Tóm tắt Luận án Nghiên cứu chuyển đổi mô hình tổ chức từ mô hình làm việc các phòng ban độc lập sang mô hình nhóm làm việc đối với những doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt Nam

1

LỜI MỞ ĐẦU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI LUẬN ÁN

Trong bối cảnh cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt, các doanh nghiệp

Việt Nam đang phải đương đầu với nhiều khó khăn, phức tạp để tồn tại và phát triển. Trong

đó, vấn đề xây dựng một mô hình tổ chức doanh nghiệp đáp ứng với những biến động của

thị trường là một yêu cầu cấp thiết. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp

hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin - một lĩnh vực thường xuyên đòi hỏi sự linh

hoạt, sáng tạo và đổi mới.

Thực tế cho thấy, việc thử nghiệm các mô hình tổ chức trong doanh nghiệp trên thế

giới nói chung và các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam nói riêng đã được tiến

hành từ nhiều thập kỷ trước đây. Bắt đầu là mô hình “ma trận”, và gần đây là trào lưu mô

hình “phẳng” với phong cách làm việc nhóm (đặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban).

Tất cả những biến đổi trong mô hình tổ chức này chủ yếu là nhằm mục đích tăng cường

mức độ kiểm soát công việc và giảm tối đa các cấp độ quản lý, với mong muốn cuối cùng là

tăng độ linh hoạt và giảm chi phí quản lý. Với khả năng làm việc hiệu quả, mô hình tổ chức

làm việc theo nhóm liên phòng ban ngày càng thể hiện sự phù hợp với những yêu cầu phát

triển trong lĩnh vực công nghệ thông tin và ngày càng trở nên phổ biến, thay thế dần cho mô

hình tổ chức truyền thống, vốn có nhiều hạn chế của sự ngăn cách giữa các tầng quản lý.

Câu hỏi những doanh nghiệp nào thì cần thiết phải chuyển đổi sang mô hình tổ

chức mới với các nhóm làm việc (đặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) và làm thế

nào để doanh nghiệp có thể chuyển đổi sang mô hình tổ chức mới một cách hiệu quả đã

trở thành những câu hỏi quan trọng với nhiều doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt

Nam. Điều đó cho thấy, việc nghiên cứu quá trình chuyển đổi mô hình tổ chức doanh

nghiệp từ mô hình tổ chức theo các phòng ban độc lập sang mô hình tổ chức theo các

nhóm làm việc liên phòng ban ở các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam để từ

đó chỉ ra những ưu điểm, những hạn chế của mô hình tổ chức mới với các nhóm làm việc

liên phòng ban sau chuyển đổi; những vấn đề nảy sinh khi tiến hành chuyển đổi và vận

hành mô hình mới; và đưa ra những khuyến nghị góp phần nâng cao hiệu quả của quá

trình chuyển đổi là hết sức cấp thiết.

̉

Đó là lý do tác giả chọn đề tài nghiên cứu: “Nghiên cưu chuyên đôi mô hinh tô chưc tư

́

̀

mô hinh lam viêc

̣

cac phong ban đôc

̣

lâp

̣

sang mô hinh nhom lam viêc

̣

đô

́

i vơi nhưng doanh

̀

́

̀

́

̀

́

̃

̀

nghiêp

̣

thuôc

̣

linh vưc

̣

công nghê

̣

thông tin tai

̣

Viêt

̣

Nam”

̃

2. TỔNG QUAN VỀ CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN

Trong thực tế đã có một số công trình nghiên cứu về chuyển đổi mô hình tổ chức

doanh nghiệp, trong đó có đề cập đến việc xây dựng mô hình tổ chức theo các nhóm làm

việc liên phòng ban trong doanh nghiệp.

Các học giả Cummings & Worley [19, tr.158] chỉ ra rằng, việc thiết lập một mô hình

tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban được dựa trên phương pháp xây dựng những

nhóm làm việc đa kỹ năng từ nhiều phòng ban khác nhau xung quanh một quy trình hoạt

động. Cũng theo Frank Ostroff [23, tr.193], mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên

phòng ban đang giảm dần những rào cản giữa các phòng ban, từ đó kết hợp các công việc,

giảm tiến trình ra quyết định, và hoàn thiện các công việc một cách hiệu quả nhất. Mô hình

tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban cũng đồng thời giúp doanh nghiệp giảm chi

phí quản lý, thông qua việc giảm bớt các tầng quản lý trong doanh nghiệp. Một mô hình với

các nhóm làm việc liên phòng ban, theo như nghiên cứu trong các vấn đề của quản trị học

của Lê Thế Giới [7, tr.275] sẽ cung cấp nhiều lợi thế cạnh tranh quan trọng, đặc biệt chúng

2

thường được sử dụng để làm tăng tốc độ thiết kế, giảm thời gian sản xuất và cung cấp dịch

vụ hay để thúc đẩy sáng tạo và cải tiến.

Về những ảnh hưởng của việc chuyển đổi theo mô hình này trong khía cạnh con

người; theo nghiên cứu của James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbeat

JA [24, tr.55], sự chuyển đổi của mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban đã

và đang ảnh hưởng đến lòng tin của con người vào doanh nghiệp, hơn thế nữa nó đang

dường như có thể ảnh hưởng ở một mức độ cao hơn: sự trung thành của con người đối với

doanh nghiệp. Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Hội [11, tr.40] chỉ ra rằng, việc chuyển đổi

mô hình tổ chức này đã đang và gây khó khăn đối với các cấp quản lý và nhân viên trong

doanh nghiệp. Sự chuyển đổi mô hình tổ chức theo mô hình đặc thù này, theo một nghiên

cứu khác của Charles Handy [18, tr.40] cũng đang đồng thời tạo ra những mặt tích cực; con

người trong doanh nghiệp dường như sẽ được hiểu biết nhiều hơn về kiến thức cũng như kỹ

năng, có kinh nghiệm nhiều hơn trong các lĩnh vực, có khả năng hơn trong việc đáp ứng với

sự biến đổi của môi trường doanh nghiệp. Không những thế, theo như một nghiên cứu của

Lê Thế Giới [7, tr.285], có bốn cảm giác ảnh hưởng mạnh nhất đến hiệu quả và năng suất

của doanh nghiệp đó là: sự tín tưởng, thân thiện, tự do, và sự phụ thuộc lẫn nhau.

Về những ảnh hưởng của việc chuyển đổi theo mô hình này trong khía cạnh quản lý;

nghiên cứu của Kortter và Schlesinger [27, Tr. 42] cho thấy việc chuyển đổi mô hình tổ

chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban đang dường như giúp các nhà quản lý độc lập

và tự tin hơn, ít phụ thuộc hơn, và nâng cao kỹ năng quản lý nhiều hơn. Việc chuyển đổi mô

hình tổ chức theo mô hình đặc thù này, trong nghiên cứu của D. Keith Denton [22, tr.19]

cũng đã và đang đòi hỏi sự chuyển đổi về cung cách suy nghĩ trong hàng loạt các vấn đề

quản lý, đòi hỏi sự giảm dần những rào cản giữa các bộ phận, giảm tối đa tiến trình ra quyết

định, phối hợp linh hoạt và thống nhất tối đa các hoạt động của từng bộ phận theo mục tiêu

chung cần đạt, huy động và khai thác tổng lực cho mục đích hoạt động từng giai đoạn cũng

như mục đích chung của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao nhất. Nghiên cứu của

Vũ Hoàng Ngân và Trần Thị Bích Nga [14, Tr. 42; 13, Tr. 30] cũng khẳng định, việc

chuyển đổi mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc là nhằm chuyển sang mô hình tổ chức

mới ở đó hệ thống quản lý thực hiện theo nhóm sẽ đa dạng hơn và phù hợp với đặc điểm và

khả năng của từng nhóm, mục tiêu của từng nhóm có thể khác nhau nhưng suy cho cùng tất

cả đều nhằm thực hiện mục tiêu các kinh doanh chung của doanh nghiệp.

Nhìn chung, các nghiên cứu này dựa trên những cách tiếp cận khác nhau và đưa ra

những kết quả cụ thể. Tuy nhiên, hiện vẫn chưa có công trình nghiên cứu toàn diện, đầy đủ

̉

về chuyên đôi mô hinh tô chưc tư mô hinh lam viêc

̣

cac phong ban đôc

̣

lâp

̣

sang mô hinh

́

̀

́

̀

nhóm làm việc đối với đối tượng là nhưng doanh nghiêp

̣

hoạt động trong lĩnh vực công

̃

nghê

̣ ̣

thông tin ở Viêt Nam.

3. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

Từ nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn quá trình chuyển đổi mô hình tổ chức

doanh nghiệp, từ mô hình tổ chức theo các phòng ban độc lập sang mô hình tổ chức theo các

nhóm làm việc liên phòng ban ở một số doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam, mục

đích nghiên cứu của luận án là:

(1) Làm rõ những ưu điểm, hạn chế cùng những ảnh hưởng của quá trình chuyển đổi

mô hình tổ chức sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban với hoạt

động của doanh nghiệp.

(2) Trên cơ sở đó đề xuất những khuyến nghị về các vấn đề: Những doanh nghiệp công

nghệ thông tin Việt Nam dạng nào thì cần thiết phải chuyển đổi sang mô hình tổ chức theo

3

các nhóm làm việc liên phòng ban; Những nguyên tắc và giải pháp cần thực hiện trong tiến

hành chuyển đổi sang mô hình tổ chức mới để đạt tới mục tiêu cao nhất là nâng cao hiệu

quả hoạt động của doanh nghiệp.

4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

(1) Đối tượng nghiên cứu của đề tài luận án là quá trình chuyển đổi mô hình tổ chức

doanh nghiệp, từ mô hình tổ chức theo các phòng ban độc lập sang mô hình tổ chức theo các

nhóm làm việc liên phòng ban, ở các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam.

(2) Phạm vi nghiên cứu là ở một số doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam có

quy mô lớn và trung bình đã chuyển đổi mô hình tổ chức doanh nghiệp sang mô hình tổ

chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban. Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu đề ra,

luận án tập trung vào nghiên cứu quá trình chuyển đổi mô hình tổ chức ở hai doanh nghiệp

hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin tiêu biểu là Công ty trách nhiệm hữu hạn dịch

vụ công nghệ CMC và Công ty Tinh Vân. Việc lựa chọn hai doanh nghiệp này để nghiên

cứu xuất phát từ:

 Đây là hai doanh nghiệp đã chuyển đổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc

liên phòng ban và điều này đã góp phần quan trọng vào thành công trong hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp;

 Trong hai doanh nghiệp này, một doanh nghiệp kinh doanh đa lĩnh vực, cả phần

cứng, phần mềm và giải pháp tổng thể về công nghệ thông tin (Công ty CMC), một

doanh nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực giải pháp phần mềm (Công ty Tinh

Vân) là những đặc trưng nổi bật của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công

nghệ thông tin ở Việt Nam.

Ngoài ra, đề tài còn tiến hành khảo sát nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực

công nghệ thông tin để thực hiện mục tiêu nghiên cứu đề ra.

5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận án sử dụng phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng, chủ nghĩa duy

vật lịch sử. Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu đề ra, luận án sử dụng các phương pháp

lịch sử, phương pháp lôgic, phương pháp nghiên cứu so sánh, phương pháp điều tra, khảo

sát và phương pháp chuyên gia để làm rõ nội dung nghiên cứu.

Để thực hiện các mục tiêu đề ra trong nghiên cứu, tác giả luận án đã tổ chức thực hiện

cuộc điều tra khảo sát 50 doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam (trong đó có 03

doanh nghiệp quy mô lớn và 47 doanh nghiệp có quy mô trung bình) và phỏng vấn các nhà

quản lý các cấp ở các doanh nghiệp này nhằm thu thập thông tin phục vụ nghiên cứu về mục

tiêu của việc chuyển đổi mô hình tổ chức doanh nghiệp, và về những ảnh hưởng của việc

chuyển đổi. Trong điều tra, tác giả chọn mẫu theo cách: chọn doanh nghiệp từ bản kê danh

sách các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin theo phương pháp điển

hình phân loại. Các phiếu phỏng vấn được thiết kế tương đối chi tiết nhằm thu thập nhiều

nhất các thông tin có thể. Phương pháp điều tra: tác giả đã áp dụng hai hình thức điều tra là

điều tra trực tiếp và gửi phiếu qua đường bưu điện. Tất cả các phiếu điều tra sau khi nghiệm

thu đạt yêu cầu được đưa vào xử lí, tổng hợp. Việc xử lí, tổng hợp dữ liệu được thực hiện

bằng phần mềm chuyên dụng SPSS đảm bảo độ chính xác cao.

Ngoài ra, trong nghiên cứu, luận án đã kế thừa và sử dụng có chọn lọc những kết quả

nghiên cứu của một số công trình đã nghiên cứu trước đó.

6. NHỮNG ĐÓNG GÓP MỚI CỦA ĐỀ TÀI LUẬN ÁN

(1) Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận:

 Từ nghiên cứu các vấn đề lý luận về cải cách mô hình tổ chức doanh nghiệp luận án

4

đã đi đến khẳng định rằng xu hướng cải cách là giảm dần số lượng các cấp bậc, giảm

bớt quyền lực của chuỗi mệnh lệnh chức năng của mô hình tổ chức theo phòng ban

độc lập nhằm nâng cao hiệu quả kiểm soát nội bộ và đáp lại sự thay đổi nhanh chóng

của môi trường bên ngoài bằng việc hình thành các nhóm làm việc liên phòng ban.

 Mô hình mới này có ưu điểm là nâng cao tinh thần hợp tác, nâng cao khả năng sáng

tạo của nhân viên, tận dụng tối ưu được các nguồn lực trong doanh nghiệp và tạo ra

khả năng thích nghi nhanh chóng với những biến đổi của thị trường.

(2) Những phát hiện, đề xuất mới rút ra được từ kết quả nghiên cứu, khảo sát của luận án:

 Từ nghiên cứu thực trạng chuyển đổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc

liên phòng ban ở CMC, Tinh Vân và kết quả khảo sát, phỏng vấn cán bộ quản lý ở 50

doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam xoay quanh vấn đề mục tiêu và những

ảnh hưởng của việc chuyển đổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên

phòng ban, luận án đã đi đến khẳng định việc chuyển đổi này được ví như một cuộc

“đại phẫu thuật” nhằm tạo ra một mô hình mới có tính tập trung, gọn nhẹ và đặc biệt

có rất ít cấp bậc quản lý, gần gũi hơn với những thay đổi nhanh chóng của thị trường

công nghệ thông tin và hướng tới mục đích cao nhất là nâng cao hiệu quả hoạt động

của doanh nghiệp. Đồng thời, kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, để chuyển đổi mô

hình tổ chức doanh nghiệp thành công, nhất thiết cần phải xây dựng đề án tái cấu

trúc. Khi xây dựng đề án tái cấu trúc mô hình tổ chức, cần có sự đánh giá lại một

cách cơ bản thực trạng doanh nghiệp để làm cơ sở cho thiết kế lại quy trình hoạt

động sản xuất kinh doanh, với các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả chủ yếu là tài chính,

chất lượng và hiệu năng. Việc thực hiện đề án tái cấu trúc mô hình tổ chức sẽ làm rõ

các vấn đề cần quan tâm quanh 4 khía cạnh: chiến lược, quy trình kinh doanh, công

nghệ, và con người.

 Luận án đề xuất một số khuyến nghị với những doanh nghiệp cần chuyển đổi sang

mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban. Thứ nhất, phải tuân thủ

những nguyên tắc cơ bản sau: chuyển đổi phải hướng đến sự phát triển; đảm bảo tính

hệ thống; tính kế thừa; kết hợp hài hòa về lợi ích; phải hướng đến mục tiêu nâng cao

tính hiệu quả trong hoạt động của doanh nghiệp. Thứ hai, để quá trình chuyển đổi mô

hình tổ chức doanh nghiệp diễn ra một cách thuận lợi và mang lại hiệu quả thiết thực,

doanh nghiệp cần có hệ thống các nhóm giải pháp đồng bộ, bao gồm:

i) Nhóm giải pháp về con người trong doanh nghiệp;

ii) Nhóm giải pháp về xây dựng môi trường làm việc trong doanh nghiệp;

iii) Nhóm giải pháp về chia sẻ và liên kết thông tin trong doanh nghiệp.

7. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI LUẬN ÁN

Ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận án được kết cấu thành 3

chương:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chuyển đổi mô hình tổ chức từ mô hình làm việc các

phòng ban độc lập sang mô hình nhóm làm việc trong doanh nghiệp

Chƣơng 2: Đánh giá thực trạng chuyển đổi mô hình tổ chức theo các phòng ban sang

mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (đặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) của các

doanh nghiệp công nghệ thông tin ở nước ta

Chƣơng 3: Một số khuyến nghị về chuyển đổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm

làm việc (đặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) đối với các doanh nghiệp công nghệ

thông tin Việt Nam.

5

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUYỂN ĐỔI MÔ HÌNH TỔ CHỨC

TỪ MÔ HÌNH LÀM VIỆC CÁC PHÕNG BAN ĐỘC LẬP SANG

MÔ HÌNH NHÓM LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. KHÁI NIỆM VỀ TỔ CHỨC VÀ CÁC MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1.Tổ chức

1.1.1.1. Khái niệm

Với một doanh nghiệp, tổ chức là một trong những công việc của quản lý liên quan

đến các hoạt động thành lập nên các bộ phận trong doanh nghiệp, nó bao gồm các khâu và

các cấp để đảm nhận những hoạt động cần thiết, xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ

quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận trong doanh nghiệp nhằm tạo nên một môi

trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực, và đóng góp

tốt nhất vào việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp.

1.1.1.2. Chức năng của tổ chức

Công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực cho

quá trình triển khai các kế hoạch, quyết định phần lớn sự thành bại của doanh nghiệp.

1.1.2. Mô hình tổ chức trong doanh nghiệp

Mô hình tổ chức là một dạng thức tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối

liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn và

trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện

các hoạt động của doanh nghiệp và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Mô hình tổ chức

thể hiện hình thức cấu tạo của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương

đối thực hiện những hoạt động nhất định. Mô hình tổ chức có thể được phân định thành

những loại hình cụ thể như sau:

1.1.2.1. Mô hinh tô chưc đơn giản

̉

́

̀

1.1.2.2. Mô hinh tô chưc theo các bộ phận chức năng độc lập

̉

́

̀

1.1.2.3. Mô hinh tô chưc theo sản phẩm, khách hàng, và địa bàn

̉

́

1.1.2.4. Mô hinh tô chưc theo ma trận

̉

́

1.1.2.5. Mô hinh tô chưc theo mạng lưới

̉

́

1.2. KHÁI NIỆM VỀ THAY ĐỔI VÀ NHỮNG THAY ĐỔI TRONG YẾU TỐ THÀNH

CÔNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.1. Thay đổi

1.2.1.1. Khái niệm về thay đổi

Thay đổi có thể được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cách bị động hay chủ

động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công

nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản

xuất, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa.

1.2.1.2.Đặc điểm của thay đổi

- Diễn ra liên tục và phức tạp

- Khó quản lý

- Chưa hề được thử nghiệm

1.2.1.3. Sự cần thiết phải thay đổi cách thức quản lý trong doanh nghiệp

Nhìn chung, việc thay đổi cách thức quản lý trong doanh nghiệp nhằm hướng tới:

- Một là, tạo ra bầu không khí cởi mở, chia sẻ và tin cậy

6

- Hai là, tạo ra một cách nhìn tích cực về sự thay đổi

1.2.2. Sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh và xu thế tái cấu trúc mô hình tổ chức

doanh nghiệp

1.2.2.1. Thay đổi trong môi trương kinh doanh

̀

- Cạnh tranh toàn cầu

- Công nghệ liên tục được đổi mới

- Thay đổi kỳ vọng của khách hàng

1.2.2.2. Những hạn chế của hệ thống hành chính quan liêu

1.2.2.3. Những thay đổi trong nội tại doanh nghiệp

1.2.2.4. Xu hướng tái cấu trúc mô hình tổ chức doanh nghiệp

Trước những biến động nhanh chóng của môi trường kinh doanh, nhiều doanh nghiệp

trên thế giới đã và đang tiến hành các biện pháp tái cấu trúc mô hình tổ chức với một số xu

hướng chủ yếu sau:

- Thiết lập mô hình quản lý phi tập trung trong doanh nghiệp

- Loại bỏ bớt các cấp bậc quản lý trong doanh nghiệp

- Giảm dần những rào cản chức năng giữa các bộ phận trong doanh nghiệp

- Thiết lập các nhóm làm việc (đặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) trong

doanh nghiệp

Nhìn chung, để thành công trong sản xuất kinh doanh trong bối cảnh mới, mô hình tổ

chức doanh nghiệp cần thỏa mãn các yêu cầu sau đây:

- Tính chất quy mô sang tính chất gọn nhẹ và phản ứng linh hoạt

- Chức năng được phân chia rõ ràng sang vai trò đa chức năng

- Chuyên môn hóa sang đa chức năng và hợp tác hiệu quả

- Tính chất kiểm soát sang tính chất đổi mới sáng tạo

1.3. KHÁI NIỆM VỀ NHÓM LÀM VIỆC VÀ XU THẾ CHUYỂN ĐỔI SANG MÔ HÌNH TỔ

CHỨC THEO CÁC NHÓM LÀM VIỆC (ĐẶC THÙ THEO NHÓM LÀM VIỆC LIÊN PHÒNG

BAN) TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1. Nhóm làm việc

1.3.1.1. Khái niệm

Nhóm làm việc, theo Lawrence Holpp, là một số người làm việc cùng nhau vì một

mục tiêu cụ thể trong một lĩnh vực hoạt động xác định. Nhóm làm việc tạo ra một tinh thần

hợp tác, phối hợp.

1.3.1.2. Các loại nhóm làm việc trong doanh nghiệp

- Nhóm làm việc ảo

- Nhóm làm việc nghiên cứu

- Nhóm làm việc trọng điểm

- Nhóm làm việc liên phòng ban

1.3.2. Vai trò của nhóm làm việc trong sự phát triển doanh nghiệp

1.3.2.1.Nâng cao tinh thần hợp tác

1.3.2.2.Tạo nên văn hóa doanh nghiệp

1.3.2.3.Phát triển năng lực đội ngũ nhân viên

1.3.2.4.Tận dụng được mọi nguồn lực

́

1.3.3. Xu thê chuyển đổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (đặc thù theo

nhóm làm việc liên phòng ban) của doanh nghiệp

̉

1.3.3.1.Quan điêm mới về mô hình tổ chức của doanh nghiệp

7

Quan điểm mới trong xây dựng mô hình tổ chức, theo Mintzberg, là loại bỏ các thứ

bậc, chức danh và luật lệ truyền thống. Trong mô hình tổ chức mới này, thay vì được đưa

ra từ cấp cao, chiến lược lại hình thành từ các quyết định được đưa ra bởi các bộ phận khác

nhau ở các cấp khác nhau. Theo Frank Ostroff, những cải cách như vậy đang diễn ra theo

chiều hướng giảm dần số lượng các cấp của sự phân chia cấp bậc, giảm bớt quyền lực của

chuỗi mệnh lệnh chức năng còn đang tồn tại, và thực hiện chức năng liên bộ phận, với cấu

trúc dựa trên các nhóm làm việc (đặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban). Về cơ bản,

quan điểm này được gọi là quan điểm hành chính phi quan liêu.

1.3.3.2.Những đặc điểm của mô hình tổ chức theo nhóm trong doanh nghiệp

- Các cá nhân được tập hợp từ các bộ phận chức năng lại với nhau thành các

nhóm làm việc (đặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) linh động quanh một quy

trình làm việc.

- Các nhà quản lý tầm trung là người quản lý của nhóm, nhưng trong nhiều trường

hợp cũng phục vụ như những thành viên của nhóm trong một quy trình làm việc đã được

xác định.

- Vẫn giữ một số tầng của quyền lực theo chiều dọc ở cấp cao nhất của doanh

nghiệp để kiểm soát sự vận hành, và đưa ra định hướng phát triển, mục tiêu chiến

lược của doanh nghiệp.

Trong thực tiễn đã có nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới chuyển đổi sang mô hình

tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban và đã thu được những thành công nhất định

như Hewllet Packard hay General Electric British Telecom…

1.3.3.3. Ưu điểm và nhược điểm của mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (đặc thù

theo nhóm làm việc liên phòng ban) trong doanh nghiệp

Những ưu điểm:

o Linh hoạt, và tốc độ; tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của

môi trường kinh doanh.

o Liên kết các hoạt động, cá nhân thành một thể thống nhất và chặt chẽ; dẫn đến có

thể tập hợp nguồn lực vào những khâu xung yếu.

o Định hướng các hoạt động theo quá trình, và kết quả cuối cùng (cải tiến chất lượng

sản phẩm, dịch vụ để phục vụ khách hàng).

Những nhược điểm:

o Quyền hạn và trách nhiệm của các quản trị viên tầm trung có thể trùng lặp dẫn đến

tạo ra các xung đột nội tạng trong doanh nghiệp.

o Khó quản lý do có nhiều chiều và cấp quản lý trong một quy trình làm việc.

1.4. ĐẶC ĐIỂM CỦA MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CÁC NHÓM LÀM VIỆC VÀ NHỮNG

VẤN ĐỀ NẢY SINH KHI CHUYỂN ĐỔI SANG MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CÁC NHÓM

LÀM VIỆC

1.4.1. Đặc điểm của mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (đặc thù theo nhóm làm

việc liên phòng ban) trong doanh nghiệp

- Đặc điểm của mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (đặc thù theo nhóm làm việc

liên phòng ban) trong doanh nghiệp

o Các nhóm làm việc liên phòng ban hoạt động linh động quanh một quy trình làm

việc đã được xác định.

o Các nhà quản lý tầm trung là những người quản lý của nhóm làm việc này, nhưng

trong nhiều trường hợp cũng là những thành viên của nhóm.

8

o Tồn tại một số tầng của quyền lực ở cấp cao nhất của doanh nghiệp. (điều hành và

quyết định các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp).

- Ưu và nhược điểm của mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (đặc thù theo nhóm

làm việc liên phòng ban) trong doanh nghiệp

o Linh hoạt, và tốc độ; tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của

môi trường kinh doanh.

o Liên kết các hoạt động, cá nhân thành một thể thống nhất và chặt chẽ; dẫn đến có

thể tập hợp nguồn lực vào những khâu xung yếu.

o Định hướng các hoạt động theo quá trình, và kết quả cuối cùng (cải tiến chất lượng

sản phẩm, dịch vụ để phục vụ khách hàng).

Tuy nhiên, mô hình tổ chức này cũng có những nhược điểm:

o Quyền hạn và trách nhiệm của các quản trị viên tầm trung có thể trùng lặp dẫn đến

tạo ra các xung đột nội tạng trong doanh nghiệp.

o Khó quản lý do có nhiều chiều và cấp quản lý trong một quy trình làm việc.

1.4.2. Những tác động của việc chuyển đổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc

(đặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) của doanh nghiệp

1.4.2.1. Đối với phương diện con người

̣

- Những tac đông tiêu cực

́

o Giảm vai trò cá nhân

o Sự bất tiện

o Sự không chắc chắn.

- Những ảnh hưởng tích cực

o Hiểu biết rộng hơn về tình hình kinh doanh

o Kinh nghiệm làm việc trong một môi trường hợp tác liên phòng ban

o Phạm vi rộng hơn của công việc - dẫn đến - việc học hỏi những kiến thức và kỹ

năng liên quan

o Thỏa mãn trong nghề nghiệp.

1.4.2.2. Đối với phương diện cách thức quản lý:

- Những mặt tích cực

o Đẩy mạnh mối quan hệ giữa hệ thống quản lý và nhân viên

o Phá bỏ quan niệm về rào cản chức năng, hướng hơn ra bên ngoài

o Tập trung vào khách hàng

- Những mặt tiêu cực

o Dứt bỏ vỏ bọc lãnh đạo và hệ thống cấp bậc đang có

o Mối quan hệ rắc rối giữa các cá nhân với nhau.

9

CHƢƠNG 2

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHUYỂN ĐỔI MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO

CÁC PHÒNG BAN SANG MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CÁC NHÓM LÀM

VIỆC (ĐẶC THÙ THEO NHÓM LÀM VIỆC LIÊN PHÒNG BAN) CỦA CÁC

DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN Ở NƢỚC TA

2.1. KHÁI QUÁT VỀ HỆ THỐNG DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VIỆT NAM

2.1.1. Số lƣợng, quy mô, và loại hình hoạt động

Theo Hội tin học Việt Nam và Bộ Thông tin và Truyền thông, hiện nay trên phạm vi

cả nước có trên 3000 doanh nghiệp công nghệ thông tin. Trong đó chỉ có một số doanh

nghiệp đạt quy mô lớn từ 500 đến trên 1000 người và có tới hơn 90% doanh nghiệp công

nghệ thông tin Việt nam là ở quy mô trung bình và nhỏ.

Bảng 2.1: Phân loại doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam

Phân loại doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt nam

Nhóm doanh nghiệp

quy mô lớn

Nhóm doanh nghiệp Nhóm doanh nghiệp

Tiêu chí

quy mô trung bình

(có doanh số vừa)

1 tỷ - 10 tỷ đồng/năm

Chậm (20%/năm)

quy mô nhỏ

(có doanh số thấp)

Dưới 1 tỷ đông

Không đáng kể

Phân loại

(có doanh số cao)

Trên 18 tỷ đồng/năm

Cao (trên 50%/năm)

Doanh thu

Tăng trưởng

Hoạt động trong các Hoạt động trong các Hoạt động kinh doanh

mảng dự án tích hợp và mảng dự án tích hợp bản lẻ các thiết bị

giải pháp công nghệ và giải pháp công công nghệ thông tin,

cao, có tính chất phức nghệ có tính chất đơn không có tính chất giải

tạp và diện rộng, hoặc giản về công nghệ, và pháp công nghệ, hoặc

và gia công phần mềm không diện rộng, hoặc và gia công phần mềm

với quy mô lớn, nội và gia công phần mềm ở quy mô nhỏ

Loại hình

dung số

500 - 1000

với quy mô trung bình

Dưới 500

Số lượng người

Dưới 100

Nguô

̀

n: Báo cáo của Hội tin học Thành phố Hồ Chính Minh về bức tranh thị trường

công nghệ thông tin Việt nam; năm 2009.

2.1.2. Mô hình tổ chức và phong cách quản lý của các doanh nghiệp công nghệ thông

tin Việt Nam

Mô hình tổ chức của cac doanh nghiêp

̣

công ngh ệ thông tin Viêt

̣

Nam r ất đa dạng tùy

́

thuộc vao quy mô ho ạt động va loại hình cua doanh nghiêp . Với các doanh nghiệp có quy mô

̣

̉

̀

lớn và trung bình thì mô hình tổ chức khá đa dạng.

Để thực hiện những dự án kinh doanh có quy mô lớn, tính chất phức tạp, kết hợp

nhiều loại sản phẩm/dịch vụ công nghệ trên một thị trường/khách hàng rộng thì mô hình tổ

chức của doanh nghiệp sẽ được biến thiên theo các chiều ngang hoăc và chiều doc . Một số

̣ ̣

10

doanh nghiệp có quy mô lớn và trung bình đã chuyển đổi sang mô hình tổ chức mới như

FPT, CMC, HiPT, Tinh Vân. Ở đó cá nhân từ phòng ban trong các khối theo chức năng độc

lập được tập hợp thành một nhóm làm việc liên phòng ban để cùng xây dựng, triển khai, và

kinh doanh các dự án công nghệ có tính chất phức tạp. Thực tế, các nhóm làm việc đã đóng

vai trò chủ yếu trong việc thực hiện các dự án kinh doanh của doanh nghiệp loại này.

2.2.

NGHIÊN CỨU CHUYỂN ĐỔI MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CÁC PHÕNG BAN SANG

MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CÁC NHÓM LÀM VIỆC (ĐẶC THÙ THEO NHÓM LÀM VIỆC

LIÊN PHÕNG BAN) Ở MỘT SỐ DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VIỆT NAM

2.2.1. Trƣờng hợp công ty trách nhiệm hữu hạn dịch vụ công nghệ CMC

2.2.1.1. Khái quát về công ty CMC

Trải qua hơn 16 năm phát triển, CMC đã trở thành một trong những công ty về công

nghệ thông tin lớn mạnh hàng đầu Việt Nam với hơn 1.600 nhân viên, tổng doanh thu năm

2008 đạt hơn 2.277 tỷ đồng. Hiện nay, hoạt động của CMC được chuyên biệt hóa và không

ngừng mở rộng sang nhiều lĩnh vực nhưng luôn lấy công nghệ thông tin làm năng lực cốt

lõi cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển thị trường.

2.2.1.2.Mô hình tổ chức theo mô hình các phòng hoạt động theo từng lĩnh vực chuyên môn

của CMC trước khi chuyển đổi và những hạn chế của nó

Khi mới thành lập, CMC được tổ chức theo mô hình các phòng hoạt động theo

từng lĩnh vực chuyên môn như Tài chính kế toán, Tổ chức nhân sự, Quan hệ công

chúng, Hành chính tổng hợp, Xuất nhập khẩu, Quản lý chất lượng, Kinh doanh, Kỹ

thuật (bao gồm: tích hợp hệ thống, giải pháp công nghệ, bảo hành bảo trì). Mỗi phòng

do 1 trưởng phòng phụ trách.

TỔNG GIÁM ĐỐC

Quản

trị

cấp

cao

phòng

chức

năng

Phòng

tài

Phòng

Vật tư

- Xuất

nhập

Phòng

Tổ

Phòng

Quan

hệ

Phòng

Hành

chính

tổng

Phòng

Quản

lý

Phòng

Kinh

Phòng

Kỹ

chính -

Kế

chức

nhân

sự

doanh

thuật

công

chúng

chất

toán

khẩu

hợp

lượng

̉

Hình 2.2: Mô hình tổ chức của CMC trƣơc khi thay đôi

́

Những hạn chế của mô hình tổ chức theo mô hình các phòng hoạt động theo từng

lĩnh vực chuyên môn

- Mối quan hệ không tương thích giữa nhóm điều hành và nhóm kinh doanh

- Mối quan hệ không tương thích giữa nhóm quản trị viên cao cấp ở khu vực chức

năng và nhóm kinh doanh đa chức năng

- Việc phát triển sản phẩm chưa gắn kết với nhu cầu thị trường

11

2.2.1.3. Quá trình chuyển đổi mô hình tổ chức theo các phòng hoạt động theo từng lĩnh

vực chuyên môn sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (đặc thù theo các nhóm

làm việc liên phòng ban) tại CMC

Bước đầu tiên cho công cuộc tái cấu trúc là thành lập nhóm dự án bao gồm các thành

viên là các nhà quản lý từ các bộ phận như: nghiên cứu phát triển, marketing, kinh doanh,

tài chính, và nhân sự nhằm phân tích và tìm ra những bất cập trong mô hình tổ chức hiện

tại của doanh nghiệp. Nhóm dự án kết luận rằng, CMC phải thay đổi mô hình tổ chức theo

mô hình các nhóm làm việc đặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban để trở nên năng

động hơn.

Các đề xuất được đưa ra bao gồm:

- Thiết lập những phân khúc thị trường mới

Đó là phân khúc thị trường bảo hiểm” với những giải pháp cho quản lý thông tin

khách hàng của ngành bảo hiểm và “phân khúc thị trường ngân hàng” với những giải pháp

lõi cho vận hành các nghiệp vụ tích hợp của ngành ngân hàng. Mỗi phân khúc thị trường sẽ

được hoạt động bởi những nhóm kinh doanh đa chức năng có đủ năng lực và quyền đưa ra

quyết định. Đứng đầu mỗi phân khúc thị trường này là những nhà quản trị cấp trung, chịu

trách nhiệm về khả năng sinh lời và sự phát triển của toàn bộ phân khúc.

- Giảm dần những rào cản chức năng.

Nhóm dự án đã đề xuất giảm dần những rào cản giữa các phòng chức năng và tái cấu

trúc lại theo hướng phục vụ tốt hơn hoạt động kinh doanh của công ty. Phương hướng tái cấu

trúc là đan xen các chức năng với nhau để phục vụ một mục tiêu thống nhất.

- Thiết lập các nhóm làm việc (đặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) dựa trên

những quy trình kinh doanh cốt lõi.

Nhóm dự án đã đề xuất thành lập các nhóm làm việc liên phòng ban dựa trên hai quy

trình kinh doanh chính, đó là “Quy trình phát triển sản phẩm mới” và “Quy trình hoàn

thành các đơn đặt hàng theo yêu cầu”.

Thực hiện các đề xuất của nhóm dự án, mô hình tổ chức của CMC đã có nhiều thay

đổi. Tuy vẫn giữ nguyên các chức năng của các phòng chuyên môn như mô hình trước đây

nhưng về tổ chức và cơ chế hoạt động được thay đổi.

Mô hình tổ chức sau thay đổi đƣợc minh họa nhƣ hình vẽ sau:

Tổng giám đốc

Mô hình hƣớng

tới khách hàng

Thông báo tới

Trưởng nhóm

Kinh doanh 1

Trưởng nhóm

Kinh doanh 2

Quy trình phát triển

sản phẩm mới

Quản lý và nhân sự

Nhóm liên phòng ban

(R&D – Marketing -Chất lượng – Tài chính)

Nhóm chức năng chéo (R&D – Marketing – Chất lượng – Tài chính)

Nhà quản trị OF

Nhóm liên phòng ban

Nhóm chức năng chéo (Tổ chức sản xuất: Dây truyền sản xuất – Kỹ sư)

(Tổ chức sản xuất: dây truyền sản xuất - Kỹ sư)

̉

Hình 2.3: Mô hình tổ chức của CMC sau khi thay đôi

Ví dụ điển hình là sự thành lập nhóm dự án xây dựng hệ thống thông tin cho Ngân

hàng Vietinbank. Đây là nhóm làm việc liên phòng được thành lập trên cơ sở chọn lọc nhân

12

sự từ các bộ phận chức năng liên quan như phòng kinh doanh, tài chính - kế toán, kỹ thuật,

hành chính, quản lý chất lượng… Cơ chế hoạt động theo hình thức độc lập, mỗi bộ phận

hoạt động theo từng chức năng chuyên môn được phân công. Điểm cải tiến ở nhóm làm

việc liên phòng phòng này là do một trưởng nhóm phụ trách (được giám đốc trực tiếp bổ

nhiệm hoặc phân công nhiệm vụ). Trưởng nhóm có quyền chỉ đạo, điều hành, phân công

công việc, theo dõi, đốc thúc việc thực hiện của tất cả các bộ phận trong nhóm và định kỳ

báo cáo cho giám đốc.

Thực tế, mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ở đó các nhóm hoạt

động như một công ty độc lập thu nhỏ với đầy đủ các chức năng và chỉ có một đầu mối

chịu trách nhiệm trực tiếp là trưởng nhóm. Điều này một mặt tạo sự chủ động cho nhóm

trong việc giải quyết các công việc cụ thể trong phạm vi được giao trách nhiệm, đồng thời

giúp giảm áp lực điều hành lên Ban giám đốc công ty trong việc chỉ đạo giải quyết những

công việc cụ thể hàng ngày. Tuy vậy, cách tổ chức mới cũng bộc lộ những mặt hạn chế.

Đặc biệt, công tác quản lý nhân sự có thể vẫn phải duy trì hai cấp: quản lý theo chuyên

môn (theo mô hình mới) và quản lý về mặt hành chính (theo mô hình cũ).

2.2.2. Trƣờng hợp công ty trách nhiệm hữu hạn dịch vụ công nghệ Tinh Vân

2.2.2.1. Khái quát về công ty Tinh Vân

Hiện nay, Tinh Vân đang phát triển theo định hướng mô hình công ty phát triển đa

ngành, đa lĩnh vực lấy giải pháp công nghệ thông tin làm nền tảng cốt lõi. Trong quá trình

hoạt động, không chỉ dừng lại ở việc cung cấp và phát triển các sản phầm truyền thống

công nghệ thông tin như giải pháp phần mềm, tích hợp hệ thống, giải pháp điện và cung

cấp các thiết bị phần cứng, Tinh Vân đã liên tục mở rộng sang các lĩnh vực dịch vụ giá trị

gia tăng dựa trên nền công nghệ thông tin và tập trung vào việc tìm kiếm các giải pháp

công nghệ tiên tiến phục vụ các nhu cầu của khách hàng.

2.2.2.2. Mô hình tổ chức của Tinh Vân trước khi chuyển đổi và những hạn chế của nó

Ban điều hành cấp cao

PH NG

TRI N KHAI

K THU T

PH NG

TƯ V N

I PH P

CÔNG NGH

PH NG

KINH DOANH

Nhân viên phòng triển

khai kỹ thuật

Nhân viên phâng tư vấn

giải pháp công nghệ

Nhân viên phòng

kinh doanh

̉

Hình 2.4: Mô hình tổ chức của Tinh Vân trƣơc khi thay đôi

́

Những hạn chế của mô hình tổ chức theo mô hình các phòng hoạt động theo từng

lĩnh vực chuyên môn của Tinh Vân

- Sự không đồng nhất về tiêu thức đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận

chức năng

- Sự khác biệt trong mục tiêu giữa các bộ phận chức năng

13

2.2.2.3. Quá trình chuyển đổi mô hình tổ chức của Tinh Vân sang mô hình tổ chức theo

các nhóm làm việc liên phòng ban

Để khắc phục những bất cập tồn tại của mô hình tổ chức doanh nghiệp, Tinh Vân đã

quyết định chuyển đổi sang mô hình tổ chức theo mô hình mới với các bước đi như sau.

- Thiết lập những phân khúc thị trường mới, thiết lập những nhóm làm việc (đặc thù

theo nhóm làm việc liên phòng ban) trên cơ sở quy trình kinh doanh

Tinh Vân đã thực hiện chuyển đổi những bộ phận chức năng đang nằm trong quá trình

kinh doanh của doanh nghiệp (cụ thể như: kinh doanh, đặt hàng, triển khai kỹ thuật) thành các

nhóm làm việc liên phòng ban. Đồng thời, để tập trung hơn vào khách hàng tiềm năng, Tinh

Vân đưa ra các khúc thị trường mới là viễn thông, và hàng không.

- Thiết lập hệ thống tiêu thức đánh giá hiệu quả hoạt động thống nhất giữa những

nhóm làm việc liên phòng ban

Các nhóm làm việc liên phòng ban được lập đều có một mục tiêu là doanh số và lợi

nhuận rõ ràng để thúc đẩy những cố gắng thay vì xung đột nội bộ (một sự chuyển dịch

trong hoạch định mục tiêu doanh thu và ngân sách chức năng) và trở thành thước đo mà

ban lãnh đạo của doanh nghiệp đánh giá các nhóm làm việc liên phòng ban đã thành lập.

- Thiết lập một mục tiêu thống nhất giữa những nhóm làm việc liên phòng ban

Phương pháp dùng để đánh giá các mục tiêu cũng như thành quả được áp dụng cho

các nhóm với tất cả các mục tiêu tài chính cũng như phi tài chính. Để giữ cam kết, các

thành viên của nhóm cùng làm việc để tạo lập mục tiêu hàng năm, cũng như thương thuyết

với ban điều hành cấp cao thay vì xung đột về mục tiêu như trước đây.

- Thiết lập một diễn đàn trao đổi trao đổi thông tin giữa những nhóm làm việc liên

phòng ban

Tinh Vân đã tổ chức những buổi họp nhóm hàng tuần, như là một diễn đàn để chia sẻ

thông tin giữa các nhóm.

Ban điều hành cấp cao

Thông báo tới

Lãnh đạo nhóm

Tư vấn kỹ thuật – iải pháp công nghệ - Kinh doanh

̉

Hình 2.5: Mô hình tổ chức của Tinh Vân sau khi thay đôi

Bằng việc tạo lập các nhóm làm việc liên phòng ban, khả năng quản lý mọi mặt của

quy trình kinh doanh theo các mục tiêu đã đặt ra, quy trình hoạt động hoạt động của doanh

nghiệp đã trở nên thông suốt. Trong mô hình tổ chức mới, hiệu quả hoạt động của nhân

viên kinh doanh được đánh giá theo lợi nhuận, của nhân viên triển khai kỹ thuật được đánh

giá theo chất lượng triển khai và sự hài lòng của khách hàng, của nhân viên đặt hàng được

đánh giá theo tiến độ đặt hàng cũng như chất lượng và giá cả chủng loại hàng đặt. Điều này

giúp giảm thời gian trong triển khai hợp đồng.

Nhìn một cách tổng thể thì trọng tâm của tái cấu trúc mô hình tổ chức tại Tinh Vân là

cấu trúc lại bộ máy kinh doanh và công nghệ, hình thành các trung tâm lợi nhuận, mỗi

14

trung tâm sẽ chỉ tập trung cho một số sản phẩm để tạo ra một chu trình bán hàng khép kín.

Điểm nổi bật của mô hình mới này là tính tập trung, gọn nhẹ và đặc biệt có rất ít cấp bậc

quản lý, phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp là gần gũi hơn với những thay đổi nhanh

chóng của thị trường công nghệ thông tin.

2.2.3.Kết quả khảo sát một số doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt nam về quá

trình chuyển đổi sang mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban

Để phân tích và đánh giá về quá trình chuyển đổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm

làm việc liên phòng ban ở các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam, tác giả đã tiến

hành khảo sát 50 doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam (trong đó có 03 doanh

nghiệp quy mô lớn và 47 doanh nghiệp có quy mô trung bình) và phỏng vấn các nhà quản

lý các cấp ở các doanh nghiệp này với hàng loạt các câu hỏi xoay quanh hai nội dung: về

mục tiêu của việc chuyển đổi mô hình tổ chức doanh nghiệp, và về những ảnh hƣởng

của việc chuyển đổi. Kết quả khảo sát được thể hiện với những nhận định sau đây.

2.2.3.1. Về mục tiêu của việc chuyển đổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm

việc (đặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban)

- Thiết lập mô hình quản lý phi tập trung trong doanh nghiệp

- Loại bỏ bớt các cấp bậc quản lý trong doanh nghiệp

- Giảm dần những rào cản chức năng giữa các bộ phận trong doanh nghiệp

- Thiết lập các nhóm làm việc (đặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) trong

doanh nghiệp

Việc thiết lập các nhóm làm việc (đặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) cho các

dự án tích hợp công nghệ thông tin mang tính triển khai diện rộng và công nghệ cao là một

trong những mục tiêu cơ bản của quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp. Trong quá trình này,

các chuyên gia từ các bộ phận theo chức năng độc lập như kỹ thuật triển khai, tư vấn công

nghệ, kinh doanh, marketing, tài chính, chất lượng được tập hợp thành các nhóm làm việc

liên phòng ban để cùng xây dưng, triển khai, và kinh doanh các dự án có tính chất triển

khai diện rộng hoặc và phức tạp về công nghệ, với những mục tiêu kết quả đã được xác

định. Bằng việc tạo lập các nhóm làm việc liên phòng ban, doanh nghiệp có đủ khả năng

quản lý mọi mặt của quy trình kinh doanh theo các mục tiêu đã đặt ra, quy trình hoạt động

đã trở nên thông suốt.

Bảng 2.2: Kết quả điều tra về mục tiêu chuyển đổi sang mô hình tổ chức theo các

nhóm làm việc liên phòng ban đối với 50 doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt nam

Đơn vị tính : %

Doanh nghiệp quy mô lớn

Doanh nghiệp quy mô vừa

Mục tiêu

Chuyển đổi

Hoàn

toàn

đồng ý

100

Không Hoàn toàn

Hoàn Không Hoàn toàn

ý kiến

Không

đồng ý

0

toàn

đồng ý

63

ý kiến

Không

đồng ý

23

1. Thiết lập mô hình quản lý

phi tập trung

2. Loại bỏ bớt các cấp bậc

quản lý

3. Giảm rào cản chức năng

giữa các bộ phận trong doanh

nghiệp

0

33

0

14

67

0

73

83

14

13

3

100

14

4. Thiếtlậpcácnhómlàmviệc

100

0

58

14

28

Nguồn : Khảo sát về hiện trạng chuyển đổi mô hình tổ chức trong các doanh nghiệp

công nghệ thông tin Việt nam, 2009, tác giả

15

2.3.2.2. Về những ảnh hưởng trên khía cạnh con người và phong cách quản lý khi

tiến hành chuyển đổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (đặc thù theo nhóm

làm việc liên phòng ban)

Bảng 2.3: Số lƣợng nhân viên và cán bộ quản lý cấp trung tham gia khảo sát

Đơn vị tính : người

Số lƣợng và đối tƣợng kiểm soát

A. NHÂN VIÊN

Công ty CMC

Công ty Tinh Vân

1. Nhân viên kinh doanh

2. Nhân viên lập trình

3. Nhân viên dịch vụ

Tổng số

70

50

60

78

56

66

180

200

B. CÁN BỘ QUẢN LÝ

1. Quản lý Phòng Kinh doanh

2. Quản lý Phòng Lập trình

3. Quản lý Phòng Dịch vụ

Tổng số

8

6

8

6

20

Kết quả khảo sát

- Về những ảnh hưởng trên khía cạnh con người:

Để tiến hành đánh giá những tác động trên khía cạnh con người khi chuyển đổi mô

hình tổ chức doanh nghiệp, tác giả đã xây dựng một loạt các câu hỏi nhằm đánh giá những

tác động, cả mặt tiêu cực và mặt tích cực đối với đội ngũ nhân viên ở hai công ty với các

vấn đề cụ thể sau:

̣

 Những tac đông tiêu cực : iảm vai trò cá nhân; Sự bất tiện; Sự không chắc chắn;

́

Mối quan hệ rắc rối giữa các cá nhân với nhau.

 Những ảnh hưởng tích cực: Hiểu biết rộng hơn về tình hình kinh doanh; Kinh

nghiệm làm việc trong một môi trường hợp tác liên phòng ban; Phạm vi rộng hơn của công

việc dẫn đến việc học hỏi những kiến thức và kỹ năng liên quan thuận lợi hơn; Thỏa mãn

trong nghề nghiệp đối với nhóm nhân viên.

Bảng 2.4: Kết quả điều tra khảo sát đối với nhân viên tại công ty CMC về ảnh

hƣởng của việc chuyển đổi mô hình tổ chức

Đơn vị tính : %

Nhân viên Dịch vụ

Nhân viên Kinh doanh

Nhân viên Lập trình

Lĩnh vực ảnh hƣởng

Đồng Không Không Đồng Không Không Đồng Không Không

ý

đồng ý ý kiến

ý

đồng ý ý kiến

ý

đồng ý ý kiến

A. Ảnh hưởng tiêu cực

1. Vai trò cá nhân

79

72

64

7

5

12

14

23

24

70

14

10

16

20

75

67

66

5

6

7

20

27

2. Sự không chắc chắn

3. Mối quan hệ giữa các cá

nhân trong doanh nghiệp

B. Ảnh hưởng tích cực

1. Hiểu biết của nhân

viên về tình hình kinh

doanh của doanh nghiệp

2. Sự thỏa mãn trong

nghề nghiệp

84

64

5

11

25

71

60

9

20

75

7

18

11

10

Nguồn : Khảo sát về ảnh hưởng của việc chuyển đổi mô hình tổ chức tại CMC, 2009, tác giả

16

Bảng 2.5: Kết quả điều tra khảo sát đối với nhân viên tại công ty Tinh vân về ảnh

hƣởng của việc chuyển đổi mô hình tổ chức

Đơn vị tính : %

Nhân viên Kinh doanh

Nhân viên Lập trình

Nhân viên Dịch vụ

Lĩnh vực ảnh hƣởng

Đồng Không

Không

Đồng

Không

Không Đồng Không Không

ý

Ý kiến

Đồng ý

ý

Ý kiến

Đồng ý

ý

Ý kiến Đồng ý

A. Tác động tiêu cực

- Sự bất tiện trong 74

công việc

10

16

24

72

62

10

9

18

75

8

6

17

19

B. Tác động tích cực

- Kinh nghiệm làm 70

việc trong môi trường

hợp tác liên phòng ban

- Sự hiểu biết rộng 71

về phạm vi công việc

- Sự thỏa mãn trong 64

nghề nghiệp

6

29

75

6

5

24

31

72

71

9

5

19

24

76

6

4

18

20

Nguồn : Khảo sát về ảnh hưởng của việc chuyển đổi mô hình tổ chức tại Tinh vân, 2009, tác giả

 Đối với nhóm cán bộ quản lý cấp trung:

Bảng 2.6: Kết quả điều tra khảo sát đối với cán bộ quản lý tại công ty CMC về

ảnh hƣởng của việc chuyển đổi mô hình tổ chức

Đơn vị tính : %

Quản lý Kinh doanh

Quản lý Lập trình

Quản lý Dịch vụ

Lĩnh vực ảnh

hƣởng

Đồng Không Không Đồng Không Không Đồng Không Không

ý

đồng ý ý kiến

ý

đồng ý ý kiến

ý

đồng ý ý kiến

A. Tác động tiêu cực

1. Vai trò cá nhân

2. Mối quan hệ giữa

các cá nhân trong

công việc

63

62

12

0

25

38

84

67

0

16

33

84

0

16

B. Tác động tích cực

- Sự thỏa mãn trong

nghề nghiệp

62

0

38

50

0

50

83

0

17

Nguồn: Khảo sát về ảnh hưởng của việc chuyển đổi mô hình tổ chức tại CMC, 2009, tác giả

 Tổng hợp và so sánh:

Bảng 2.7: So sánh kết quả điều tra của nhân viên về ảnh hƣởng của việc chuyển

đổi mô hình tổ chức đến sự thỏa mãn nghề nghiệp giữa hai công ty CMC và Tinh vân

Đơn vị tính : %

Công ty CMC

Công ty Tinh Vân

Không

có

ý kiến

11

Hoàn toàn Hoàn Không Hoàn toàn

Hoàn toàn

Nhân viên

Không

đồng ý

25

toàn

đồng ý ý kiến

có

Không

đồng ý

31

đồng ý

1. Nhân viên kinh doanh

2. Nhân viên lập trình

3. Nhân viên dịch vụ

64

60

75

64

71

76

5

4

10

7

30

24

18

20

Nguồn : Khảo sát về ảnh hưởng của việc chuyển đổi mô hình tổ chức tại CMC và

Tinh vân, 2009, tác giả

17

- Về những ảnh hưởng về phong cách quản lý trong doanh nghiệp khi chuyển đổi:

Để đánh giá những ảnh hưởng về phong cách quản lý trong doanh nghiệp khi chuyển

đổi mô hình tổ chức, tác giả đã đưa hàng loạt các câu hỏi xoay các vấn đề sau:

Những mặt tích cực :

 Đẩy mạnh mối quan hệ giữa hệ thống quản lý và nhân viên :

Phá bỏ quan niệm về rào cản chức năng, hướng hơn ra bên ngoài:

 Tập trung vào khách hàng:

Những mặt tiêu cực :

 Dứt bỏ vỏ bọc lãnh đạo và hệ thống cấp bậc đang có:

Kết quả điều tra thu được như sau:

 Đối với nhóm cán bộ quản lý cấp trung tại CMC:

Bảng 2.8: Kết quả điều tra đối với cán bộ quản lý cấp trung về ảnh hƣởng của

phong cách quản lý khi chuyển đổi mô hình tổ chức tại công ty CMC

Đơn vị tính : %

Quản lý Kinh doanh

Hoàn

toàn Không Không toàn Không Không

đồng ý kiến đồng ý đồng ý kiến đồng ý

Quản lý Lập trình

Hoàn

Quản lý Dịch vụ

Hoàn

toàn

Lĩnh vực ảnh

hƣởng

Không Không

ý kiến đồng ý

đồng ý

ý

1.Đẩy mạnh mối

quan hệ giữa hệ

thống quản lý và

nhân viên

2.Tập trung vào

khách hàng

75

0

25

38

83

0

17

50

100

0

62

50

100

0

Nguồn: Khảo sát về ảnh hưởng của việc chuyển đổi mô hình tổ chức tại CMC, 2009, tác giả



Đối với nhóm cán bộ quản lý cấp trung tại Tinh vân:

Bảng 2.9: Kết quả điều tra đối với cán bộ quản lý cấp trung về ảnh hƣởng của

phong cách quản lý khi chuyển đổi mô hình tổ chức tại công ty Tinh vân

Đơn vị tính : %

Quản lý Kinh doanh

Quản lý Lập trình

Quản lý Dịch vụ

Hoàn

toàn

đồng ý

Hoàn

toàn

đồng ý

Lĩnh vực ảnh

hƣởng

toàn Không Không

đồng ý kiến đồng ý

ý

Không Không

ý kiến đồng ý

Không Không

ý kiến đồng ý

1. Phá bỏ quan

niệm về rào cản

chức năng, hướng

ra bên ngoài

2. Dứt bỏ vỏ bọc

lãnh đạo và hệ

thống cấp bậc

đang có

63

0

37

13

67

0

33

83

0

17

87

Nguồn: Khảo sát về ảnh hưởng của việc chuyển đổi mô hình tổ chức tại Tinh vân, 2009, tác giả

18

2.3. Đánh giá chung về quá trình chuyển đổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm

việc ở một số doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam

2.3.1.Nhận xét về quá trình chuyển đổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc

liên phòng ban ở một số doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam

Trong quá trình chuyển đổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng

ban, các doanh nghiệp công nghệ thông tin đã thực hiện nhiều bước đi cụ thể:

2.3.1.1. Xác định quy trình sản xuất cốt lõi và lập nên các nhóm làm việc (đặc thù theo

nhóm làm việc liên phòng ban)

Thực tế, để xác định quy trình sản xuất cốt lõi trong mô hình tổ chức theo các nhóm

làm việc liên phòng ban, những nhà lãnh đạo luôn đặt ra câu hỏi: Ai là khách hàng chính

của công ty? Những luồng di chuyển đầu vào và đầu ra nào sẽ làm tăng giá trị? Những sản

phẩm chủ yếu nào mà khách hàng muốn công ty cung cấp? Cần có những bước nào để sản

xuất ra những sản phẩm đó? Việc xác định quy trình kinh doanh cốt lõi sẽ giúp hợp nhất

các nhóm làm việc, tạo điều kiện cho công việc diễn ra một cách trôi chảy nhưng vẫn kiểm

soát và sẽ làm cho các bộ phận trong doanh nghiệp hoạt động xoay quanh mục tiêu chung.

2.3.1.2. Tập trung vào khách hàng là mục tiêu lớn đối với mỗi quy trình kinh doanh

Trong môi trường kinh doanh mới, triển vọng khách hàng sẽ cung cấp cả ý tưởng lẫn

mục tiêu cho hoạt động của doanh nghiệp. Do vậy, khi các doanh nghiệp này chuyển đổi

sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban, những nhà lãnh đạo doanh

nghiệp - những người đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra mục tiêu quy trình kinh

doanh cốt lõi - sẽ nhận thức được rằng mỗi quy trình kinh doanh cốt lõi sẽ dựa theo khách

hàng bên ngoài hơn là quản lý nội bộ.

2.3.1.3. Phân công chủ sở hữu quy trình

Một bước quan trọng khác trong quy trình chuyển đổi sang mô hình tổ chức liên

phòng ban là giao trách nhiệm rõ ràng cho chủ sở hữu quy trình. Chủ sở hữu quy trình có

trách nhiệm quản lý thông tin, nguyên liệu, hoặc nguồn lực trong doanh nghiệp, trong khi

trong nhiều trường hợp, họ cũng đóng một vai trò chức năng độc lập.

2.3.1.4. Phát hiện và giảm bớt các rào cản trong quy trình

Nhằm thúc đẩy sự thay đổi, doanh nghiệp sẽ phải giảm bớt những rào cản giữa các

phòng ban trong quy trình kinh doanh cốt lõi của mình, những cuộc họp nhóm hàng tuần,

do đó, cũng được thành lập, điều này giúp cho thông tin được chia sẻ giữa các nhóm làm

việc như trên một diễn đàn.

Các bƣớc đi chiến lƣợc của quá trình chuyển đổi mô hình tổ chức theo nhóm làm

việc liên phòng ban đƣợc minh họa nhƣ hình vẽ sau:

Đặt việc tập trung

vào khách hàng là

mục tiêu lớn cho

mỗi quy trình

(3)

Phân công chủ sở

hữu quy trình (4)

Xác định quy trình

hoạt động cốt lõi (1)

Lập các nhóm chức năng chéo (2)

Lập các nhóm liên phòng ban 2

Loại bỏ những rào cản (5)

Hình 2.6: Các bƣớc đi chiến lƣợc của qua trình chuyển đổi mô hình tổ chức theo

́

nhóm làm việc liên phòng ban

19

2.3.2. Những ưu điểm và hạn chế của việc chuyển đổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm

làm việc ở một số doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam

2.3.2.1. Về những ưu điểm

- Giảm dần những rào cản chức năng giữa các phòng ban

- Quyết định được chuyển xuống các cấp thấp hơn

- Năng lực đội ngũ nhân viên được nâng cao

- Tận dụng được mọi nguồn lực trong doanh nghiệp

2.3.2.2. Về những mặt hạn chế

- Trùng lặp về chức năng và quyền hạn giữa các nhóm làm việc liên phòng ban và các

bộ phận chức năng chuyên trách

- Tâm lý của đội ngũ nhân viên bị ảnh hưởng do quá trình thay đổi mô hình tổ chức

của doanh nghiệp

Tóm lại, việc chuyển đổi sang mô hình tổ chức mới – mô hình tổ chức theo các nhóm

làm việc liên phòng ban được ví như một cuộc “đại phẫu thuật” nhằm hướng tới mục đích

cao nhất là nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Đặc điểm nổi bật của mô hình

mới này là tính tập trung, gọn nhẹ và đặc biệt có rất ít cấp bậc quản lý, phù hợp với mục

tiêu của doanh nghiệp là gần gũi hơn với những thay đổi nhanh chóng của thị trường công

nghệ thông tin.

20

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ VỀ CHUYỂN ĐỔI SANG MÔ HÌNH TỔ CHỨC

THEO CÁC NHÓM LÀM VIỆC (ĐẶC THÙ THEO NHÓM LÀM VIỆC LIÊN PHÒNG

BAN) ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VIỆT NAM

3.1. CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG

TIN VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH MỚI

3.1.1. Về cơ hội

3.1.1.1. Thứ nhất, Việt Nam được đánh giá là một trong những thị trường đầy tiềm năng

về công nghệ thông tin

3.1.1.2. Thứ hai, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế tạo cơ hội cho các doanh nghiệp mở

rộng thị trường nước ngoài

3.1.1.3. Thứ ba, với sự xuất hiện của các doanh nghiệp hàng đầu thế giới về công nghệ

thông tin thông qua hoạt động đầu tư trực tiếp vào Việt Nam, các doanh nghiệp nội địa có cơ

hội học hỏi những kinh nghiệm về cách thức tổ chức và phong cách quản lý tiên tiến

3.1.2. Về những thách thức

3.1.2.1. Thứ nhất, phần lớn các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam có quy mô

nhỏ, năng lực cạnh tranh hạn chế

3.1.2.2. Thứ hai, các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam sẽ phải đối mặt với các

đối thủ cạnh tranh mới từ nước ngoài

3.1.2.3. Thứ ba, nguy cơ thiếu hụt nhân lực đối với các doanh nghiệp công nghệ thông

tin do sức hút nhân lực từ các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam.

3.2. MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ VỀ CHUYỂN ĐỔI SANG MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CÁC

NHÓM LÀM VIỆC (ĐẶC THÙ THEO NHÓM LÀM VIỆC LIÊN PHÕNG BAN) ĐỐI VỚI

CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VIỆT NAM

Việc chuyển đổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (đặc thù theo nhóm

làm việc liên phòng ban) ở một số doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam chính là sự

chuyển đổi phù hợp với nhu cầu thực tế. Tuy nhiên, bất kỳ một chuyển đổi nào dù lớn hay

nhỏ về quy mô của mô hình tổ chức đều gây ra những tác động nhiều mặt, cả những mặt

tích cực và tiêu cực. Hơn nữa, không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần phải chuyển

đổi mà điều này còn tùy thuộc vào quy mô, vào lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh

nghiệp. Do vậy, việc xác định rõ quan điểm, đưa ra những nguyên tắc, xác định bước đi và

những giải pháp cho quá trình chuyển đổi là hết sức cần thiết.

3.2.1. Về quan điểm

Mặc dù việc chuyển đổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban

đã chứng tỏ sự phù hợp với một số doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam nhưng

không phải là sẽ phù hợp với tất cả mọi doanh nghiệp. Việc chuyển đổi sang mô hình tổ

chức mới sẽ tùy thuộc vào quy mô, vào lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.

Với các doanh nghiệp có quy mô trung bình, lĩnh vực hoạt động đa dạng thì việc hình

thành những nhóm làm việc riêng để triển khai các dự án mang trọn gói hay phát triển sản

phẩm mới là cần thiết. Với các doanh nghiệp có quy mô lớn, chuyên triển khai các dự án

lớn thì việc chuyển đổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm là cần thiết. Tuy nhiên, với

doanh nghiệp có quy mô rất lớn, hoạt động trên nhiều lĩnh vực đã xuất hiện xu hướng hình

thành các công ty con hoạt động ở một lĩnh vực chuyên biệt nào đó.