên sự phát triển bởi vì lúc này thời gian không còn
là mối quan tâm then chốt.
Hình 3.8 và hình 3.9 đã minh họa hai ma trận quyết định- một “mô hình dựa trên
thời gian” và “một mô hình dựa trên sự phát triển”- điều đó cho phép nhà lãnh đạo chọn
ra một kiểu sự tham gia bằng cách trả lời các câu hỏi chẩn đoán theo một chuỗi liên tục.
Câu hỏi đầu tiên sẽ là : Quyết định này có ý nghĩa đối với dự án hay tổ chức như thế
nào? Nếu câu trả lời lời là “cao” thì nhà lãnh đạo đến sự quan trọng của cam kết : Sự
cam kết của cấp dưới quan trọng như thế nào để ra quyết định? Nếu câu trả lời là
“cao” thì câu hỏi tiếp theo nói đến sự tinh thông của nhà lãnh đạo. Mức độ tinh thông
của nhà lãnh đạo về vấn đề đó như thế nào? Nếu kiến thức và sự tinh thông của nhà
lãnh đạo là cao thì tiếp theo nhà lãnh đạo sẽ suy xét đến các khả năng xảy ra của sự
cam kết. Nếu nhà lãnh đạo ra quyết định một mình, thì mức độ mức độ cấp dưới sẽ cam
kết đối với quyết định như thế nào? Nếu những người phục tùng sẽ cam kết cao, thì ma
trận quyết định sẽ dẫn trực tiếp đến phần “kiểu quyết định của việc ra quyết định” là
nhà lãnh đạo sẽ ra quyết định một mình hay đưa nó đến nhóm.
-15-
Như đã lưu ý từ trước, ma trận này cho rằng thời gian và hiệu quả là hai tiêu chuẩn
quan trọng nhất.
Cần chú ý rằng mô hình dựa trên thời gian sẽ làm cho nhà lãnh đạo đến với kiểu
quyết định đầu tiên, chúng đảm bảo cho chất lượng của quyết định và sự đồng tình của
nhân viên, nhưng ngược lại mô hình hướng theo sự phát triển làm cho những sự suy xét
sang hướng tài chính. Việc ra một quyết định độc đoán (phong cáh quyết định) thì sẽ
tiêu tốn ít thời gian hơn so với việc phải lôi kéo sự tham gia của nhân viên trong phong
cách tạo điều kiện hoặc ủy thác. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, thời gian và tính
hiệu quả lại kém quan trọng hơn so với yếu tố cơ hội để cấp dưới có thể phát triển xa và
cao hơn. Ngày nay, trong nhiều tổ chức họ tôn trọng sự chia sẻ tri thức và sự tham gia
coi đó như là yếu tố chủ chốt mang lại thành công, thì nhà lãnh đạo cần chuyển hướng
chú trọng hơn vào “sự phát triển của nhân viên”, và khi đó thời gian không phải là yếu
tố đóng vai trò then chốt.
Các nhà lãnh đạo có thể biết được cần phải chọn mô hình nào để phong cách của
họ có thể thích nghi phù hợp với tình huống. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu cũng đang
phát triển “chương trình máy tính”, nó chú ý đến tính phức tạp và độ chính xác cao
hơn trong mô hình của Vroom-Jago và kết hợp chặt chẽ giá trị của thời gian và sự phát
triển của cấp dưới như là các yếu tố tình huống hơn là miêu tả chúng trong phần các ma
trận quyết định riêng rẻ.
Mặc dù, mô hình Vroom-Jago bị phê phán vì vẫn chưa thực sự hoàn thiện nhưng nó
thật sự hữu ích đối với người ra quyết định, nhưng những nghiên cứu ủng hộ nó vẫn
không ngừng phát triển. Các nhà lãnh đạo có thể nhận biết được nên sử dụng mô hình
nào để ra quyết định đúng lúc và có chất lượng cao.
HÌNH 3.8
MÔ HÌNH THỜI GIAN ĐỂ XÁC ĐỊNH MỘT KIỂU RA QUYẾT ĐỊNH CÁC VẤN ĐỀ CỦA NHÓM
cao
-
-
-
Quyết định
ủy thác
cao
cao
cao
cao
Thấp
Thấp
Tư vấn nhóm
Thấp
-
-
cao
Thấp
-
Tạo thuận lợi
cao
cao
Thấp
cao
Tư vấn riêng lẻ
Thấp
-
Thấp
-
-
cao
Thấp
cao
Tạo thuận lợi
Tư vấn nhóm
cao
Thấp
Thấp
cao
Thấp
Thấp
Thấp
-
Thấp
-
-
-
cao
-
-
-
-
Quyết định
cao
Tạo thuận lợi
cao
cao
Thấp
Thấp
Tư vấn(riêng lẻ)
Thấp
-
Thấp
-
-
-
cao
-
Quyết định
ủy thác
cao
-
-
cao
Thấp -
-
-
Thấp
Thấp Tạo thuận lợi
- Quyết định
Thấp
-
-
Hướng dẫn: Ma trận này họat động giống như một ống phễu, bạn có thể bắt đầu từ bên trái với
một vấn đề quyết định cụ thể của bạn. Cột đầu biểu thị các yếu tố tình huống, mà có thể có
hoặc không có trong vấn đề. Bạn tiến hành bằng cách chọn ra “cao” hoặc thấp” cho mỗi nhân
tố tình huống thỏa đáng. Tiến hành xuống theo hình phễu, chỉ đánh giá những nhân tố tình
.
-17-
HÌNH 3.9 MÔ HÌNH PHÁT TRIỂN ĐỂ XÁC ĐỊNH MỘT KIỂU RA QUYẾT
ĐỊNH THÍCH HỢP
cao
thấp
-
ủy thác
cao
cao
thấp
cao
tạo thuận lợi
cao
thấp
Tư vấn (nhóm)
uỷ thác
-
-
cao
-
cao
thấp
cao
thấp
tạo thuận lợi
cao
thấp
-
-
-
thấp
Tư vấn (nhóm)
uỷ thác
cao
cao
thấp
-
tạo thuận lợi
cao
thấp
-
-
thấp
Tư vấn nhóm
thấp
-
-
-
-
-
-
-
-
Cao
thấp
-
-
-
-
quyết định
uỷ thác
cao
-
-
thấp
thấp
quyết định
6. THAY THẾ CHO SỰ LÃNH ĐẠO
Các phương lãnh đạo ngẫu nhiên đều xem xét tập trung vào phong cách lãnh đạo, đặc
trưng của các nhân viên, và các đặc điểm của tình huống. Cách tiếp cận ngẫu nhiên
cuối cùng đã đề xuất các biến số tình huống có tác động lớn và thậm chí chúng có thể
thay thế hoặc vô hiệu hóa nhu cầu của sự lãnh đạo. Cách tiếp cận này đã phác thảo nên
sự bố trí tổ chức mà ở đây cả phong cách lãnh đạo định hướng theo con người hay định
hướng theo công việc đều trở nên không còn quan trọng hay không còn cần thiết.
Hình 3.10 đã cho thấy các biến số tình huống mà chúng có khuynh hướng thay thế hoặc
vô hiệu hóa các đặc trưng của lãnh đạo. Thay thế cho sự lãnh đạo chính là làm cho
phong cách lãnh đạo không còn cần thiết hay dư thừa. Ví dụ như, các nhân viên có
trình độ học vấn cao, chuyên môn những người đều biết nhiệm vụ của mình mà không
cần đến một nhà lãnh đạo đứng ra khởi xướng cấu trúc cho họ và nói cho họ biết cần
phải làm gì. Thêm nữa, sự giáo dục dài hạn, thường xuyên, phát triển tự giác, các cá
-18-
nhân tự thúc đẩy. Do đó, sự lãnh đạo định hướng theo công việc hay định hướng theo
con người đã bị thay thế bởi nền giáo dục chuyên nghiệp và sự xã hội hóa.
Yếu tố vô hiệu hóa tác dụng của phong cách lãnh đạo và ngăn chặn nhà lãnh đạo thể
hiện các hành vi đương nhiên. Ví dụ như, nếu nhà lãnh đạo nếu thông thường khá xa
cách với nhân viên, thì năng lực của các nhà lãnh đạo để đưa ra phương hướng đến cấp
dưới sẽ bị giảm bớt mạnh mẽ.
HÌNH 3.10 CÁC THAY THẾ VÀ LÀM VÔ HIỆU HOÁ TÁC DỤNG CỦA
SỰ LÃNH ĐẠO
Biến số
Lãnh đạo định
hướng công việc
Thay thế cho
Lãnh đạo định hướng
con người
Thay thế cho
Các biến sự cố kết nhóm
số tổ
chức
sự hình thức hoá
không linh hoạt
quyền hành vị trí thấp
sự tách biệt cơ học
Không tác động lên Không tác động lên
Vô hiệu hoá tác dụng Không tác động lên
Vô hiệu hoá tác dụng Vô hiệu hoá tác dụng
Vô hiệu hoá tác dụng Vô hiệu hoá tác dụng
các đặc
trưng
công
Công việc được cấu trúc cao Thay thế cho
Không tác động lên
Không tác động lên
sự trả lời tự động
Thay thế cho
sự thoả mãn thật sự
Không tác động lên Thay thế cho
việc
Các đặc Tính chuyên nghiệp
Thay thế cho
Thay thế cho
Thay thế cho
Không tác động lên
Vô hiệu hoá tác dụng
trưng
của
Đào tạo/kinh nghiệm
Giá trị của phần thưởng thấp Vô hiệu hoá tác
dụng
người
phục
tùng
Khi công việc được cấu trúc cao và theo chương trình như là kiểm tra sổ
sách,tiền bạc, nhà lãnh đạo nên quan tâm và sự ủng hộ cá nhân chứu không quá chú
tâm vào công việc. Tương tự như vậy, đối với khía cạnh bản thân tổ chức, sự cố kết
nhóm đã thay thế cho cả hai phong cách lãnh đạo.
Giá trị của các tình huống được miêu tả trong hình 3.10 đã giúp cho các nhà lãnh
đạo tránh được sự lạm dụng quá mức việc lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo nên chọn ra một
kiểu mà có thể bổ sung cho tình huống tổ chức. Ví dụ như, tình huống công việc của
người thu ngân ở ngân hàng đã cung cấp mức độ cao của sự hình thức hóa, ít tính linh
hoạt, và công việc cấu trúc cao. Người phát ngôn đứng đầu không nên chọn phong cách
định hướng theo công việc bởi vì bản thân tổ chức đã cung cấp cấu trúc và phương
hướng, sự chỉ dẫn. Người đứng đầu nên tập trung vào phong cách định hướng theo
cong người. Trong các tổ chức khác, nếu sự cố kết nhóm hay sự đào tạo từ trước nắm
bắt được những nhu cầu xã hội chung của nhân viên, thì nhà lãnh đạo tự do tập trung
vào hành vi định hướng theo công việc. Nhà lãnh đạo có thể lựa chọn một phong cách
bổ sung cho các tình huống tổ chức để đảm bảo rằng cả nhu cầu công việc và nhu cầu
con người của nhân viên đều được nắm bắt.
Những nghiên cứu gần đây đã kiểm tra các thay thế cho sự lãnh đạo (tình huống)
đã được thiết kế như thế nào để có tác động lớn hơn so với hành vi của nhà lãnh đạo
trên các kết quả như : sự thỏa mãn của các nhân viên. Sự thúc đẩy cho nghiên cứu này
chính là ý tưởng rằng những thay thế cho sự lãnh đạo có thể được thiết kế trong tổ chức
bằng cách bổ sung sự lãnh đạo hiện tại, họat động khi không có sự lãnh đạo và mặt
khác cung cấp các giải pháp lãnh đạo toàn diện hơn. Ví dụ như, Paul Reeves, một quản
đốc tại Harmon Auto Parts, thường dành ra nửa ngày làm việc chung với các nhân viên,
điều này giúp ông thấu hiểu các nhân viên và thực hiện tốt công việc lãnh đạo của ông.
-19-
Sau sự thúc đẩy của Reeves đến giữa giai đọan quản trị, nhóm của ông không còn cần
đến người quản đốc. Các nhân viên được đào tạo để tự lập làm việc. Do đó, một tình
huống mà ở đó năng lực và việc đào tạo của nhân viên được phát triển mạnh sẽ tạo nên
một sự thay thế cho sự lãnh đạo.
Năng lực dùng để tận dụng các thay thế để lắp đầy lỗ hổng của sự lãnh đạo thường là
thuận lợi đối với tổ chức. Quả thật, giả định cơ bản của thay thế cho sự lãnh đạo của
các nhà nghiên cứu rằng “lãnh đạo hiệu quả” nghĩa là năng lực để nhận diện và cung
cấp sự ủng hộ và hướng dẫn mà không được cung cấp bởi công việc, nhóm hay tổ chức.
TỔNG KẾT
Điểm quan trọng nhất trong chương này là những biến số tình huống tác động đến
kết quả lãnh đạo. Các cách tiếp cận ngẫu nhiên đã được phát triển để chỉ ra một cách có
hệ thống mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và tổ chức. Các cách tiếp cận ngẫu nhiên tập
trung vào những thành phần của phong cách lãnh đạo, các đặc trưng của cấp dưới, và
những nhân tố tình huống tác động lẫn nhau ra sao. Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler,
quan điểm tình huống của Hersey và Blanchard, lý thuyết đường mục tiêu, mô hình
Vroom-Jago, và khái niệm sự thay thế sự lãnh đạo, mỗi quan điểm đều kiểm tra xem
những tình huống khác nhau thì đòi hỏi những phong cách lãnh đạo khác nhau như thế
nào.
Theo Fiedler, nhà lãnh đạo có thể quyết định liệu tình huống có phù hợp với phong
cách lãnh đạo của họ hay không. Nhà lãnh đạo định hướng công việc có khuynh hướng
làm tốt hơn trong những hoàn cảnh rất thuận lợi hoặc rất khó khăn, trong khi nhà lãnh
đạo định hướng con người làm tốt nhất trong những tình huống bình thường. Hersey và
Blanchard khẳng định rằng lãnh đạo có thể điều chỉnh công việc và mối quan hệ của họ
để tăng cường sự sẵn sàng trong công việc của cấp dưới. Lý thuyết đường mục tiêu
nhận định rằng nhà lãnh đạo có thể sử dụng một phong cách vạch rõ
con đường đi đến những phần thưởng mong muốn một cách thích hợp. Mô hình
Vroom-Jago cho rằng nhà lãnh đạo có thể chọn lựa phong cách tham gia quyết định
dựa trên sự ngẫu nhiên như nhu cầu chất lượng, nhu cầu giao phó, hoặc thông tin của
lãnh đạo. Thêm vào đó, vấn đề về thời gian ( yêu cầu ra quyết định nhanh) đối đầu với
sự phát triển nhân viên được đưa vào tính toán. Nhà lãnh đạo có thể phân tích mỗi tình
huống và trả lời một chuỗI những câu hỏi có thể giúp họ quyết định mức độ tham gia
thích hợp của cấp dưới. Cuối cùng, khái niệm thay thế cho lãnh đạo gợi ý rằng lãnh đạo
có thể điều chỉnh phong cách của mình để cung cấp những nguồn lực không có trong
tình huống tổ chức.
Bằng cách phân biệt những đặc điểm của công việc, cấp dưới, và tổ chức, nhà lãnh
đạo có thể quyết định phong cách mà có thể gia tăng khả năng lãnh đạo thành công. Vì
vậy, lãnh đạo hiệu quả là về sự phát triển kỹ năng phán đoán và trở nên linh hoạt trong
hành vi lãnh đạo của bạn.
Câu hỏi thảo luận
1. Xem quan điểm của Fiedler được miêu tả trong hình 3.3. Bạn nghĩ những tình huống
đặc biệt phù hợp, bình thường, hoặc đặc biệt không phù hợp xuất hiện với tần số như
thế nào trong cuộc sống thực? Thảo luận.
2. Bạn nghĩ phong cách lãnh đạo là cố định và không thể thay đổi hay là linh hoạt và có
tính thích ứng? Tại sao?
3. Xem như bạn đang đảm nhận một vị trí lãnh đạo của hội đồng quản trị trong một
hãng luật. Công việc, cấp dưới, và nhân tố tổ chức nào có thể hoạt động như là sự thay
thế cho lãnh đạo trong trường hợp này?
-20-
4. So sánh mô hình ngẫu nhiên của Fiedler và thuyết đường mục tiêu. Nêu những điểm
giống và khác nhau? Bạn thích quan điểm nào hơn?
5. Nghĩ về tình huống mà bạn đang làm việc trong đó. Bạn đánh giá như thế nào về
mức độ sẵn sàng trong công việc của mình và đồng nghiệp? Lãnh đạo của bạn đã sử
dụng đúng phong cách lãnh đạo theo mô hình của Hersey và Blanchard hay không?
6. Nghĩ về những giáo viên dạy bạn, và nhận biết những người phù hợp với phong cách
lãnh đạo hỗ trợ, hướng dẫn, tham gia, và định hướng thành tựu theo thuyết đường mục
tiêu. Phong cách lãnh đạo nào bạn thích nhất? Tại sao?
7. Bạn có nghĩ rằng lãnh đạo nên quyết định chọn phong cách lãnh đạo tham gia dựa
trên cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu hay không? Lãnh đạo có nên để mọi
người tham gia vào quyết định?
8. Xem xét những đặc điểm tình huống của sự gắn kết nhóm, sự chính thức hóa tổ
chức, và sự phân phia tự nhiên. Làm thế nào mỗi yếu tố thay thế này trung hòa lãnh đạo
định hướng công việc và định hướng con người? Giải thích
20 trang
06/04/2022
3920
Bạn đang xem tài liệu "Bài giảng Nghệ thuật lãnh đạo - Chương 3: Cách tiếp cận ngẫu nhiên về lãnh đạo", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- bai_giang_nghe_thuat_lanh_dao_chuong_3_cach_tiep_can_ngau_nh.pdf
