Giáo trình Quản trị chuỗi cung ứng

CỤC HÀNG HẢI VIỆT NAM

TRƯỜNG CAO ĐẲNG HÀNG HẢI I

GIÁO TRÌNH

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

NGHỀ: LOGISTICS

TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG

Ban hành kèm theo Quyết định số … QĐ/ …… ngày … tháng … năm ……

của Hiệu Trưởng Trường Cao đẳng Hàng Hải I

Hải phòng, năm 2018

Thời gian (giờ)

Lý Thực hành, Kiểm

Số

TT

Tên chương, mục

Tổng

số thuyết

bài tập

tra

1

Chương 1: Tổng quan về quản trị

chuỗi cung ứng

1. Khái quát về quản trị chuỗi cung

ứng (SCM)

2. Lịch sử phát triển của quản trị

chuỗi cung ứng

3. Những nội dung chủ yếu trong

quản trị chuỗi cung ứng

Chương 2: Chiến lược hậu cần và

xây dựng kế hoạch cung ứng

1. Mô hình hoạt động của chuỗi cung

ứng

2

0.5

1

2

0.5

1

0

3

0

2

3

7

4

1

2. Chiến lược hậu cần

1

5

1

2

0

3

0

3. Lập kế hoạch cung ứng

Chương 3: Tổ chức sản xuất và

thiết kế mạng lưới phân phối

1. Tổ chức sản xuất

2. Các kỹ thuật tối ưu hóa mạng lưới

3. Hệ thống kéo, đẩy và kéo - đẩy

4. Các chiến lược phân phối

* Kiểm tra

15

6

7

2

5

2

4

2

1

2

1

0

3

1

2

1

0

2

4

5

Chương 4: Quản trị tồn kho và phâ

n tán rủi ro

1. Quản trị tồn kho

2. Các mô hình tồn kho

3. Các cơ hội đặt hàng nhiều lần

4. Các hợp đồng cung ứng

5. Phân tán rủi ro

* Kiểm tra

Chương 5: Quản trị chuỗi cung

ứng thích hợp

1. Hiệu ứng Bullwhip (Roi da)

2. Các xu hướng hiện đại trong quản

trị chuỗi cung ứng

13

5

8

0

3

2

3

2

0

1

0

2

1

2

1

0

15

3

5

1

8

2

0

3

3. Tích hợp chuỗi cung ứng bên trong

tổ chức

3

1

2

0

4. Tích hợp dọc bên trong tổ chức

5. Đảm bảo việc tích hợp

* Kiểm tra

3

1

2

1

0

2

0

2

6

Chương 6: Đo lường hiệu quả hoạt

động chuỗi cung ứng

8

3

5

0

1. Mô hình tương quan thị trường –

chuỗi cung ứng

0.5

0

2. Đo lường hiệu quả trị trường

3. Khung đo lường hiệu quả

4. Các hoạt động hiệu quả chuỗi cung

ứng

5. Thu thập và trình bày dữ liệu trong

hoạt động cung ứng

3.5

0.5

3

0

0.5

3

0.5

1

0

2

0

* Kiểm tra

Cộng

60

25

31

4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

1.1 Khái quát về quản trị chuỗi cung ứng (SCM)

Christopher (2016) định nghĩa chuỗi cung ứng là “một mạng lưới các tổ chức liên kết và

phụ thuộc lẫn nhau, cùng hợp tác nhằm kiểm soát, quản lý và cải thiện dòng chảy của

nguyên vật liệu cùng thông tin từ những người cung cấp đầu cho tới người dùng cuối”.

Quản trị chuỗi cung ứng là “việc quản lý sự liên kết, mối quan hệ với các mắt xích trong

chuỗi (nhà cung cấp và khách hàng) để mang lại giá trị vượt trội với chi phí thấp hơn cho

toàn bộ chuỗi cung ứng”.

Quản lý chuỗi cung ứng nhấn mạnh vào sự phối hợp, sự tin tưởng và nhận định rằng, nếu

quản trị hợp lý thì sự phối hợp của các doanh nghiệp/tổ chức sẽ tạo kết quả lớn hơn so với

tổng kết quả của các tổ chức, doanh nghiệp đạt được nếu hoạt động đơn lẻ. Vì vậy, quản

trị chuỗi cung ứng là quản lý sự liên kết, các mối quan hệ để đạt được lợi ích lớn hơn cho

tất cả các tổ chức trong chuỗi. Ở phương thức quản trị truyền thống, doanh nghiệp coi mình

là 1 tổ chức hoạt động độc lập tách biệt trong chuỗi cung ứng, và chỉ tìm cách tối đa lợi

nhuận của mình. Ví dụ như nhà sản xuất và nhà phân phối. Nhà sản xuất sẽ không chia sẻ

thông tin về số lượng đặt hàng thực tế của nhà bán buôn bán lẻ và số lượng hàng tồn kho

trong kho của mình. Nhà sản xuất ở đây sẽ chỉ dựa vào số lượng đặt hàng của nhà phân

phối để sản xuất sản phẩm. Vì vậy dự đoán sẽ sai lệch đi nhiều so với nhu cầu thực tế trên

thị trường, dẫn đến việc phải trữ nhiều hàng tồn kho để giảm thiểu rủi ro ở cả 2 phía, nhà

sản xuất và nhà phân phổi. Ngoài chi phí tồn kho, doanh nghiệp sẽ tốn nhiều chi phí khác

như chi phí sản xuất, nhân công nếu hàng vượt quá cung và không thể bán được. Các chi

phí này sẽ được tính vào giá cả sản phẩm. Trước mắt, doanh nghiệp vẫn có lãi, tuy nhiên,

chi phí này sẽ phán ánh ở sản phẩm trên thị trường, nên trong mắt khách hàng, các sản

phẩm này không hề tăng thêm tính cạnh tranh. Ngược lại, quản trị chuỗi cung ứng dựa vào

sự quản lý liên kết giữa các tổ chức trong chuỗi, để làm giảm các chi phí không cần thiết,

ở đây là trao đổi thông tin về nhu cầu thực tế trên thị trường để giảm chi phí không cần

thiết trên toàn chuỗi và tăng chất lượng của sản phẩm, dịch vụ, mang lại lợi ích nhiều hơn

cho các tổ chức tham gia vào chuỗi cung ứng so với khi họ hoạt động độc lập.

Nói cách khác, quản trị chuỗi cung ứng coi tất cả các tổ chức tham gia vào chuỗi là 1 thể

và mục tiêu là đáp ứng nhu cầu Người Tiêu dùng (khách hàng cuối), với ít chi phí nhất.

a. Cấu trúc chuỗi cung ứng, các đối tượng tham gia vào chuỗi cung ứng

Một chuỗi cung ứng đơn giản hóa bao gồm công ty, các nhà cung cấp (ở đây có thể là nhà

cung cấp nguyên liệu hoặc dịch vụ) và các khách hàng của công ty đó. Chuỗi cung ứng mở

rộng sẽ bao gồm nhà cung cấp của các nhà cung cấp và khách hàng của khách hàng vì trong

thực tế chuỗi cung ứng phức tạp hơn rất nhiều. Để sản xuất một mặt hàng có thể cần rất

nhiều nhà cung cấp nguyên liệu thô, nguyên vật liệu thô có thể qua một nhà cung cấp khác

trở thành bán thành phẩm hoặc được bán lại trực tiếp. Tương tự, nếu công ty thuê (mua

dịch vụ) từ 1 nhà cung cấp dịch vụ Logistics, thì nhà cung cấp này lại thuê dịch vụ của các

công ty logistics khác. Và khách hàng của công ty lại có các khách hàng khác cho đến khi

sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối.

Cấu trúc rút gọn

Cấu trúc mở rộng

Trong chuỗi cung ứng cũng có sự kết hợp của các công ty/tổ chức thực hiện những chức

năng khác nhau. Các tổ chức cơ bản trong một chuỗi cung ứng là:

Nhà cung cấp: nhà cung cấp nguyên liệu sản phẩm hoặc dịch vụ cho công ty thu mua.

Nhà sản xuất: Nhà sản xuất là các tổ chức sản xuất ra sản phẩm. Nhà sản xuất bao gồm

những công ty sản xuất nguyên vật liệu và công ty sản xuất thành phẩm. Ví dụ khi chuỗi

cung ứng cung cấp sản phẩm điện thoại cho khách hàng thì tổ chức lắp ráp để hoàn thiện

ra chiếc điện thoại chính là tổ chức sản xuất ra sản phẩm, còn các tổ chức tạo ra con chip,

màn hình, pin … chính là các nhà sản xuất nguyên vật liệu.

Nhà Phân phối: những công ty tồn trữ sản phẩm với số lượng lớn từ nhà sản xuất và phân

phối sản phẩm đến khách hàng.

Nhà bán buôn: Nhà bán buôn mua lại 1 số lượng lớn hàng hóa từ nhà phân phối, hàng hóa

này có thể bán cho nhà bán lẻ hoặc cho người tiêu dùng.

Nhà bán lẻ: Nhà bán lẻ tồn trữ sản phẩm và bán cho khách hàng với số lượng nhỏ hơn. Vì

là tổ chức ở gần khách hàng nhất trong chuỗi cung ứng nên nhà bán lẻ nắm bắt ý kiến và

nhu cầu của khách hàng rất chi tiết.

Khách hàng : Khách hàng chỉ chung bất kỳ cá nhân, tổ chức nào mua sản phẩm, dịch vụ.

Khách hàng là tố chức có thể mua sản phẩm/ dịch vụ, kết hợp với sản phẩm dịch vụ khác,

tạo ra sản phẩm mới để bán lại cho khách hàng khác. Khách hàng sử dụng sản phẩm/dịch

vụ mà chuỗi cung ứng cung cấp trên thị trường là người tiêu dùng (khách hàng cuối).

b. Mô hình hoạt động của chuỗi cung ứng

Theo mô hình nghiên cứu hoạt động cung ứng-SCOR do Hội đồng cung ứng (Supply chain

Council Inc) phát triển, chuỗi cung ứng có 4 mảng hoạt động chính là:

+Lập kế hoạch

+Thu mua

+Sản xuất

+Phân phối

c. Chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị

Khái niệm chuỗi giá trị lần đầu tiên được nhắc đến bởi giáo sư Micheal Porter. Ông cho

rằng lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện như thiết

kế, sản xuất, marketing, phân phối, và các dịch vụ hỗ trợ sản phẩm. Các hoạt động này

được chia làm 2 loại: các hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ.

Hoạt động cơ bản gồm có: inbound logistics (Logistics đầu vào), operations (các hoạt dộng

sản xuất), outbound logistics (Logistics đầu ra), marketing và bán hàng, dịch vụ

Hoạt động hỗ trợ là cơ sở hạ tầng doanh nghiệp, quản lý nhân lực, phát triển công nghệ;

lập kế hoạch xây dựng chiến lược mua hàng và duy trì hoạt động thu mua.

Mỗi hoạt động này đều ảnh hưởng đến chi phí và góp phần tạo nên nền tảng cho giá trị

khác biệt, trở thành mắt xích trong chuỗi giá trị, tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty (lợi thế

về chi phí và lợi thế về sự khác biệt).

Ảnh hưởng của quan điểm chuỗi giá trị là doanh nghiệp đánh giá các hoạt động quan trọng

này và xem xem mỗi hoạt động có tạo nên giá trị không (góp phần làm giảm chi phí và tạo

sự khác biệt cho sản phẩm dịch vụ), nếu không, họ nên thuê ngoài các hoạt động này.

Thực tế quan điểm này được chấp nhận rộng rãi và dẫn tới xu hướng thuê ngoài

(outsourcing) của các công ty trong mọi lĩnh vực công nghiệp (Christopher, 2016). Với xu

hướng thuê ngoài của công ty, mỗi hoạt động tạo nên giá trị kể trên do một cá nhân đảm

nhiệm, mỗi cá nhân (mắt xích này) đều góp phần tạo nên giá trị cho toàn chuỗi. Vì vậy,

chuỗi giá trị không còn bó hẹp vào trong nội bộ của một công ty mà giờ là các tổ chức, liên

kết cùng nhau, góp phần tạo nên sản phẩm, dịch vụ đưa tới tay người tiêu dùng. Nói cách

khác, chuỗi cung ứng trở thành một chuỗi giá trị.

d. Lý do quản trị chuỗi cung ứng

Có 2 yếu tố chính khiến quản trị chuỗi cung ứng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, đó

là đặc điểm của môi trường kinh doanh hiện nay và tiềm năng mà chuỗi cung ứng mang

lại.

Đầu tiên, môi trường kinh doanh hiện nay là một môi trường cạnh tranh, liên tục thay

đổi và phức tạp. Hàng hóa thường có nhiều sản phẩm thay thế và khách hàng (người ngày

càng có nhiều quyền lực hơn) yêu cầu cao hơn cả về dịch vụ lẫn sản phẩm. Sự ra đời của

Internet và sự sẵn có của thông tin khiến việc so sánh giá cả và sản phẩm trở nên dễ dàng

hơn. Trong khi đó, vòng đời sản phẩm lại ngắn hơn và nhu cầu của thị trường thay đổi

nhanh chống, đặc biệt là với những mặt hàng như điện thoại, thời trang; nghĩa là thời gian

để thiết kế, sản xuất và mang sản phẩm đến thị trường sẽ ngắn hơn. Bên cạnh đó, xu hướng

toàn cầu hóa cũng mang đến nhiều vấn đề. Ví dụ như nguyên liệu được thu mua từ nhiều

nước khác nhau, sản phẩm được chế tạo trong nước và bán ở nước ngoài khiến chuỗi cung

ứng trở nên dài và phức tạp hơn. Toàn cầu hóa cũng khiến nhiều công ty nước ngoài có thể

vào thị trường trong nước với giá cả sản phẩm tốt.

Trong khi đó, quản trị chuỗi cung ứng tốt có khả năng mang lại lợi thế cạnh tranh, mang

tới giá trị sản phẩm cho khách hàng với chi phí thấp hơn trên toàn chuỗi. Ví dụ như chuỗi

cung ứng có thể làm giảm tồn kho hay tối ưu hóa logistics, bằng cách trao đổi thông tin

giữa các cá nhân trong chuỗi. Sự thống nhất và hợp tác trong chuỗi cung ứng cũng giúp

chuỗi mang lại giá trị sản phẩm cho khách hàng mục tiêu của mình. Nói cách khác, quản

trị chuỗi cung ứng là yếu tố cần thiết để doanh nghiệp tồn tại và cạnh tranh trong môi

trường kinh doanh hiện nay

1.2 Lịch sử phát triển của quản trị chuỗi cung ứng

Giai đoạn 1950-1960: là giai các doanh nghiệp áp dụng phương pháp sản xuất truyển

thống, sản xuất hàng loạt để cắt giảm chi phí sản xuất và cải tiến năng suất. Giữa các quy

trình sản xuất được đệm bởi tồn kho. Mối quan hệ, cộng tác chiến lược giữa người mua và

người bán không tồn tại.

Giai đoạn 1960-1970: Doanh nghiệp nhận thấy mức độ tồn kho cao ảnh hưởng đến chi

phí sản xuất, lưu kho và áp dụng công nghệ thông tin để quản lý nguyên vật liệu(chi tiết

cần mua, nguồn cung), kiểm soát tồn kho.

Giai đoạn 1980-1990:Thuật ngữ chuỗi cung ứng lần đầu xuất hiện vào năm 1982. Toàn

càu hóa khiến môi trường kinh doanh trở nên cạnh tranh hơn bao giờ hết, công ty phải cạnh

tranh với cả doanh nghiệp trong và ngoài nước. Cạnh tranh trên thị trường gây áp lực khiến

các nhà sản xuất phải nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ cũng như hiệu quả sản xuất.

Các doanh nghiệp nhận ra tiềm năng và tầm quan trọng của việc hợp tác và tạo dựng mối

quan hệ chiến lược giữa nhà cung cấp và khách hàng trong việc nâng cao chất lượng sản

phẩm , dịch vụ và giảm chi phí ví dụ như hợp tác thiết kế sản phẩm, quy trình sản xuất, cải

thiện dịch vụ và thời gian giao hàng và cắt giảm tồn kho.

Giai đoạn 1990-2000: Quản trị chuỗi cung ứng được nhìn nhận như nguồn lực tạo lợi

thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiểu được sự cần thiết phải liên kết

tích hợp các quy trình then chốt giữa các bên tham gia chuỗi cung ứng, cho phép chuỗi

cung ứng vận hành như một thể thống nhất.

1.3 Những nội dung chủ yếu trong quản trị chuỗi cung ứng

Tìm hiểu các mảng hoạt động chính của một chuỗi cung ứng, bao gồm: lập kê hoạch, thu

mua, sản xuất và phân phối

Tìm hiểu vai trò của thông tin trong chuỗi cung ứng cũng như các hệ thống thông tin hỗ

trợ trong chuỗi cung ứng hiên nay

Vai trò quan trong của sự phối hợp trong quản trị chuỗi cung ứng, rào cản của sự phối hợp

Xây dựng chuỗi cung ứng theo định hướng thị trường

Vì chuỗi cung ứng là 1 mạng lưới các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau nên việc tìm hiểu về các

rủi ro cũng như quản lý rủi ro trong chuỗi cung ứng đặc biệt quan trọng

Ngoài ra, khi quản lý chuỗi cung ứng, đo lường và đánh giá các hoạt động của chuỗi cung

ứng là phần không thể thiếu

Cuối cùng, xây dựng một chuỗi cung ứng bền vững, quan tâm đến cả môi trường, xã hội

ngoài lợi nhuận kinh tế là vấn đề cấp thiết mà quản trị chuỗi cung ứng phải quan tâm.

CÂU HỎI

1.Mục đích của quản trị chuỗi cung ứng là gì?

2.Chuỗi cung ứng khác Logistics ở đâu?

CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN VÀ XÂY DỰNG KẾ HOẠCH CUNG ỨNG

2.1 Mô hình hoạt động của chuỗi cung ứng

Lập kế hoạch: bao gồm việc lập kế hoạch và tổ chức cho hoạt động của 3 mảng còn lại.

Các yếu tố trong việc lập kế hoạch được đề cập chi tiết ở đây bao gồm : dự báo nhu cầu,

định giá sản phẩm và quản lý tồn kho.

Thu mua: Bao gồm các hoạt động cần thiết để có được các yếu tố đầu vào nhằm tạo ra các

sản phẩm dịch vụ. Hai hoạt động chính được phân tích trong phần này là hoạt động thu

mua nguyên vật liệu, dịch vụ và hoạt động tín dụng, khoản phải thu.

Sản xuất: Gồm các hoạt động nhằm xây dựng và phát triển sản phẩm/dịch vụ mà chuỗi

cung ứng cung cấp. Các hoạt động được đề cập ở đây bao gồm: thiết kế sản phẩm, quản lý

sản xuất và quản lý nhà máy. Mô hình SCOR tuy không nhắc tới hoạt động phát triển và

thiết kế sản phẩm một cách chi tiết, tuy nhiên hoạt động này vẫn được nhắc tới ở đây vì nó

liên quan mật thiết tới quá trình sản xuất.

Phân phối: Bao gồm các tất cả các hoạt động thuộc về việc nhận yêu cầu từ khách hàng và

phân phối các sản phẩm/dịch vụ cho khách. Hai hoạt động chính trong mảng hoạt động

này là thực thi các đơn hàng từ khách hàng và giao sản phẩm cho khách hàng.

2.2 Chiến lược hậu cần

Chiến lược hậu cần của chuỗi cung ứng phải phù hợp với cấu trúc của chuỗi cung ứng.

Hầu hết các chuỗi cung ứng được thiết kế để tói ưu hóa hoạt động của các công ty cung

cấp. Ví dụ một nhà sản xuất thường muốn sản xuất theo lô hàng lớn, gửi hàng theo số lượng

lớn, trở thành nhà sản xuất giá rẻ.

Mặc dù cách tiếp cận này có vẻ ổn từ phía nhà cung cấp, tuy nhiên nó không hoạt động

xung quanh khách hàng.

Trong khi đó hiện nay cầu > cung, khách hàng có nhiều quyền lực hơn, vì vậy hiện nay,

quan điểm mới là nhìn nhu cầu của khách hàng như điểm bắt đầu khi thiết kế chuỗi cung

ứng, chứ không phải điểm cuối. “quản lý chuỗi cung ứng” thành “quản lý chuỗi nhu cầu”

VD: Thời trang ăn liền, thời trang nhanh (fast fashion) cơ bản là sản xuất quần áo với giá

tầm trung dựa trên các thiết kế trên sàn catwalk và bán càng nhanh càng tốt để đáp ứng

được xu hướng thời trang mới nhất. Zara là trong những hãng sản xuất và bán lẻ quần áo

thành công nhất trên thế giới. Họ đạt được vị trí này bằng cách tạo ra giá trị liên quan tới

“fast fashion”. Chuỗi cung ứng được thiết kế sao cho Zara có thể bắt kịp ý tưởng và xu

hướng trên thị trường và tạo ra sản phẩm trong một thời gian cực ngắn, từ lúc là ý tưởng

đến khi sản phẩm ra đến kệ là 3 đến 4 tuần. Để phán ứng nhanh với nhu cầu khách hàng

như vậy, Zara đã phát triển 1 mạng lưới linh hoạt bao gồm các công ty liên kết chặt chẽ và

các nhà máy sản xuất độc lập có thể sản xuất với khối lượng nhỏ trong thời gian ngắn. Tuy

không phải là cách rẻ nhất để tạo ra sản phẩm, nhưng giúp zara đạt được giá trị đã đề ra.

Xác định phân khúc giá trị-> Xác định giá trị cần tạo ra-> Phát triển, xây dựng chuỗi cung

ứng cho phù hợp

2.3 Lập kế hoạch cung ứng

a. Dự báo nhu cầu

Quyết định quản lý chuỗi cung ứng dựa vào dự báo về sản phẩm cần thiết, số lượng sản

phẩm và khi nào cần sản phẩm này. Dự báo nhu cầu trở thành yếu tố căn bản cho công ty

để định ra kế hoạch hành động cho hoạt động bên trong công ty cũng như để phối hợp với

các tổ chức khác nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Để dự báo tình trạng thị trường, tất cả các dự báo gồm 4 biến chính sau đây:

1.

2.

3.

4.

Nhu cầu

Nhu cầu tổng quan thị trường cho sản phẩm

Tổng số sản phẩm có sẵn

Cung ứng

Đặc tính sản phẩm

Môi trường cạnh tranh

Đặc điểm sản phẩm ảnh hưởng đến nhu cầu

Những hoạt động của công ty và của đối thủ cạnh

tranh của công ty

Nhu cầu: Liên quan đến tổng nhu cầu của một nhóm sản phẩm, dịch vụ liên quan:

Thị trường đang tăng trưởng hay suy thoái và theo tỉ lệ bao nhiêu theo năm, quý? Thị

trường đã trưởng thành, có số lượng cầu ổn định và có thể dự đoán trong khoảng thời gian

vài năm?

Nếu thị trường đang trong gia đoạn phát triển- những sản phẩm/ dịch vụ vừa mới giới thiệu

đến khách hàng nên không có quá nhiều dữ liệu quá khứ về nhu cầu của khách hàng nên

rất khó khăn khi dự báo.

Sản phẩm có nhu cầu theo mùa? Cũng có nhiều sản phẩm được tiêu thụ theo mùa, ví dụ

giầy trượt tuyết, áo khoác hay dầu sưởi thì được mua nhiều hơn vào mùa đông trong khi

kính râm thì được tiêu thụ nhiều hơn vào mùa hè

Cung ứng: được xác định bởi số lượng nhà sản xuất của sản phẩm và bằng thời gian dẫn

của sản phẩm (thời gian của mọi công đoạn sản xuất ra sản phẩm đó và mang sản phẩm đó

ra thị trường). Một sản phẩm có càng nhiều nhà sản xuất và thời gian dẫn ngắn thì biến này

càng dễ dự đoán. Nếu chỉ có vài nhà cung cấp hay sản phẩm có thời gian dẫn dài thì thị

trường càng không chắc chắn. Như biến trong nhu cầu, sự không chắc chắn của cung ứng

khiến cho việc dự báo khó khăn hơn. Ngoài ra, thời gian dẫn dài còn khiến cong ty phải

tiến hành dự báo trên khoảng thời gian dài.

Đặc tính sản phẩm: Đặc tính sản phẩm bao gồm những đặc điểm của một sản phẩm ảnh

hưởng đến nhu cầu của khách hàng. Ví dụ, sản phẩm có phải là sản phẩm mới và phát triển

nhanh chóng như các thiết bị điện tử hay sản phẩm khá ổn định và thay đổi rất chậm như

các sản phẩm thiết yếu, đại trà. Dự đoán cho sản phẩm ổn định có thể tiến hành trên khoảng

thời gian dài so với các sản phẩm phát triển nhanh chóng Một điều quan trọng cần biết là

sản phầm này có thay thế một sản phẩm khác hay không hay là để bổ sung cho một sản

phẩm khác liên quan (hàng hóa thay thế và hàng hóa bổ sung).

Môi trường cạnh tranh: Những hoạt động của công ty và của đối thủ cạnh tranh của công

ty. Thị phần của công ty? Thị phần của đối thủ cạnh tranh? Thị phần có thể bị ảnh hưởng

bởi hoạt động khuyến mại và cạnh tranh về giá cả nên việc dự báo phải tính tới các hoạt

động khuyến mại đã được lên kế hoạch và các cuộc cạnh tranh giá cả.

Các phương pháp dự báo

-Luật dự báo:

+Dự báo luôn luôn sai. Dù mức độ sai số lớn hay nhỏ, không có một phương pháp dự báo

nào là hoàn hảo.

+Dự báo ngắn hạn bao giờ cũng cho kết quả chính xác hơn dự báo dài hạn

+Dự báo tổng hợp bao giờ cũng cho kết quả chính xác hơn là dự báo cho những sản phẩm

đơn lẻ hay những phân khúc thì trường nhỏ.

Ví dụ Zara: Zara dự trữ vải chưa nhuộm. Khi nắm được chính xác nhu cầu của khách hàng

trên thị trường, lúc này vải để tạo ra quần áo mới được chế tạo 1 cách linh hoạt bằng mạng

lưới các cửa hàng chế tạo nhỏ, độc lập của Zara. Như vậy, Zara chỉ dự báo nguồn nguyên

vật liệu và tài nguyên cần dùng, chứ không phải sản phẩm cuối cùng (Dự báo tổng hợp

chính xác hơn dự báo đơn lẻ và dự báo trên thời gian ngắn chính xác hơn trên khoảng thời

gian dài)

-Có rất nhiều phương pháp dự báo, tuy nhiên có 4 phương pháp cơ bản được sử dụng

1

2

Định tính

Nhân quả

Phỏng theo quan điểm cá nhân

Giả sử rằng nhu cầu liên quan mạnh đến các yếu

tố thị trường

3

4

Chuỗi thời gian

Mô phỏng

Dựa vào các dữ liệu ở quá khứ

Mô phỏng theo hành vi của khách hàng

Các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng nếu sử dụng kết hợp nhiều phương pháp dự báo khác

nhau, kết quả dự báo sẽ chính xác hơn là sử dụng một loại phương pháp duy nhất để dự

báo.

Phương pháp định tính: Phương pháp định tính dựa vào trực giác, khả năng quan sát, nhận

định chủ quan về thị trường. Phương pháp này thích hợp khi có rất ít dữ liệu quá khứ để

tiến hành dự báo hoặc chuyên gia có những kiến thức, hiểu biết về thị trường mà có thể

ảnh hưởng tới dự báo. Phương pháp này sẽ cần thiết khi dự đoán cầu trong thị trường mới,

thị trường trong vài năm tương lai hoặc thị trương hay thay đổi. Nhược điểm của phương

pháp này là dựa trên ý kiến đánh giá con người, vì vậy khá lý tính, nhiều khi phương pháp

này cũng rất tốn kém vì phải thuê chuyên gia đánh giá.

Phương pháp nhân quả: Phương pháp nhân quả được sử dụng với giả thiết là nhu cầu có

liên quan mạnh đến yếu tổ môi trường cạnh tranh hay các yếu tố của thị trường.Ví dụ như

giá cả và cầu, hai yếu tố này có mối liên hệ nhân quả rõ rệt. Nếu giá thấp thì dự đoán sẽ là

cầu tăng, ngược lại nếu giá tăng thì cầu dự đoán là giảm.

Phương pháp chuỗi thời gian: là phương pháp được sử dụng rất phổ biến trong dự báo.

Phương pháp này sử dụng giả thiết dữ liệu ở quá khứ là cơ cở để dự báo nhu cầu trong

tương lai. Đây là phương pháp tốt khi dữ liệu quá khứ đáng tin cậy và khi thị trường khá

ổn định, mô hình nhu cầu không thay đổi nhiều qua năm. Các thuật toán học như bình quân

di động và làm trơn hàm số mũ được sử dụng để dự báo trong phương pháp chuỗi thời

gian, thường được sử dụng bởi hầu hết các phần mềm dự báo.

Phương pháp mô phỏng: mô phỏng hành vi của người tiêu dùng dưới các điều kiện và hoàn

cảnh khác nhau. Phương pháp này sử dụng để trả lời các câu hỏi như: Chuyện gì sẽ xảy ra

đối với doanh thu nếu như giá của sản phẩm nào đó thấp? chuyện gì xảy ra khi đối thủ cạnh

tranh giới thiệu một sản phẩm mới hay mở một cửa hàng bên cạnh chúng ta?

Rất ít công ty chỉ sử dụng một trong những phương pháp trên để dự báo. Các công ty

thường dùng vài phương pháp và kết hợp kết hợp kết quả của các phương pháp này thành

dự báo được dùng trong việc lập kế hoạch. Các nghiên cứu cũng cho thấy rằng việc dự báo

dựa vào việc kết hợp nhiều phương pháp sẽ cho ra kết quả dự báo tốt hơn kết quả của bất

kỳ phương pháp dự báo nào riêng biệt.

-Chi phí của dự báo:

+Chi phí khí dự báo sai: thiếu sản phẩm hoặc sản phẩm tồn kho quá nhiều, giao hàng muộn,

chi phí tồn kho, tồn đơn hàng, mất khách hàng…

+Chi phí cho quá trính dự báo: chi phí thu thập xử lý và lưu trữ thông tin, cài đặt phần

mềm, chi phí cho nhân viên…

b. Định giá sản phẩm

Định giá là quá trình công ty quyết định sẽ bán dịch vụ, hàng hóa của mình với giá bao

nhiêu cho khách hàng. Thường thì việc định giá nhằm tối đa doanh thu và lợi nhuận gộp

(lợi nhuận sau khi đã lấy doanh thu trừ chi phí).

Định giá giúp nối cung với cầu: Khi cung lớn hơn cầu, công ty có thể chủ động giảm giá

sản phẩm bằng các hoạt động khuyến mãi nhằm kích thích cầu. Hoặc khi công ty dự báo

được cầu sẽ tăng trong tương lai (mùa cao điểm là tháng 12) mà công ty không có đủ khả

năng đáp ứng cầu trong thời gian đó, công ty sẽ giảm giá sản phẩm trước thời gian cao

điểm (tháng 10, 11) để chuyển cầu về trước (forward buying)

Định giá đòi hỏi hỏi sự hiểu biết chiến lược cạnh tranh của chuỗi cung ứng. Một số công

ty duy trì giá cả ổn định, rất ít khi tăng hoặc giảm giá nên nhu cầu trên thị trường ổn định

và lượng sản xuất ổn định (vì chiến lược chuỗi cung ứng dựa trên sự hiệu quả, sản xuất

quy mô để giảm chi phí). Ngược lại, 1 số công ty cạnh tranh dựa vào sự linh hoạt khi đáp

ứng nhu cầu của khách hàng, họ đề ra nhiều mức dịch vụ với các mức giá khác nhau hoặc

tăng giảm giá sản phẩm tùy thuộc theo cầu trên thị trường.

Ví dụ 1: Công ty Costco thực hiện chính sách “everyday low price” và luôn giữ giá ở mức

ổn định. Costco thậm chí không hề giảm giá cho những quyển sách bị hư hỏng để đảm

bảo cho chính sách giá thấp mỗi ngày của mình. Kết quả của chính sách giá cả này là lượng

cầu trên thị trường rất ổn định. Ngược lại, với chính sách giá cao-thấp, cầu trên thị trường

sẽ đạt đỉnh điểm trong tuần khuyến mãi và lượng cầu giảm xuống đột ngột trong những

tuần sau đó.

Ví dụ 2: Amazon.com

Amazon giới thiệu với khách hàng bảng menu có rất nhiều mức giá khác nhau cho các sản

phẩm được bán trên Amazon. Ví du, vào 1/2014, 1 người mua 2 quyển sách với giá 40$ có

thể dung dịch vụ vận chuyển tiêu chuẩn (vận chuyển trong 3-5 ngày với giá vận chuyển là

4.98$, nếu người mua chọn mức dịch vụ vận chuyển trọng 2 ngày, thì chi phí vận chuyển

là 14.97$, vận chuyển 1 ngày là 24.97$; nếu khách hàng chọn thời gian vận chuyển là 5

đến 8 ngày thì phí vận chuyển là 0. Bảng giá này cho phép Amazon thu hút nhiều khách

hàng với mức độ yêu cầu sự phản hồi khác nhau. Amazon đã sử dụng chính sách giá cả để

phản hồi 1 cách nhanh nhất cho khách hàng đánh giá cao sự phản này (thời gian giao hàng),

trong khi sử dụng các khách hàng chọn mức vận chuyển thấp hoặc không tốn phí để tăng

năng suất.

c. Quản lý tồn kho (Kế hoạch)

Quản trị tồn kho: sử dụng các kĩ thuật để quản lý tồn kho trong các công ty trong chuỗi

cung ứng với mục tiêu giảm thiểu chi phí tồn kho nhiều nhất có thể trong khi vẫn đáp ứng

được mức phục vụ khách hàng yêu cầu.

Chi phí quản trị tồn kho: Không đủ lượng tồn kho sẽ dẫn đến mất doanh thu, không đáp

ứng được cầu trong khi quá nhiều tồn kho sẽ tốn chi phí tồn kho, nhân viên, thuê kho…

Vai trò của tồn kho trong chuỗi cung ứng: Cân bằng sự sai lệch giữa cung và cầu, tăng sự

phản hồi trong chuỗi cung ứng, ảnh hưởng tới thời gian di chuyển của vật liệu trong chuỗi

cung ứng

Có 3 loại tồn kho cơ bản: tồn kho theo chu kỳ, tồn kho theo mùa và tồn kho an toàn. Trong

đó tồn kho theo chu kỳ và tồn kho theo mùa đều bị ảnh hưởng bởi quyết định kinh tế vì

quy mô. Tồn kho an toàn bị ảnh hưởng bởi khả năng dự đoán cầu.

Tồn kho theo chu kỳ: là loại tồn kho cần thiết để đáp ứng nhu cầu sản phẩm trong khoảng

thời gian giữa các lần đặt hàng. Tồn kho theo chu kỳ tồn tại vì tính kinh tế nhờ quy mô

khuyến khích đặt ít đơn hàng, mỗi đơn hàng có số lượng lớn sản phẩm thay vì đặt liên tục

nhiều lần với số lượng nhỏ (mô hình EOQ).

Mô hình đặt hàng kinh tế - EOQ (Economic Order Quantity): Trong cấu trúc chi

phí

của

công

ty,

số

lượng

đơn

hàng

để

mua

khối

lượng

hàng hóa tại một thời điểm rất có hiệu quả về chi phí. Đó gọi là mô hình

đặt hàng kinh tế - EOQ và được tính theo công thức sau:

Trong đó:

U = nhu cầu sử dụng hàng năm

O = chi phí đặt hàng

C = chi phí đơn vị

h = chi phí tồn trữ hằng năm

Tồn kho theo mùa: được sử dụng để đáp ứng sự thay đổi của cầu đã được dự đoán. Công

ty sử dụng phương thức tồn kho này để tích trữ hàng hóa vào thời điểm cầu thấp, nhắm đáp

ứng nhu cầu trong mùa cao điểm, khi mà họ không có khă năng sản xuất để đáp ứng tất cả

nhu cầu trong thời điểm đó. Sử dụng khi công ty không có sự linh hoạt trong khă năng sản

xuất (chi phí cao).Quản lý hàng tồn kho theo mùa đòi hỏi nhà sản xuất phải đưa ra mức giá

hấp

dẫn

để

thuyết

phục

nhà

phân

phối

mua

hàng

tồn trữ vào nhà kho trước khi nhu cầu phát sinh.

Tồn kho an toàn: dùng để bù đắp cho sự không chắc chắn do luôn luôn có sự không chắc

chắn khi dự báo cầu. nếu mức độ không chắc chắn càng lớn, thì mức độ tồn kho an toàn

yêu cầu càng cao.

Ví dụ : Amazon cố gắng cung cấp nhiều loại sách (cùng với các mặt hàng khác) cho khách

hàng. Những quyển sách bán chạy nhất được dự trữ ở rất nhiều các kho ở nhiều khu vực,

gần với khách hàng. Những quyển sách có cầu thấp được dự trữ ở ít nhà kho hơn để giảm

thiểu chi phí tồn kho. Những quyển khách có lương cầu rất thấp thì Amazon không dự trữ

mà lấy trực tiếp từ nhà xuất bản, nhà phân phối khi có yêu cầu từ khách hàng. Như vây,

Amazon thay đổi phương pháp, địa điểm và lượng tồn kho tùy theo nhu cầu trên thị trường

của từng loại sách để cân bằng giữa sự phản hồi cao và hiệu suất cao.

d. Tìm nguồn cung ứng

+ Thu mua

Trước kia, hoạt động chính của nhân viên quản lý mua hàng là tìm kiếm nhà cung cấp tiềm

năng dự vào mức giá sau đó mua sản phẩm của nhà cung cấp với giá thấp nhất có thể. Đó

vẫn là một hoạt động quan trọng, tuy nhiên, hiên nay có những hoạt động khác cũng quan

trọng không kém bởi vì hoạt động mua hàng được xem là một phần của một mảng chức

năng quan trọng hơn là THU MUA.

-Các hoạt động trong THU MUA bao gồm:

+Mua hàng

+Quản lý mức tiêu dùng

+Lựa chọn nhà cung cấp

+Thương lượng hợp đồng

+Quản lý hợp đồng

Hoạt động THU MUA mở rộng này, ngày nay còn được gọi là quản lý nguồn cung.

Mua hàng: hoạt động thường ngày liên quan đến việc mua những sản phẩm, dịch vụ cần

thiết. Có 2 loại sản phẩm mà công ty mua là 1) sản phẩm hoặc nguyên vật liệu chiến lược

cần thiết để sản xuất ra sản phẩm mà công ty bán cho khách hàng. 2) sản phẩm mà công ty

mua dùng cho các hoạt động thường ngày. Cách thức mua hàng của 2 loại sản phẩm này

tương đối giống nhau: quyết định mua->phát đơn hàng-> liên hệ với nhà cung cấp-> đặt

hàng. Có khá nhiều thông tin được trao đổi giữa người mua và người bán như : sản phẩm,

số lượng, ngày giao hàng, địa chỉ giao hàng và điều khoản thanh toán. Thách thức cho hoạt

động mua hàng là đảm bảo sự trao đổi về các thông tin trên nhanh chóng và chính xác.

Thuê ngoài (outsourcing cũng là hoạt động mua hàng) Câu hỏi đặt ra là công ty nên tự sản

xuất hay đi thuê ngoài? Ví dụ về Asus và Dell

ASUS Nguồn: Logistics4vn

ASUSTeK Computer Incorporated (ASUS) là một tập đoàn đa quốc gia đặt trụ sở tại Đài

Loan chuyên sản xuất các mặt hàng điện tử như bo mạch chủ, máy tính xách tay, máy

chủ, điện thoại di động và các sản phẩm máy tính khác.

Thời điểm những năm 2000, ASUS là 1 nhà thầu nhỏ phụ trách những linh kiện rất đơn

giản trên máy tính đóng nhãn Dell. Lúc này sản phẩm Dell ra đời từ thiết kế của chính hãng

này, các khâu lắp ráp, cùng rất nhiều linh kiện trọng yếu như bo mạch chủ, RAM và màn

hình đều do Dell đảm nhiệm… Những linh kiện khác, ít quan trọng hơn như vỏ máy, tản

nhiệt… được thuê ngoài ở các nhà thầu châu Á, và một trong số đó là ASUS. Sau 1 vài

năm đảm nhiệm việc xử lý những tiểu tiết cho Dell, đại diện của ASUS đưa ra 1 đề nghị

rất xuôi tai: ASUS sẽ đảm nhiệm hoàn toàn công đoạn chế tạo bo mạch chủ của các máy

tính Dell với mức giá thấp hơn 20% mức giá xuất xưởng của chính hãng Dell. Chưa nói

tới 20% chênh lệch kia sẽ đi thẳng vào lợi nhuận của Dell, chỉ cần xét đến việc Dell được

trút bỏ gánh nặng quản lý những nhà máy với hàng chục ngàn công nhân cùng hàng trăm

vấn đề phức tạp đã khiến Dell gật đầu ngay lập tức.

Sau đó vài năm, đại diện của ASUS liên tục viếng thăm tổng hành dinh của Dell và đem

tới những lời đề nghị ngày càng hấp dẫn hơn. ASUS có thể làm được những gì Dell làm,

thậm chí còn tốt hơn với 1 mức giá rẻ hơn. Dell không mất gì mà càng ngày càng “nhàn

hạ” hơn trong việc đưa 1 sản phẩm ra thị trường. Dell chỉ có việc tìm hiểu xem khách hàng

muốn gì, viết các yêu cầu đó ra giấy và chuyển cho ASUS rồi rung đùi ngồi đợi sản phẩm

ra lò, dán mác Dell lên vỏ hộp rồi tung ra thị trường. Từ chỗ là 1 công ty sản xuất máy tính,

dần dà Dell đã trở thành 1 công ty bán lẻ thiết bị. Tuy nhiên, lần cuối cùng đại diện của

ASUS bay tới Mỹ, ông ta không tới tổng hành dinh của Dell mà đi thăm các hãng bán lẻ

như Best Buy, Walmart để quảng bá cho thương hiệu laptop đóng mác ASUS với chất

lượng “như hàng của Dell” nhưng có giá thấp hơn 20%. Những năm dài làm “culi” cho

Dell cuối cùng đã được trả công, với kinh nghiệm của mình ASUS trở thành 1 trong những

hãng laptop có doanh số lớn và là 1 đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Dell. Trong khi đó Dell

lại bị lệ thuộc vào ASUS vì sau quá nhiều năm “ăn không ngồi rồi”, Dell đã không còn đủ

khả năng sáng tạo ra 1 sản phẩm của riêng mình nữa.

Câu chuyện trên là một bài học đắt giá đối với Dell. Do quá chủ quan trước những động

thái của Asus, đông thời bị hấp dẫn bởi những món hời trước mắt, Dell đã đánh mất mình

lúc nào không hay. Dell đã tự đào hố chôn mình khi thuê ngoài Asus quá nhiều khâu quan

trọng trong qui trình sản xuất, dẫn tới một sự lệ thuộc quá mức, để khi Asus trở thành đối

thủ cạnh tranh trực tiếp, lớn mạnh, thành thạo khâu sản xuất, lắp ráp và qui trình quản lí,

chiếm lĩnh thị phần thì Dell đã không trở tay kịp. Do vậy, có thể thấy việc lựa chọn nhà

cung cấp dịch vụ thuê ngoài và kiểm soát các nhà cung cấp là rất quan trọng, giúp doanh

nghiệp luôn chủ động trước các động thái của các đối tác này.

Quản lý mức tiêu dùng:

Thu mua hiệu quả bắt đầu với việc biết được toàn công ty hay đơn vị mua sản phẩm nào

và với số lượng bao nhiêu: sản phẩm nào được mua, mua từ ai?, với số lương bao nhiêu?

Mức tiêu dùng dự tính của các sản phẩm khác nhau ở nhiều vị trí khác nhau trong công ty

nên được đặt ra sau đó định kỳ so sánh với mức tiêu dùng trong thực tế. Khi mức tiêu dùng

khác biệt quá nhiều so với dự tính thì nên tìm hiểu kiểm tra.

Ví dụ về Toyota: Trong quá khứ, có một khoản thời gian khách hàng liên tục đưa xe đi

bảo hành vì dấu hiệu rò rỉ ở bộ tản nhiệt. Thay vì làm tròn nhiệm vụ bảo trì cho khách hàng

như bình thường, các cửa hàng phân phối đã thông tin với nhau và nhận ra rằng đây không

phải là trường hợp hy hữu.

Sau đó, một báo cáo được tổng hợp và đưa lên nhà máy Toyota nhằm giải quyết triệt để

vấn đề trên. Thay vì phải bỏ tiền để thuê tư vấn bên thứ ba, một nhóm công nhân lắp ráp

trong nhà máy Toyota được giao trọng trách giải quyết và nhanh chóng phát hiện ra lỗi

nằm ở một miếng đệm trong bộ tản nhiệt.

Được sự hỗ trợ của cả tập đoàn, một hệ thống theo dõi và quy trình sản xuất mới đã được

áp dụng dưới sự tư vấn của các nhân viên trên, kết quả là quy trình mới đã tiết kiệm được

600 đến 700 USD trong tổng chi phí mỗi xe, thêm vào đó là 300 USD tiền bảo hành có thể

xảy ra, nhân với số lượng xe được sản xuất mỗi năm, những ý kiến từ các người thợ lắp

ráp đã tiết kiệm cho Toyota tới hàng triệu USD.

Lựa chọn nhà cung cấp

Lựa chọn nhà cung cấp là quá trình diễn ra liên tục để xác định năng lực cần thiết của nhà

cung cấp để hỗ trợ kế hoạch kinh doanh và hoạt động của công ty

Cần phải cân nhắc năng lực của nhà cung cấp thay vì đơn thuần chỉ cân nhắc giá cả của

sản phẩm: chất lượng sản phẩm, mức phục vụ, giao hàng just in time, hỗ trợ kĩ thuật .

Cần phải hiểu công ty cần gì để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của mình, sau đó sẽ tìm

những nhà cung cấp cung cấp cả sản phẩm và có năng lực cần thiết. Thường thì các công

ty sẽ tìm cách giảm số lượng nhà cung cấp vì cách này sẽ làm tăng quyền lực khi giao dịch

của của công ty và có được giá cả tốt hơn khi mua hàng với số lượng lớn.

Ví dụ Zara: Zara có chiến lược thu mua tùy theo loại sản phẩm. Với những sản phẩm cơ

bản như áo phông trắng, Zara nhắm tới tính hiệu quả vì cầu của sản phẩm này dự đoán

được. Những sản phẩm này được mua từ những nhà cung cấp ở các nước có giá rẻ. Với

những mặt hàng theo mốt mà cầu không dự đoán được, ZARA mua từ những công ty có

nhà máy ở châu âu. Những nhà máy này chi phí không thấp, nhưng họ rất linh hoạt và phản

hổi nhanh và có những cải tiến cần thiết cho thị trường thời trang.

Ví dụ Toyota: Nhà cung cấp – Không phải rẻ là tốt

Toyota không chọn nhà cung cấp có giá thấp nhất mà tin vào quá trình “cùng hợp tác và

phát triển” để có những đối tác lâu dài và mối quan hệ hiệu quả nhất.

Nhà cung cấp của Toyota sẽ làm việc trực tiếp với phòng ban phát triển sản phẩm và điều

chỉnh kế hoạch sản xuất phụ kiện cho phù hợp với yêu cầu của đối tác. Đặc biệt hơn, nhà

cung cấp và Toyota luôn chia sẻ thông tin liên tục nhằm giảm các rủi ro có thể xảy ra và

tăng tốc những công đoạn như thiết kế, phát triển cũng như sản xuất.

Toyota còn thường xuyên điều các nhân sự của mình qua hỗ trợ trực tiếp hay thậm chí là

đề xuất những nhân sự lâu năm lên các vị trí cấp cao ở bên công ty đối tác. Điều này góp

phần gia tăng sự tương thích giữa hai bên, đồng thời đảm bảo triết lý “sản xuất tinh gọn”

của chính Toyota được mở rộng cho toàn chuỗi cung ứng.

Toyota luôn hướng tới việc thiết lập mối quan hệ lâu dài với một nhà cung cấp lớn, dù điều

đó có thể tăng rủi ro khi nhà cung cấp này không đáp ứng được nhu cầu hoặc gặp sự cố,

nhưng chiến lược này lại gia tăng sự tin tưởng và cam kết hợp tác một cách linh hoạt hơn

so với quan hệ mua bán thông thường.

Thương lượng hợp đồng

Thương lượng hợp đồng để thỏa thuận về sản phẩm, giá cả, mức dịch vụ, mối quan hệ với

nhà cung cấp. Dạng thương lượng hợp đồng đơn giản nhất là cho sản phẩm phục vụ cho

hoạt động của công ty, thường được chọn bằng cách dựa vào mức giá thấp nhất. Dạng

thương lượng phức tạp nhất là cho những nguyên vật liệu phải đáp ứng các chỉ tiêu chất

lượng cần thiết, mức dịch vụ cao và đòi hỏi các dịch vụ hỗ trợ về kĩ thuật.

Bảng dưới đây thể hiện mối quan hệ phát triển với nhà cung cấp theo loại sản phẩm

Ưu điểm của phát triển quan hệ thân thiết với nhà cung cấp: Sự tin tưởng, chia sẻ thông

tin, không lợi dụng nhau, kí hợp đồng dài hạn; ví dụ cho nhà cung cấp cung cấp các thiết

bị cua nhà máy mới, hợp tác cung nhau phát triển công nghệ mới, chia sẻ rủi ro.

Rào cản cho phát triển mối quan hệ thân thiết: Có thể tạo ra đối thủ mới, bảo mật thông

tin, ngại thay đổi.

Quản lý hợp đồng

Một khi hợp đồng được lập ra, việc thực hiện của nhà cung cấp phải được đo lường và

quản lý theo hợp đồng. Do khuynh hướng giảm thiểu số lượng nhà cung cấp, hoạt động

của mỗi nhà cung cấp ngày càng trở nên quan trọng. Một nhà cung cáp có thể là nhà cung

cấp duy nhất cho tất cả các sản phẩm mà công ty cần và nếu hoạt động của nhà cung cấp

không đúng theo hợp đồng thì sẽ gây ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động dựa trên sản phẩm

đó.

Công ty cần có khả năng đánh giá hoạt động của nhà cung cấp và kiểm soát mức đáp ứng

dịch vụ như đã thỏa thuận trong hợp đồng, thu thập dữ liệu thường xuyên về hoạt động của

nhà cung cấp. Bất kì nhà cung cấp nào thường xuyên không đạt yêu cầu cần được thông

báo để họ điều chỉnh.

Nhà cung cấp cũng phải tự đánh giá hoạt động của chính mình. Họ nên chủ động giữ hoạt

động của mình uôn đáp ứng mức phục vụ đã thương lượng trong hợp đồng. Ví dụ như

Giáo trình Quản trị chuỗi cung ứng - Nghề: Logistics