Luận văn Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả chia sẻ tri thức giữa những người lao động tại Ủy ban Nhân dân Quận 7 -Thành phố Hồ Chí Minh
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
PHẠM HỒNG LỘC
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ CHIA SẺ
TRI THỨC GIỮA NHỮNG NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI UBND QUẬN 7
-THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2018
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
PHẠM HỒNG LỘC
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ CHIA SẺ
TRI THỨC GIỮA NHỮNG NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI UBND QUẬN 7-
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành : Quản lý công
Mã số
: 60340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS. NGUYỄN TRỌNG HOÀI
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2018
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu
quả chia sẻ tri thức giữa những người lao động tại Ủy ban nhân dân quận 7-
Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, kết quả nghiên
cứu trong luận văn là trung thực và chƣa đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình
khoa học nào. Các số liệu thu thập trong luận văn là hoàn toàn hợp pháp, trung
thực; các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài
nghiên cứu./.
Ngƣời thực hiện Luận văn
Phạm Hồng Lộc
Lớp: Quản lý công K26
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
TÀI LIỆU THAM KHẢO
CHƢƠNG 1 ...................................................................................................1
1.1 Đặt vấn đề: ...............................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................2
1.4. Ý nghĩa của Nghiên cứu:.........................................................................3
1.5. Kết cấu nghiên cứu:.................................................................................3
CHƢƠNG 2 ...................................................................................................4
CƠ SỞ LÝ THUYẾT.....................................................................................4
2.1. Tổng quan về chia sẻ tri thức:..................................................................4
2.3. Khung phân tích áp dụng:......................................................................12
CHƢƠNG 3 .................................................................................................16
3.1. Thiết kế nghiên cứu...............................................................................16
3.2 Xây dựng thang đo .................................................................................18
CHƢƠNG 4 .................................................................................................22
4.1. Giới thiệu...............................................................................................22
4.4 Phân tích nhân tố khám phá....................................................................28
CHƢƠNG 5 .................................................................................................50
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 4. 4: Tổng phƣơng sai trích ............................................................................31
Bảng 4. 5: Thang đo Sự phối hợp đồng cấp.............................................................32
Bảng 4. 7: Thang đo Sự khuyến khích.....................................................................33
Bảng 4. 8: Thang đo Sự tin cậy ...............................................................................33
Bảng 4. 12: Thang đo Sự khuyến khích...................................................................36
Bảng 4. 13: Ma trận nhân tố Tính hiệu quả .............................................................36
Bảng 4. 16: Kiểm định mô hình nghiên cứu............................................................42
Bảng 4. 17: Kết luận về các mối quan hệ ................................................................44
Bảng 4.18: Thang đo Sự phối hợp đồng cấp đã điều chỉnh……………………… 45
Bảng 4.19: Thang đo Sự phối hợp không chính thức đã điều chỉnh……………….45
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu gốc......................................................................... 14
Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu................................................................................ 15
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu dự án.................................................................... 17
1
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ LUẬN VĂN
1.1 Đặt vấn đề:
Trong một tổ chức, một số cá nhân có nhiều kinh nghiệm quý giá trong
chuyên môn tuy nhiên một bộ phận cá nhân khác lại chƣa có kinh nghiệm và đi tìm
kinh nghiệm bằng hoạt động động thử sai của mình. Điều này làm cho tổ chức hoạt
động không hiệu quả do phải tốn thời gian, chi phí để chi trả cho một kết quả đã có
trong tổ chức. Tri thức có vai trò quan trọng, có giá trị kinh tế, xã hội đối với mỗi cá
nhân và tổ chức. Tri thức là bất tận nên việc chia sẽ tri thức là rất cần thiết, nhất là
đối với những cá nhân trong cùng tổ chức
Đặc biệt, trong bối cảnh thế giới ngày nay, tri thức đƣợc xem nhƣ là tài sản
quý giá và là nền tảng của lợi thế cạnh tranh của các tổ chức (Bock và cộng sự,
2005). Vì thế, làm thế nào để con ngƣời sẵn sàng đón nhận những thách thức mới
và chia sẻ những tri thức mà họ đã tìm kiếm, tích lũy đƣợc, hoặc khuyến khích họ
tham gia vào các hoạt động dựa trên tri thức (sản xuất, phân phối và ứng dụng tri
thức) là có ý nghĩa quan trọng. Tuy nhiên, không giống nhƣ các nguồn tài nguyên
truyền thống khác (đất đai, lao động và vốn,…), nguồn tài nguyên tri thức khi đƣợc
phân phối và chia sẻ ở một mức độ nhất định sẽ trở thành hàng hóa công cộng. Bởi
thế, chia sẻ tri thức vốn không phù hợp với bản chất con ngƣời. Vì họ sợ rằng sẽ
mất đi sức mạnh tri thức của họ trong tổ chức nếu chia sẻ cho ngƣời khác
(Davenport, 1997). Hệ quả là trong quản lý tri thức, chia sẻ tri thức đƣợc xem là
một trong những hoạt động khó khăn nhất (Ruggles, 1998).
Có nhiều rào cản đối với ngƣời chia sẻ tri thức và ngƣời nhận chia sẻ tri thức
nhƣ vị trí công việc, tuổi tác trình độ… Chính vì vậy, không phải tổ chức nào cũng
xây dựng đƣợc môi trƣờng tốt và đạt hiệu quả trong việc chia sẻ tri thức. Có rất
nhiều tổ chức đang rất tốn kém trong việc đào tạo nguồn nhân lực mà nguyên nhân
một phần là không đẩy mạnh việc chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ tri thức hay tự đào
tạo.
2
Tại Việt Nam, thì hầu hết khái niệm chia sẻ tri thức, thông tin đều thể hiện
trong trong khu vực tƣ; trong khu vực công, vấn đề này hiện nay có rất ít đƣợc
nghiên cứu. Trong khi đó việc chia sẻ tri thức trong khu vực công rất đƣợc các quốc
gia trên thế giới quan tâm và nghiên cứu (Willen, Annick, Marc Buelens, 2007).
Trong bối cảnh trên, xét trong khu vực công, quá trình chia sẻ tri thức vẫn
chƣa đƣợc diễn ra tốt giữa các bộ phận. Nhằm nghiên cứu các mô hình chuyển giao,
chia sẻ tri thức của thế giới và nghiên cứu việc ứng dụng vào môi trƣờng của Việt
Nam, đặc biệt, trong môi trƣờng của Thành phố Hồ Chí Minh nói chung, Ủy ban
nhân dân (UBND) Quận 7 nói riêng, tác giả cho rằng, nghiên cứu đề tài về “Phân
tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả chia sẻ tri thức giữa những người lao
động tại UBND quận 7-Thành phố Hồ Chí Minh” là cần thiết và nên đƣợc triển
khai nhằm đóng góp vào quá trình tăng tính hiệu quả trong quá trình phối hợp, chia
sẻ tri thức của các ngƣời lao động tại UBND quận 7.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát: hƣớng đến tăng tính phối hợp, chia sẻ tri thức giữa các
ngƣời lao động tại UBND quận 7, nhằm tăng hiệu quả và hiệu suất trong quá trình
quản lý và hoạt động của UBND quận 7.
Mục tiêu cụ thể:
Nghiên cứu và xác định mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố có liên quan đến
quá trình chia sẻ tri thức đến hiệu quả chia sẻ tri thức của những ngƣời lao động tại
UBND quận 7;
Đề xuất một số hàm ý quản trị nâng cao hiệu quả chia sẻ tri thức tại UBND
quận 7
1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu:
- Tri thức và các mô hình chia sẻ tri thức hiện nay.
- Các yếu tố liên quan và ảnh hƣởng đến hiệu quả chia sẻ tri thức.
- Tính hiệu quả của việc chia sẻ tri thức.
3
Phạm vi nghiên cứu: những ngƣời lao động đang làm việc tại UBND quận 7,
dự kiến thực hiện từ tháng 07 năm 2017 đến tháng 12 năm 2017 .
1.4. Ý nghĩa của Nghiên cứu:
Kết quả của nghiên cứu đƣợc kỳ vọng đóng góp cho việc tăng cƣờng tính
chia sẻ tri thức giữa những ngƣời lao động hiện đang làm việc tại UBND quận 7
nhằm tăng tính hiệu quả trong việc kết nối và giải quyết công việc tại cơ quan, tổ
chức.
1.5. Kết cấu nghiên cứu:
Chương 1: Giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu, mục tiêu, đối tƣợng,
phạm vi và ý nghĩa kỳ vọng và kết cấu của luận văn. Mục tiêu của chƣơng 1 nêu bật
vấn đề nghiên cứu, khe hổng nghiên cứu và tổng quan các nội dung chính của Luận
văn.
Chương 2: Tổng quan lý thuyết và một số nghiên cứu thực nghiệm có liên
quan đến vấn đề nghiên cứu. Đồng thời đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh
hƣởng đến tính hiệu quả của việc chia sẻ tri thức tại UBND quận 7.
Chương 3: Phƣơng pháp nghiên cứu: nội dung giới thiệu cụ thể về phƣơng
pháp nghiên cứu, phƣơng pháp thu thập dữ liệu, hệ thống các thang đo và quy trình
nghiên cứu của luận văn.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Luận văn sử dụng hệ thống các phƣơng pháp
phân tích dữ liệu nhằm nghiên cứu, mô tả, kiểm định và đƣa ra các nhận định quan
trọng về những yếu tố ảnh hƣởng đến tính hiệu quả của việc chia sẻ tri thức hiện
nay tại UBND quận 7..
Chương 5: Kết luận và gợi ý giải pháp cơ bản cho việc nâng cao hiệu quả
của việc chia sẻ tri thức hiện nay tại UBND quận 7.
4
CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Tổng quan về chia sẻ tri thức:
Ngày nay, tri thức dần trở thành một nguồn lực tối quan trọng cho sự cạnh
tranh giữa các tổ chức. "Chia sẻ tri thức" hay sự đóng góp của các cá nhân đối với
kiến thức tập thể của một tổ chức (Cabrera và Cabrera, 2002) ngày càng đƣợc công
nhận là một chủ đề nghiên cứu quan trọng.
Để thành công trong nền kinh tế tri thức, các tổ chức cần phải phát triển các
quy trình có hệ thống để tạo ra và nâng cao kiến thức. Tuy nhiên, sự thất bại của các
công ty trong nỗ lực quảng bá chia sẻ kiến thức đã đƣợc ghi nhận trong nhiều
trƣờng hợp do nhân viên không muốn chia sẻ kiến thức với ngƣời khác ngay cả khi
chia sẻ tri thức đƣợc đẩy mạnh (Davenport, De Long, và Beers, 1998). Tuy nhiên,
những lập luận này chƣa đƣợc kiểm chứng thực nghiệm, và vẫn còn thiếu một số
liệu thống nhất về các yếu tố cản trở chia sẻ tri thức.
Nghiên cứu của Lin Lu và cộng sự (2006) đƣa ra một khung khái niệm ba
cấp để phân tích các tiền đề của các hành vi chia sẻ tri thức. Nghiên cứu dựa trên
các lý thuyết và nghiên cứu về hàng hoá công để phân tích tác động của các yếu tố
ở cấp độ cá nhân cũng nhƣ thu hút các lý thuyết và nghiên cứu về hành vi tổ chức
và quản lý tri thức để phân tích các ảnh hƣởng của các yếu tố giữa tổ chức và cá
nhân. Mục tiêu chính của nghiên cứu là để khám phá những yếu tố nào có thể tăng
cƣờng hoặc hạn chế hành vi chia sẻ kiến thức trong một tổ chức. Các giả thuyết về
các yếu tố quyết định chia sẻ tri thức giữa các nhà quản lý đã đƣợc điều tra trong
hai nghiên cứu. Nghiên cứu 1 đã kiểm tra các giả thuyết có đƣợc từ mô hình hành
vi chia sẻ tri thức. Nghiên cứu 2 mở rộng mô hình bằng cách khám phá việc sử
dụng công nghệ liên quan đến hỗ trợ tổ chức cho các hành vi chia sẻ kiến thức. Cả
hai, hai nghiên cứu hiện tại vƣợt xa các nghiên cứu trƣớc đây về mô hình tƣơng tác
giữa các yếu tố trong nhân viên và trong bối cảnh tổ chức xác định chia sẻ kiến
thức.
5
Đối với các tổ chức hiện nay, Các cơ quan công quyền, về bản chất là nơi
thực hiện vai trò quản lý công nhằm giúp nhà nƣớc vận hành bộ máy quản lý nhà
nƣớc tại địa phƣơng. Cơ quan công quyền là nơi tốt nhất để ứng dụng lý thuyết
quản lý vào quá trình thực hiện quản lý công quyền, là nơi mà mọi ngƣời lao động
thể hiện trải nghiệm những tri thức đƣợc tiếp nhận thông qua quá trình đào tạo tại
các trƣờng, viện và vận dụng vào quá trình làm việc của mình tại cơ quan, tổ chức.
Vì vậy, việc quản lý tri thức nhằm vận dụng, ứng dụng tri thức vào quá trình làm
việc đƣợc xác định là chức năng chính của cơ quan công quyền, là một công cụ
chiến lƣợc để các cơ quan, tổ chức công quyền duy trì hoặc đạt đƣợc tính hiệu quả
trong quá trình hoạt động của mình.
Tuy nhiên, các nghiên cứu liên quan đến quá trình quản lý tri thức trong các
cơ quan công quyền hiện nay tại Việt Nam khá ít, hơn nữa, mặc dù đã có các nghiên
cứu đề xuất thực hiện quy trình quản lý tri thức trong tổ chức và thậm chí ở một số
các cơ quan công quyền, nhƣng rất ít các nghiên cứu kiểm định rõ ràng cụ thể cho
một cơ quan công quyền (Sharmllah và cộng sự, 2008). Bởi vậy, mục tiêu của
nghiên cứu là nhằm xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến hành vi chia sẻ tri thức của
ngƣời lao động, đặt cơ sở cho việc hoạch định chính sách và biện pháp thúc đẩy cho
hoạt động chia sẻ tri thức góp phần nâng cao chất lƣợng và hiệu quả quản lý tri thức
tại các cơ quan công quyền Việt Nam.
Nhƣ vậy, chia sẻ tri thức có thể đƣợc hiểu là hành động chủ quan cố ý làm
cho tri thức đƣợc tái sử dụng bởi những ngƣời khác thông qua chuyển giao tri thức
(Lee và Al-Hawamdeh, 2002), là quá trình cho và nhận tri thức, trong đó, sự sáng
tạo và chia sẻ tri thức phụ thuộc và nỗ lực có ý thức của cá nhân, làm cho tri thức
đƣợc chia sẻ (Nonaka và Takeuchi, 1995).
2.2 Các khái niệm
2.2.1 Hàng hóa, dịch vụ công và các đối tƣợng có liên quan
Các cơ quan công quyền là các cơ quan cung cấp dịch vụ công (hàng hóa
công) làm lợi cho cộng đồng (Komorita và Parks, 1994). Vấn đề với hàng hóa dịch
vụ công, những ngƣời cung cấp hàng hóa dịch vụ công thƣờng không hƣởng thụ
6
những lợi ích từ hàng hóa dịch vụ công đƣợc cấp, còn những ngƣời đƣợc cung cấp
hàng hóa, dịch vụ công là những ngƣời tiêu thụ, hƣởng thụ trực tiếp từ loại hàng
hóa, dịch vực công đó. Do đó, có một tình trạng mâu thuẫn giữa hai đối tƣợng; nếu
mọi ngƣời cƣ xử theo cách tối đa hóa lợi ích cá nhân mình, lợi ích tập thể có khi sẽ
không đạt đƣợc tối đa hóa (Messick và Brewer, 1983). Các lý thuyết hàng hóa công
đã đƣợc áp dụng cho quản lý, chẳng hạn nhƣ trong phân tích động lực (Spicer và
cộng sự, 1985), hành vi hợp tác (Aquino, Reed, 1998), nhƣng các nghiên cứu thực
nghiệm dựa trên quan điểm này vẫn còn hiếm.
Tri thức chia sẻ đáp ứng hai tiêu chí quan trọng về hàng hoá dịch vụ công
cộng. Thứ nhất, kiến thức chia sẻ xuất phát từ sự đóng góp của nhân viên. Thứ hai,
nhân viên khác là các cộng tác viên có thể sử dụng kiến thức đƣợc chia sẻ. Trong
một môi trƣờng làm việc trong bối cảnh công nghệ phát triển vƣợt bậc hiện nay,
chia sẻ kiến thức thƣờng không có tính cá nhân, bởi vì nhân viên không có mối
quan hệ trực tiếp với ngƣời đóng góp sẽ dễ dàng tiếp cận đƣợc với kiến thức tổ chức
và những ngƣời có thể không đóng góp gì.
2.2.2 Tri thức và sự chia sẻ tri thức
Đến nay, có khá nhiều định nghĩa về tri thức, nhƣng tựu trung lại, có thể định
nghĩa tri thức là sự giải mã về một mối quan hệ giữa các khái niệm có liên quan đến
những lĩnh vực cụ thể (Becerra-Fernandez và cộng sự, 2004).
Trong một tổ chức, tri thức thƣờng đƣợc chia sẻ giữa các nhân viên dƣới
dạng các tài liệu liên quan đến công việc, các quy tắc tổ chức, quy trình làm việc,
kinh nghiệm cá nhân và bí quyết. Chia sẻ tri thức đƣợc xem là rất quan trọng vì nó
giúp các tổ chức thúc đẩy các hoạt động tốt nhất và giảm các nỗ lực học tập dự
phòng hoặc 'tái phát minh bánh xe' (Hansen, 2002; McDermott và O'Dell, 2001).
Quản lý tri thức là quá trình sản xuất, phân phối, trình diễn và ứng dụng tri
thức. Một quá trình mang tính hệ thống, cụ thể để tổ chức sản xuất và truyền đạt cả
tri thức ẩn tàng lẫn tƣờng minh của một nhân viên cho những nhân viên khác để có
thể sử dụng nó một cách có hiệu quả và năng suất hơn trong công việc (Bhatt,
1998).
7
2.2.3 Vai trò của thành viên trong tổ chức về chia sẻ tri thức
Một số nghiên cứu đã tập trung vào các yếu tố thúc đẩy hoặc hạn chế xu
hƣớng đóng góp vào lợi ích công cộng. Dƣới đây là hai yếu tố có thể là các yếu tố
quyết định gần gũi của chia sẻ tri thức đƣợc xác định: tính ích kỷ cá nhân và tự hiệu
quả (Chen, Au, và Komorita, 1996). Tính ích kỷ là mong muốn đạt đƣợc kết quả tốt
nhất có thể cho bản thân (Kollock, 1998) hoặc mong muốn đƣợc đóng góp của
ngƣời khác mà không tốn chi phí và là một lý do chính cho các hành vi phi hợp tác
trong đóng góp của hàng hóa công ( Rapoport và Eshed-Levy, 1989; Yamagishi và
Sato, 1986). Trong bối cảnh chia sẻ tri thức, tính ích kỷ liên quan đến mong muốn
khai thác tri thức giá trị của ngƣời khác mà không có sự trao đổi.
Khả năng tự tin, sự phán đoán khả năng của một ngƣời để tổ chức và thực
hiện một hành động để đạt đƣợc một mục tiêu cụ thể (Bandura, 1997), có thể là một
yếu tố quyết định chính cho các hành vi chia sẻ tri thức. Hiệu quả tích cực của nó đã
đƣợc ghi nhận qua một loạt các hành vi. Trong bối cảnh hàng hóa công, sự tự cho
mình có liên quan đến nhận thức về khả năng đóng góp của họ và sự quan trọng của
những đóng góp này đối với việc cung cấp sản phẩm công. Nói chung, nhận thức về
bản thân có thể tăng cƣờng hợp tác và giảm bớt việc cƣỡi miễn phí (Chen và cộng
sự, 1996) cũng nhƣ thúc đẩy việc chia sẻ tri thức (Cabrera và Cabrera, 2002).
2.2.4 Bối cảnh tổ chức trong chia sẻ tri thức
Chia sẻ tri thức tổ chức thƣờng diễn ra trong tình trạng đánh đổi về mặt lợi
ích giữa các chủ thể tham gia, giống nhƣ tình trạng tiến thoái lƣỡng nan hàng hoá
công cộng ở nhiều khía cạnh. Trong một bối cảnh hàng hoá công cộng điển hình,
ngƣời tham gia đƣợc đối xử bình đẳng và đƣợc giả định hành động độc lập nhau.
Ngƣợc lại, một tổ chức tạo thành một ngữ cảnh cụ thể có ảnh hƣởng đa dạng đối với
các quyết định chia sẻ kiến thức của nhân viên. Bối cảnh này bao gồm văn hóa tổ
chức, cấu trúc, hệ thống thông tin, hệ thống khen thƣởng, lãnh đạo và quan hệ giữa
các cá nhân (Gupta và Govindarajan, 2000). Các thành viên của một tổ chức có liên
quan với nhau một cách chính thức và không chính thức trong một cấu trúc có thứ
bậc và chịu ảnh hƣởng liên tục của cấu trúc này. Do đó việc chia sẻ tri thức, chịu
8
ảnh hƣởng bởi các yếu tố cá nhân nhƣ tính ích kỷ và hiệu quả, cũng đƣợc hình
thành bởi các lực lƣợng tổ chức khác nhau. Ví dụ, trong một công ty thúc đẩy việc
học cá nhân và tổ chức, một kiến trúc công ty có thể sẽ đƣợc thiết lập tạo điều kiện
cho việc học và chia sẻ tri thức trong toàn tổ chức (Loermans, 2002). Davenport,
De Long và Beers (1998) nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hoá tổ chức nhƣ vậy
và trong nghiên cứu của Taylor và Wright (2004) về văn hoá sáng tạo, khả năng học
hỏi từ thất bại, chất lƣợng thông tin tốt, quản lý thay đổi và khuynh hƣớng đối chiếu
với các chỉ số hoạt động, đều là các yếu tố tiên đoán chia sẻ tri thức.
Trong một số nghiên cứu đã tập trung vào hai khía cạnh chính của bối cảnh
tổ chức. Thứ nhất, bối cảnh tổ chức tạo cơ hội cho nhân viên tƣơng tác với nhau và
các cá nhân có mức độ khác nhau và tính chất của các mối quan hệ giữa các cá
nhân. Thứ hai, các tổ chức có quyền thực hiện các bƣớc để đạt đƣợc các mục tiêu cụ
thể và có thể cung cấp các nguồn lực để hỗ trợ hoặc hạn chế các hành động của
nhân viên.
2.2.5 Sự phối hợp đồng cấp (Lateral coordination)
Đồng cấp và sự phối hợp đồng cấp: đề cập đến chất lƣợng mối quan hệ giữa
các cá nhân và sự hợp tác trong công việc. Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp có lợi
cho sự lựa chọn hợp tác trong việc xử lý, giải quyết đối với hàng hoá công cộng,
bao gồm chia sẻ tri thức (Cabrera và Cabrera, 2002). Trong bối cảnh chia sẻ tri
thức, các nghiên cứu đề xuất rằng các tác động của sự tin tƣởng giữa các cá nhân và
làm việc theo nhóm là những chỉ số tốt nhất của sự đồng bộ của các đồng nghiệp vì
đây là mối quan hệ trung tâm của các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau.
Trong các tổ chức dựa trên tri thức, các nhóm là các đơn vị hoạt động chính
(Nonaka và Takeuchi, 1995), và làm việc theo nhóm tốt sẽ góp phần chia sẻ tri
thức. Cụ thể, các nhà nghiên cứu lập luận rằng các tƣơng tác giữa các cá nhân tích
cực có thể tạo điều kiện chia sẻ tri thức (Newell, Scarbrough và Hislop, 1999) và
việc thúc đẩy nhận dạng nhóm, tăng tần số tƣơng tác và tăng cƣờng truyền thông có
thể tạo điều kiện chia sẻ tri thức (Cabrera và Cabrera, 2002). Những chiến lƣợc
đƣợc đề xuất này, về cơ bản, là các chiến lƣợc xây dựng nhóm nhằm thúc đẩy nhận
9
dạng chung. Tóm lại, chúng tôi kết luận rằng làm việc theo nhóm có thể thúc đẩy
các mối quan hệ làm việc cộng đồng đƣợc đặc trƣng bởi sự hữu ích và trách nhiệm,
qua đó tạo điều kiện thuận lợi cho các hành vi chia sẻ tri thức (Jones và George,
1998).
Một tổ chức sử dụng các hình thức truyền thông bên cạnh và các quá trình ra
quyết định chung chia cắt theo chiều dọc của cơ quan. Chiến lƣợc này chuyển mức
độ quyết định xuống đến nơi mà thông tin tồn tại thay vì đề cập đến một vấn đề trở
lên trong hệ thống phân cấp. Các nhà quản lý, nhân viên trong các đơn vị, chức
năng khác nhau giải quyết vấn đề ở cấp độ của họ liên hệ và hợp tác với các đồng
nghiệp trong các đơn vị, chức năng đó bằng thông tin mới. Mục đích chính của việc
phối hợp bên và khả năng tổ chức bên cạnh là tăng cƣờng khả năng ra quyết định
và khả năng đáp ứng nhanh chóng với các tình huống thay đổi. Bằng cách tăng
cƣờng giao tiếp ở cấp thấp hơn ở bên dƣới, có hai lợi ích quan trọng: thời gian quản
lý đƣợc giải tỏa đến những quyết định quan trọng nhất, và tiếp cận thông tin địa
phƣơng trong quá trình ra quyết định đƣợc tối đa hóa. Nhà cung cấp, sản phẩm, kỹ
năng, công nghệ... của môi trƣờng ra quyết định đồng thời và do đó tạo ra các loại
quyết định nhanh hơn. (Huiskonen, Janne và Timo Pirttilä, 2002).
Hỗ trợ tổ chức: một nghiên cứu đã ghi nhận hiệu quả cho phép của bối cảnh
tổ chức đối với hành vi chia sẻ tri thức nhƣ "nhận thức hỗ trợ tổ chức cho chia sẻ tri
thức". Điều này nói đến nhận thức chung rằng một tổ chức quan tâm đến phúc lợi
của nhân viên và đánh giá những đóng góp của họ (Eisenberger, Cummings,
Armeli, và Lynch, 1997). Nghiên cứu của Liu, Lu (2006) đã đề xuất ba chiều để lập
chỉ mục cấu trúc này. Khía cạnh đầu đầu tiên đƣợc gọi là 'thái độ của ngƣời quản
lý'. Khía cạnh này đƣợc ủng hộ bởi lập luận rằng thái độ ủng hộ và hành động của
các nhà quản lý là chìa khóa thành công của quản lý tri thức (Davenport, De Long,
và Beers, 1998). Khía cạnh thứ hai là đào tạo, đƣợc coi là rất quan trọng trong việc
thực hiện quản lý tri thức (Brand, 1998; Davenport, De Long, và Beers, 1998) vì
trang bị cho mọi ngƣời những kỹ năng quan trọng và thái độ tích cực cần thiết cho
chia sẻ kiến thức. Khía cạnh thứ ba là trừng phạt, đƣợc sử dụng rộng rãi để thúc
10
đẩy các hành vi mong muốn trong các tổ chức và có hiệu quả trong việc thúc đẩy
hợp tác trong các vấn đề xã hội (Messick và Brewer, 1983; Yamagishi và Sato,
1986). Các chế tài bao gồm cả các biện pháp tích cực và tiêu cực. Trong phạm vi
chia sẻ đƣợc khen thƣởng, và tích lũy bị phạt, chia sẻ kiến thức nên thành công
(Bock và Kim, 2002). Trên thực tế, các doanh nghiệp nhận thức rõ những ảnh
hƣởng tích cực của các biện pháp trừng phạt đối với chia sẻ tri thức.
2.2.6 Sự phối hợp không chính thức (Informal coordination)
Sự phối hợp không chính thức đƣợc thực hiện thông qua giao tiếp tự phát
giữa nhân viên của cả hai tổ chức hoạt động trong các quá trình thực hiện. Sự phối
hợp không chính thức đƣợc thực hiện thông qua giao tiếp tự phát giữa những ngƣời
liên quan. Loại hành vi tự nguyện này làm tăng thời gian phản hồi của khách hàng
và nhà cung cấp. (Huiskonen, Janne, và Timo Pirttilä, 2002).
2.2.7 Sự khuyến khích (Incentives):
Lý thuyết sự khuyến khích (Lawler, 1981) là một cách tiếp cận động lực hữu
ích để thu hút ngƣời học về quyết định chia sẻ tri thức của nhà cung cấp tri thức vì
nó đƣợc xem là tiên đoán nhất khi nghiên cứu các quyết định liên quan đến lựa chọn
giữa các hành động thay thế và xác định số lƣợng nỗ lực dành cho những ngƣời có
hành vi đó (Landy và Becker, 1987; Pinder, 1984).
Ảnh hƣởng của sự khuyến khích và các tiêu chuẩn về chia sẻ tri thức: một
thách thức quan trọng trong quá trình chuyển giao kiến thức là thúc đẩy các nguồn
tiềm năng để chia sẻ kiến thức của họ với ngƣời nhận. Nghiên cứu của Narda
(2007) gợi ý rằng cả khuyến khích hợp tác với ngƣời nhận và các định mức hỗ trợ
chia sẻ tri thức là rất quan trọng trong việc thúc đẩy các nhà cung cấp tham gia vào
các nỗ lực cần thiết để chuyển giao kiến thức của họ cho ngƣời khác. Các nhà
nghiên cứu đã phát hiện ra rằng các cấu trúc khuyến khích theo nhóm có thể tạo
thuận lợi cho hợp tác, qua đó cho phép các tổ chức sử dụng các biện pháp khuyến
khích để giải quyết tình thế khó khăn trong xã hội cổ điển kết hợp với chia sẻ tri
thức mà ngƣời gửi tin phải đối mặt (Dawes. 1980; Ferrin và Dirks, 2003; Kalman và
cộng sự, 2002; Lawler, 1981; Van Lange và cộng sự, 1992). Các cấu trúc khuyến
11
khích dựa trên nhóm làm nổi bật sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên, do đó
thúc đẩy các nhà cung cấp tri thức tiềm năng tham gia vào các hành vi hợp tác nhƣ
chia sẻ tri thức trong việc theo đuổi hiệu quả nhóm cao hơn và phần thƣởng lớn hơn
(Lawler, 1981; Wageman và Baker, 2001)
2.2.8. Tin cậy (Trust)
Tin cậy thƣờng đƣợc định nghĩa là tin cậy rằng một cá nhân khác nỗ lực để
hoàn thành cam kết, là trung thực và không tìm cách lợi dụng cơ hội không công
bằng (Cummings và Bromiley, 1996; Dirks và Ferrin, 2001; Zucker, 1987).
Sự tin tƣởng đã đƣợc tìm thấy để tạo điều kiện cho chia sẻ tri thức trong một
loạt các thiết lập liên quan đến sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên nhóm
(Jarvenpaa và Leidner, 1999; Jarvenpaa và cộng sự, 1998; Moreland và
Myaskovsky, 2000).
Sự tồn tại của tin cậy trong quan hệ công việc tổ chức dẫn đến sự phát triển
của vai trò hỗ trợ, các mối quan hệ cộng đồng, sự tin tƣởng cao vào ngƣời khác, tự
do trao đổi tri thức và hành vi tìm kiếm sự trợ giúp (Jones và George, 1998).
Tin cậy dẫn đến sự cởi mở và chuyển giao tri thức hiệu quả hơn giữa các đại
diện của đối tác của các tổ chức có quan hệ hợp tác (Wathne, Roos, và Krough,
1996). Tin cậy đặc biệt quan trọng đối với môi trƣờng trực tuyến, vì các tín hiệu xã
hội và tƣơng tác đƣợc lọc ra.
Cụ thể, tin cậy giữa các cá nhân là một nguồn lực xã hội quan trọng tạo điều
kiện cho sự hợp tác và phối hợp các tƣơng tác xã hội (McAllister, 1995). Trong chia
sẻ tri thức, De Long và Fahey (2000) lập luận rằng mức độ tin cậy giữa các nhân
viên trong một công ty có ảnh hƣởng đáng kể đến số lƣợng kiến thức luân chuyển
giữa các cá nhân và từ các cá nhân vào cơ sở dữ liệu, thực tiễn tốt nhất và các hồ sơ
khác của công ty. Roberts (2000) cũng cho rằng sự tin cậy giữa các cá nhân làm
giảm sự cần thiết phải theo dõi hành vi hợp tác của ngƣời khác và tạo điều kiện cho
sự hợp tác không chính thức.
12
2.2.9 Hiệu quả chia sẻ tri thức ( Knowledge-sharing effectiveness)
Chia sẻ tri thức đòi hỏi xã hội, các quy trình và truyền thông băng thông cao
(nhƣ tƣơng tác mặt đối mặt) do tính chất ngầm của tri thức. Một mức độ đồng hiện
tại, ái lực xã hội, và xã hội hóa là cần thiết để cho phép chia sẻ hiệu quả tri thức khó
phân loại (Leonard và Sensiper, 1998; Nonaka và Takeuchi, 1995).
Lý thuyết cho thấy những ngƣời truy cập vào một mạng lƣới rộng các mối
quan hệ yếu (ngƣời quen và ngƣời lạ) có thể có đƣợc những tri thức hữu ích hơn so
với các cá nhân dựa vào mối quan hệ mạnh mẽ của họ (bạn bè, gia đình và quan hệ
làm việc gần gũi). Điểm mấu chốt là mối quan hệ chặt chẽ cung cấp ít thông tin bổ
sung về những gì mà một cá nhân có thể đã biết. Do đó, các mối quan hệ yếu vẫn
hoạt động nhƣ các cây cầu giữa các mạng con khác nhau. Những mối quan hệ này
cung cấp truy cập vào một bộ tài nguyên lớn hơn và có thể mang lại nhiều lợi ích
hơn và do đó đóng vai trò là đƣờng dẫn hiệu quả cho việc phổ biến và chia sẻ tri
thức mới (Burt, 1992).
2.3. Khung phân tích áp dụng:
Qua nghiên cứu, tham khảo các tài liệu có liên quan đến chia sẻ tri thức, tác
giả rất tâm đắc với nghiên cứu của Willem, Annick, và Marc Buelens (2007) về
Chia sẻ tri thức trong các tổ chức công cộng: Ảnh hƣởng của các đặc điểm tổ chức
đối với chia sẻ tri thức giữa các phòng ban
Các giả thuyết của nghiên cứu này bao gồm:
- P1a Việc sử dụng các hệ thống chính quy nhiều hơn, ít chia sẻ tri thức hơn
trong các giai đoạn hợp tác .
- P1b Việc sử dụng phối hợp đồng cấp nhiều hơn, việc chia sẻ tri thức nhiều
hơn trong các hợp tác.
- P1c Việc sử dụng phối hợp không chính thức nhiều hơn, sự chia sẻ tri thức
nhiều hơn trong các hợp tác.
- P1d Sẽ có một sự tƣơng tác giữa sự phối hợp bên và điều phối không chính
thức, nhƣ vậy khi có cả ảnh hƣởng tích cực đến tri thức
13
- P2a Sự tin tƣởng nhiều hơn ở các bên khác, việc chia sẻ tri thức nhiều hơn
trong tập hợp hợp tác.
- P2b Việc nhận dạng nhiều hơn với tổ chức, chia sẻ tri thức nhiều hơn trong
tập hợp tác.
- P2c Tổ chức càng công khai thì càng ít nhận dạng, và do đó chia sẻ tri thức
ít hơn.
- P3a Các trò chơi quyền lực hơn, sự chia sẻ tri thức ít hơn trong các hợp tác.
- P3b Các tổ chức công cộng càng nhiều, các trò chơi quyền lực hơn, và do
đó, chia sẻ tri thức ít hơn trong các giai đoạn hợp tác.
- P3c Các trò chơi quyền lực ít hơn trong các tập hợp tác không chính thức
phối hợp, chia sẻ tri thức nhiều hơn trong các giai đoạn hợp tác này.
Mô hình nghiên cứu gốc :
Tải về để xem bản đầy đủ
120 trang
17400
Free
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả chia sẻ tri thức giữa những người lao động tại Ủy ban Nhân dân Quận 7 -Thành phố Hồ Chí Minh", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- luan_van_phan_tich_cac_yeu_to_anh_huong_den_hieu_qua_chia_se.pdf
