Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của đội ngũ bán hàng: Trường hợp công ty thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh ở khu vực miền Tây
An Giang University Journal of Science – 2017, Vol. 14 (2), 1 – 13
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CỦA ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG:
TRƯỜNG HỢP CÔNG TY THUỘC NGÀNH HÀNG TIÊU DÙNG NHANH
Ở KHU VỰC MIỀN TÂY
Đoàn Vinh Thăng1
1Trường Đại học An Giang
Thông tin chung:
ABSTRACT
Ngày nhận bài: 07/12/2015
Ngày nhận kết quả bình duyệt:
22/02/2016
This study was conducted to identify different factors affecting the satisfaction
of sales staff. The study examined a case of a FMCG (Fast Moving Consumer
Goods) company in the Mekong Delta area. The methodology of factor analysis
and linear regression were used to test suggested experimental models. The
findings indicated the four key factors affecting greatly the satisfaction of sales
staff, including incomes, leaders’ motivation, promotion and training policies,
and colleagues’ encouragement, in which the leaders’ motivation was
considered the most important one.
Ngày chấp nhận đăng: 04/2017
Title:
Factors affecting the
satisfaction of sales staff: A
case study of a FMCG (Fast
Moving Consumer Goods)
company in the Mekong Delta
area
TÓM TẮT
Keywords:
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự
thỏa mãn của đội ngũ bán hàng: trường hợp công ty thuộc ngành hàng tiêu
dùng nhanh (FMCG) ở khu vực Miền Tây. Phương pháp phân tích nhân tố và
hồi quy tuyến tính được sử dụng để kiểm định mô hình thực nghiệm đề xuất. Kết
quả nghiên cứu chỉ ra bốn yếu tố động viên có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa
mãn của đội ngũ bán hàng, bao gồm động viên bằng thu nhập, tác động từ cấp
trên, chính sách đào tạo – thăng tiến và tác động từ đồng nghiệp, trong đó, yếu
tố động viên từ cấp trên có tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn của đội ngũ
bán hàng, kế đó là yếu tố thu nhập, đào tạo – thăng tiến và đồng nghiệp.
Satisfaction, sales team, sales
force, FMCG
Từ khóa:
Sự thỏa mãn, đội ngũ bán
hàng, lực lượng bán hàng,
FMCG
1. GIỚI THIỆU
Các doanh nghiệp cần nỗ lực tối đa để nâng cao
năng lực cạnh tranh thông qua việc định hướng,
Việc tăng cường hội nhập của Việt Nam trong
thời gian gần đây không những mở ra thị trường
xuất khẩu cho các doanh nghiệp trong nước mà
còn tạo cơ hội cho các tập đoàn nước ngoài tăng
cường xâm nhập thị trường nội địa (Ministry of
Planning and Investment, 2015). Thị trường sôi
động, hàng hóa đa dạng, người tiêu dùng có nhiều
lựa chọn về sản phẩm hơn để đáp ứng cho nhu cầu
của mình. Điều này cũng có nghĩa là cạnh tranh
trở nên gay gắt hơn giữa các nhà sản xuất, nhà
phân phối trong việc tìm kiếm thị trường cho
thương hiệu của mình (BrandsVietnam, 2014).
phát triển chiến lược kinh doanh dài hạn, cải tiến
tổ chức sản xuất, kinh doanh chuyên nghiệp hơn.
Đương nhiên, con người nói chung và đội ngũ bán
hàng nói riêng được xem là yếu tố quan trọng tạo
nên sự thành công cho doanh nghiệp, đặc biệt là
các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành hàng
tiêu dùng nhanh. Hàng tiêu dùng nhanh (Fast
Moving Consumer Good - FMCG) là những sản
phẩm bán nhanh chóng với mức giá tương đối
thấp, tần suất mua lặp lại cao và thời gian sử dụng
ngắn như sữa, trái cây, rau củ, nước giải khát,
1
An Giang University Journal of Science – 2017, Vol. 14 (2), 1 – 13
bia,… (Dictionary Cambridge). Các công ty trong
ngành hàng này thường xuyên rơi vào thế cạnh
tranh gay gắt về giá (Zineldin, 2014). Do đó, để
tạo ra sự khác biệt, các doanh nghiệp cần tập
trung vào yếu tố cung cấp dịch vụ, mà trong đó,
đội ngũ bán hàng là bộ phận đóng góp quan trọng
đến sự khác biệt mà doanh nghiệp cung cấp cho
khách hàng.
Động viên là một nhiệm vụ, chức năng không thể
thiếu trong quá trình triển khai bán hàng (Comer,
2002). Động viên giúp nhân viên thêm nhiệt tình,
có động lực và sự hứng khởi khi làm việc (Lê
Đăng Lăng, 2005). Còn theo Kotler (1994) và
Comer (2002), người nhân viên được động viên
tốt hơn thì họ càng nỗ lực hơn, càng nỗ lực thì
càng đạt thành tích cao; thành tích cao hơn sẽ
được khen thưởng lớn hơn; khen thưởng càng lớn
thì sự thỏa mãn của nhân viên càng cao, và thỏa
mãn càng cao thì càng tăng thêm sức động viên.
Ngày nay, hoạt động bán hàng phải trở nên
chuyên nghiệp hơn. Đội ngũ bán hàng có vị trí
ngày càng quan trọng và được đề cao (Trần Đình
Hải, 2005). Động viên khuyến khích đội ngũ bán
hàng là một trong những việc rất quan trọng của
công tác quản trị đội bán hàng. Churchill, Ford và
Walker (1992, dẫn theo Trần Đình Hải, 2005) cho
rằng, sự thỏa mãn của đội ngũ bán hàng càng cao
thì cố gắng càng lớn và dẫn đến thành quả cao
hơn. Đội ngũ bán hàng có sự thỏa mãn cao sẽ
phục vụ khách hàng tốt hơn, nhiệt huyết, tận tâm
hơn với công việc và từ đó góp phần vào sự phát
triển của doanh nghiệp. Do đó, việc nghiên cứu
các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của đội
ngũ bán hàng là cơ sở khoa học cần thiết giúp
công ty và các nhà quản lý bán hàng đưa ra các
biện pháp nhằm gia tăng sự thỏa mãn cho đội ngũ
bán hàng của mình, từ đó gia tăng khả năng cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
Một trong các lý thuyết về sự động viên và sự
thỏa mãn nhu cầu của con người được bàn luận
nhiều nhất trong lịch sử kinh viện, theo Comer
(2002), là thuyết nhu cầu của Maslow (1943).
Maslow biện luận rằng, các nhu cầu của con
người tạo thành một thứ bậc, từ các nhu cầu sinh
lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu thân thuộc và yêu
thương cho đến các nhu cầu cao hơn như nhu cầu
được trọng vọng và nhu cầu tự khẳng định.
Dựa vào thuyết nhu cầu của Maslow, Herzberg
(1959, dẫn theo Comer, 2002) xây dựng lý thuyết
hai nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của con
người đối với công việc. Nhân tố thứ nhất bao
gồm các thành phần như tiền lương, bảo hiểm
công việc, các điều kiện làm việc, chất lượng các
mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau hoặc
giữa cấp trên và cấp dưới. Herzberg (2002) giải
thích rằng, sự tồn tại của các thành phần thuộc
nhân tố thứ nhất này được người nhân viên coi
như là điều hiển nhiên phải được thỏa mãn. Nếu
nhân tố thứ nhất này không được thỏa mãn thì sự
bất mãn sẽ gia tăng. Nhân tố thứ hai trong lý
thuyết của Herzberg là nhân tố động viên. Nhân tố
này gồm sự thừa nhận, thành đạt, đặc điểm công
việc, sự tiến bộ, sự phát triển cá nhân. Comer
(2002) cho rằng, lý thuyết hai nhân tố của
Herzberg (1959) gần như tương đương với thuyết
nhu cầu của Maslow (1943).
2. TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG
PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 Nền tảng lý thuyết
Động viên là một lực lượng bên trong hoặc bên
ngoài, điều khiển con người cư xử theo những
cách đúng, thường là hướng tới việc hoàn thành
một số mục đích (Comer, 2002). Sự thỏa mãn là
việc đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn nào
đó. Do đó, sự thỏa mãn công việc là việc nhân
viên được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của
họ khi làm việc (Châu Văn Toàn, 2009). Kreitner
và Kinichi (2007, dẫn theo Châu Văn Toàn, 2009)
cho rằng, sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh
mức độ một cá nhân yêu thích công việc của
mình, đó chính là tình cảm hay cảm xúc của
người nhân viên đó đối với công việc của mình.
2.2 Nghiên cứu thực tiễn và mô hình thực
nghiệm đề xuất
Kết quả của nhiều nghiên cứu thực nghiệm, dựa
trên lý thuyết của Maslow (1943) và Herzberg
2
An Giang University Journal of Science – 2017, Vol. 14 (2), 1 – 13
(1959), đã chỉ ra nhiều yếu tố động viên có ảnh
hưởng lên sự thỏa mãn của người lao động nói
chung và lực lượng bán hàng nói riêng. Một cuộc
nghiên cứu được thực hiện bởi PA Consultants
(1979, dẫn theo Trần Đình Hải, 2005) cho thấy,
ngoài lương bổng và hoa hồng, có nhiều yếu tố có
hiệu quả trong việc khích lệ đội ngũ bán hàng như
sự hỗ trợ và động viên từ cấp trên, có cơ hội thăng
tiến và được ghi nhận sự đóng góp. Theo
Churchill, Ford, Walker (1979), những khích lệ
tài chính có giá trị lớn đối với các nhân viên bán
hàng lớn tuổi, làm việc lâu năm; còn đối với
những người trẻ, có bằng cấp cao thì hình thức
khen thưởng đề cao như công nhận, yêu thích,
kính nể, cảm giác mãn nguyện có giá trị hơn.
Một nghiên cứu khác được thực hiện bởi Trần
Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), dựa
trên mẫu khảo sát 445 cán bộ nhân viên đang làm
việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí
Minh cho thấy, thang đo động viên nhân viên gồm
đặc điểm công việc, chế độ đãi ngộ, ảnh hưởng từ
đồng nghiệp và cấp trên. Trong đó, yếu tố chế độ
đãi ngộ hợp lý có tác động mạnh nhất đối với việc
động viên cán bộ nhân viên.
Châu Văn Toàn (2009) đã thực hiện nghiên cứu
“Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
công việc của nhân viên khối văn phòng tại Thành
phố Hồ Chí Minh”. Kết quả nghiên cứu với mô
hình hồi quy cho thấy, có sáu yếu tố tác động đến
sự thỏa mãn công việc, trong đó ba yếu tố tác
động mạnh là thu nhập, cấp trên và đặc điểm công
việc. Ba nhân tố còn lại là đào tạo thăng tiến, phúc
lợi cơ bản, phúc lợi cộng thêm cũng có ảnh hưởng
đến sự thỏa mãn công việc nhưng với cường độ
nhỏ hơn nhiều.
Một thăm dò khác của Shipley và Kiely (1988,
dẫn theo Trần Đình Hải, 2005) đã đề xuất những
yếu tố khích lệ đối với lực lượng bán hàng như
được cấp trên công nhận về cố gắng, được thăng
tiến, thu nhập cao hơn. Cuộc nghiên cứu của
Coulaux và Jobber (1989, dẫn theo Trần Đình
Hải, 2005) cho thấy rằng, khoảng 50% những
người bán hàng tiêu dùng nhanh muốn có sự
thăng tiến, lương bổng và sự quan tâm của cấp
trên.
Nhìn chung, nghiên cứu tại Việt Nam về sự động
viên và thỏa mãn của nhân viên chỉ được tiến
hành trên một nhóm đối tượng là nhân viên văn
phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh (Châu Văn
Toàn, 2009; Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc
Lan Vy, 2011) hoặc đối tượng hẹp hơn nữa là
những người học lớp buổi tối của Trường Đại học
Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh (Trần Kim
Dung, 2005), chưa có nghiên cứu tiến hành đối
với đối tượng là lực lượng bán hàng.
Tại Việt Nam, chỉ có một số nghiên cứu về việc
tạo động lực cho những người làm công ăn lương
nói chung, chưa có nghiên cứu chính thức nào về
việc tạo động lực cho lực lượng bán hàng. Trần
Kim Dung (2005) đã thực hiện điều chỉnh và kiểm
định thang đo Chỉ số mô tả công việc và sử dụng
thang đo đã điều chỉnh để đo lường các yếu tố ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên ở
Việt Nam. Nghiên cứu sử dụng mô hình phương
trình cấu trúc và mẫu gồm 448 học viên các lớp
buổi tối của Trường Đại học Kinh tế Thành phố
Hồ Chí Minh. Kết quả cho thấy, có sáu yếu tố ảnh
hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc như: sự
thỏa mãn đối với đặc điểm công việc, lãnh đạo, cơ
hội đào tạo thăng tiến, đồng nghiệp, tiền lương và
các chế độ phúc lợi. Trong đó, hai yếu tố ảnh
hưởng mạnh nhất đến mức độ thỏa mãn chung là
đặc điểm công việc và cơ hội đào tạo thăng tiến.
Khoảng trống tri thức dành cho nghiên cứu này là
sự động viên và thỏa mãn của nhân viên được tiến
hành trên nhóm đối tượng khác, đó là đội ngũ bán
hàng tại Việt Nam nói chung và ngành hàng
FMCG nói riêng. Những yếu tố tác động đến sự
thỏa mãn của đội ngũ nhân viên bán hàng, là
những người chủ yếu làm việc độc lập bên ngoài
công ty và thường xuyên tiếp xúc với khách hàng,
có thể không giống với những người làm việc
trong văn phòng do sự khác nhau về đặc điểm
công việc, điều kiện làm việc, sự tương tác với
đồng nghiệp cũng như những áp lực mà người bán
hàng phải chịu.
3
An Giang University Journal of Science – 2017, Vol. 14 (2), 1 – 13
thăng tiến (Maslow, 1943; Herzberg, 1959; Châu
Nghiên cứu này kế thừa các nhân tố động viên
ảnh hưởng lên sự thỏa mãn của nhân viên đã được
chỉ ra trong các lý thuyết và nghiên cứu thực
nghiệm trước đây như: nhân tố thu nhập
(Maslow, 1943; Herzberg, 1959; PA Consultant,
1979; Churchill, Ford, Walker, 1979; Shipley và
Kiely, 1988; Coulaux và Jobber, 1989; Trần Kim
Dung, 2005), nhân tố chế độ phúc lợi (Maslow,
1943; Trần Kim Dung, 2005; Châu Văn Toàn,
2009; Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy,
2011), nhân tố đặc điểm công việc (Herzberg,
1959; Trần Kim Dung, 2005; Châu Văn Toàn,
2009), nhân tố điều kiện làm việc (Maslow, 1943;
Herzberg, 1959; Nguyễn Thị Phương Dung,
2011), ảnh hưởng từ đồng nghiệp (Trần Kim
Dung, 2005), ảnh hưởng từ cấp trên (PA
Consultant, 1979; Shipley và Kiely, 1988;
Coulaux và Jobber, 1989) và nhân tố đào tạo -
Văn Toàn, 2009).
Bên cạnh 07 nhân tố trên, nghiên cứu thực nghiệm
của Churchill, Ford, Walker (1979) còn chỉ ra
rằng, tác động của các nhân tố động viên lên sự
thỏa mãn của nhân viên bán hàng có thể không
giống nhau đối với những nhân viên bán hàng có
độ tuổi và thời gian làm việc khác nhau. Trong đó,
Kotler (1994) đã chứng mình rằng, những khích lệ
tài chính có giá trị lớn đối với các nhân viên bán
hàng lớn tuổi, làm việc lâu năm; còn đối với
những người trẻ, có bằng cấp cao thì hình thức
khen thưởng đề cao như công nhận, yêu thích,
kính nể, cảm giác mãn nguyện có giá trị hơn.
Nghiên cứu này sẽ bổ sung thêm 02 biến điều
khiển vào mô hình thực nghiệm, bên cạnh 07
nhân tố động viên đã được chỉ ra trong các nghiên
cứu trước đây. Do đó, mô hình thực nghiệm được
đề xuất như Hình 1.
(X1) Thu nhập
(X8) Độ tuổi
(X3) Đặc điểm công việc
(X2) Chế độ phúc lợi
(X6) Cấp trên
Sự thỏa mãn của đội
ngũ bán hàng
(X4) Điều kiện làm việc
(X7) Đào tạo – thăng tiến
(X5) Đồng nghiệp
(X9) Thời gian công tác
Hình 1. Mô hình thực nghiệm đề xuất
Giả thuyết về ảnh hưởng của các yếu tố động viên
lên sự thỏa mãn của đội ngũ bán hàng được phát
biểu như sau:
Giai đoạn 1: Thang đo nháp 1 được xây dựng dựa
trên những lược khảo về lý thuyết, nghiên cứu
thực nghiệm và mô hình thực nghiệm đề xuất.
H0: Các nhân tố thu nhập, chế độ phúc lợi, đặc
điểm công việc, điều kiện làm việc, ảnh hưởng từ
đồng nghiệp, ảnh hưởng từ cấp trên và nhân tố
đào tạo, thăng tiến có mối quan hệ đồng biến với
sự thỏa mãn của đội ngũ nhân viên bán hàng.
Giai đoạn 2: Thảo luận với nhóm chuyên gia được
thực hiện nhằm hiệu chỉnh và khám phá các nhân
tố và các biến thành phần ảnh hưởng đến sự thỏa
mãn của đội ngũ bán hàng. Nhóm thảo luận gồm
bốn người là quản lý bán hàng và năm người là
nhân viên bán hàng của công ty hàng tiêu dùng
nhanh mà nghiên cứu này hướng đến. Từ các ý
kiến thu thập được, thang đo nháp 2 được hình
2.3 Phương pháp nghiên cứu
Quá trình thu thập dữ liệu sơ cấp cho nghiên cứu
này được thực hiện thông qua các giai đoạn sau:
4
An Giang University Journal of Science – 2017, Vol. 14 (2), 1 – 13
thành với bảng câu hỏi chi tiết để thực hiện phỏng
vấn thử.
quy tuyến tính nên số quan sát tối thiểu phải gấp 4
lần số mục hỏi (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn
Mộng Ngọc, 2008), hoặc tối thiểu phải là 50, tốt
hơn là 100 quan sát (Hair và cs., 2006, dẫn theo
Nguyễn Đình Thọ, 2012). Do đó, cỡ mẫu 108
quan sát là phù hợp.
Giai đoạn 3: Tiến hành phỏng vấn thử 10 quan sát
để kiểm tra mức độ phù hợp về mặt từ ngữ, cú
pháp được sử dụng trong các phát biểu, nhằm đảm
bảo tính thống nhất, rõ ràng và không gây nhầm
lẫn cho đáp viên khi được phỏng vấn. Từ những
phản hồi, tác giả sẽ hiệu chỉnh bảng câu hỏi cho
phù hợp.
3. KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN
3.1 Mô tả đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành đối với đội ngũ bán
hàng gồm 108 người, trong đó, nam giới có 77
người, chiếm 71%, và hầu hết nằm trong độ tuổi
từ 26 đến 35, chiếm 62%, kế đó là độ tuổi từ 18
đến 25, chiếm 32%, còn lại là độ tuổi trên 35
(xem Bảng 1).
Giai đoạn 4: Tiến hành khảo sát chính thức thông
qua phỏng vấn trực tiếp 108 người, hiện là nhân
viên bán hàng và giám sát bán hàng của một công
ty điển hình thuộc lĩnh vực sản xuất kinh doanh
thực phẩm tại khu vực miền Tây. Nghiên cứu này
sử dụng phương pháp phân tích nhân tố và hồi
Bảng 1. Độ tuổi và giới tính của đối tượng nghiên cứu
Tuổi
36 - 45
Tổng
18 - 25
16
26 - 35
55
Trên 45
Tần suất
(%)
Nam
Nữ
5
1
0
77
31
71
29
Giới tính
Tổng
19
12
0
Tần suất
(%)
35
32
67
62
5
5
1
1
108
100
100
x
(Nguồn: Khảo sát 108 đáp viên, 2014)
Trình độ học vấn và thời gian công tác của đối
tượng nghiên cứu được thể hiện trong Bảng 2. Về
thời gian công tác, đa phần đội ngũ bán hàng có
thời gian công tác từ 1 đến 3 năm, chiếm 41%, kế
đó là thời gian công tác dưới 1 năm với 32% và
27% là thời gian công tác trên 3 năm. Trình độ
học vấn của đối tượng nghiên cứu bao gồm 45%
là tốt nghiệp trung học phổ thông trở xuống, 39%
là đã tốt nghiệp cao đẳng hoặc đại học, còn lại là
trung cấp với 16%.
Bảng 2. Học vấn và thời gian công tác của đối tượng nghiên cứu
Học vấn
Cao đẳng - Đại học
18
Tổng
Tần suất
Phổ thông
11
Trung cấp
(%)
32
Dưới 1 năm
Từ 1 - 3 năm
Trên 3 năm
6
6
5
35
44
29
Thời gian
công tác
20
18
18
6
41
27
Tần suất
(%)
49
45
42
39
17
16
108
100
100
x
Tổng
(Nguồn: Khảo sát 108 đáp viên, 2014)
5
An Giang University Journal of Science – 2017, Vol. 14 (2), 1 – 13
Cuối cùng, xét theo chức danh công việc, khảo sát
này tiến hành trên 108 người, gồm có 18 giám sát
bán hàng và 90 nhân viên bán hàng, trong đó
chiếm đa phần là đội ngũ bán hàng kênh chợ,
shop và các tiệm tạp hóa với 53 người, kế đó là
đội ngũ nhân viên bán hàng kênh siêu thị với 20
người và 17 là số nhân viên bán hàng kênh nhà
hàng và khách hàng lớn.
quan biến tổng lớn hơn 0,4. Kết quả của kiểm
định thang đo được thể hiện ở Bảng 3.
Thang đo nhân tố thu nhập, đồng nghiệp, cấp trên,
đào tạo – thăng tiến có hệ số Cronbach’s Alpha
lần lượt là 0,75; 0,89; 0,90; 0,76 trên mức chấp
nhận của nghiên cứu này. Nếu bỏ đi bất kỳ yếu tố
nào trong nhóm này thì hệ số Cronbach’s Alpha
đều giảm. Ngoài ra, với hệ số tương quan biến
tổng đều lớn hơn 0,4 nên tất cả các yếu tố đều
được giữ lại vì chúng đảm bảo độ tin cậy của
thang đo.
3.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo và
nhân tích nhân tố
Phần này sẽ đánh giá các nhân tố động viên ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn của đội ngũ bán hàng.
Như đã nêu trong phần tổng quan tài liệu, sự thỏa
mãn của đội ngũ bán hàng là kết quả do tác động
tổng hợp của nhiều nhân tố động viên như thu
nhập, chế độ phúc lợi, đặc điểm công việc, điều
kiện làm việc, đồng nghiệp, cấp trên và đào tạo –
thăng tiến. Mà mỗi nhân tố đó được cấu thành từ
nhiều yếu tố thành phần và được đo lường bởi
thang đo Likert 5 (xem thêm Phụ lục). Vì thế,
trước khi đánh giá sự tác động của các nhân tố
này đến sự thỏa mãn của đội ngũ bán hàng, ta sẽ
tiến hành kiểm định lại độ tin cậy của thang đo
đánh giá từng nhân tố.
Thang đo các nhân tố chế độ phúc lợi, đặc điểm
công và điều kiện làm việc có hệ số Cronbach’s
Alpha nhỏ hơn 0,7 và hệ số tương quan biến tổng
nhỏ hơn 0,4. Khi loại bất cứ mục hỏi nào cũng
không cải thiện được hệ số Cronbach’s Alpha nên
thang đo nhân tố phúc lợi, đặc điểm công việc và
điều kiện làm việc không thể sử dụng tốt cho phân
tích nhân tố. Do đó, ba nhân tố này sẽ bị loại
trong phần phân tích nhân tố.
Như vậy, kiểm định độ tin cậy của thang đo giúp
ta loại bỏ các nhân tố có thang đo chưa phù hợp
như nhân tố chế độ phúc lợi, đặc điểm công việc
và điều kiện làm việc. Bên cạnh đó, ta có đủ cơ sở
để giữ lại các nhân tố có thang đo phù hợp và có
độ tin cậy cao như nhân tố thu nhập, đồng nghiệp,
cấp trên, đào tạo – thăng tiến cho phần phân tích
nhân tố.
3.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Để đảm bảo độ tin cậy của thang đo, nghiên cứu
này sẽ chỉ giữ lại các thang đo có hệ số
Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,7 và hệ số tương
Bảng 3. Kết quả kiểm định thang đo các nhân tố động viên
Biến
(X)
Hệ số Cronbach’s
Alpha
Hệ số tương quan
biến tổng
Thang đo
Thu nhập
Số biến quan sát
X1
0,75
0,57
0,67
0,63
0,89
0,90
0,76
> 0,5
< 0,4
< 0,4
> 0,4
> 0,7
> 0,7
> 0,5
4
3
4
3
3
5
3
X2
X3
X4
X5
X6
X7
Chế độ phúc lợi
Đặc điểm công việc
Điều kiện làm việc
Đồng nghiệp
Cấp trên
Đào tạo - Thăng tiến
Y
Thỏa mãn chung
0,89
> 0,4
8
(Nguồn: Phân tích từ dữ liệu khảo sát 108 đáp viên, 2014)
6
An Giang University Journal of Science – 2017, Vol. 14 (2), 1 – 13
Cuối cùng, đối với thang đo về sự thỏa mãn công
việc nói chung cũng cần được kiểm tra độ tin cậy,
và được thể hiện ở Bảng 3. Ta thấy hệ số
Cronbach’s Alpha là khá cao 0,89 và hệ số tương
quan biến tổng đều lớn hơn 0,4 nên ta sẽ giữ lại
tất cả các yếu tố trong nhóm nhân tố thỏa mãn
chung này và thực hiện phân tích nhân tố.
nhóm nhân tố với 15 yếu tố thành phần mà thang
đo có độ tin cậy gồm thu nhập, đồng nghiệp, cấp
trên, đào tạo – thăng tiến. Để kiểm tra tính gắn kết
của các yếu tố thành phần đối với từng nhóm nhân
tố, ta sử dụng phân tích nhân tố để gom 15 yếu tố
thành các nhóm nhân tố tác động đến sự thỏa mãn
công việc. Kỳ vọng của nghiên cứu này là phân
tích nhân tố sẽ chia 15 yếu tố thành 4 nhóm nhân
tố gồm thu nhập, đồng nghiệp, cấp trên, đào tạo –
thăng tiến.
3.2.2 Phân tích nhân tố đối với các yếu tố động
viên
Sau khi tiến hành kiểm tra độ tin cậy của thang đo
bằng hệ số Cronbach’s Alpha, ta giữ lại được 4
Bảng 4. Kết quả phân tích nhân tố đối với các yếu tố động viên
KMO và Kiểm định Bartlett’s
KMO
0,822
Chi – Bình phương
939,869
105
Kiểm định Bartlett’s
df
Mức ý nghĩa
0,000
Ma trận xoay nhân tố
Nhân tố
Đào tạo –
thăng tiến
Cấp trên
Đồng nghiệp Thu nhập
0,758
(v1) Lương
(v2) Phụ cấp
0,744
0,782
0,584
(v3) Hoa hồng/thưởng phù hợp
(v4) Sự phân phối thu nhập công bằng
(v15) Hỗ trợ và giúp đỡ
(v16) Thân thiện
0,893
0,927
0,865
(v17) Đáng tin cậy
(v18) Hỗ trợ
0,744
(v19) Động viên
0,876
0,805
0,854
(v20) Ghi nhận đóng góp
(v21) Đối xử công bằng
7
An Giang University Journal of Science – 2017, Vol. 14 (2), 1 – 13
(v22) Bảo vệ trước người khác
0,788
(v23) Đào tạo đủ kỹ năng
(v24) Tạo điều kiện học tập
(v25) Cơ hội thăng tiến
0,820
0,822
0,553
(Nguồn: Phân tích từ dữ liệu khảo sát 108 đáp viên, 2014)
Kết quả của phân tích nhân tố đối với 15 yếu tố
thành phần được thể hiện ở Bảng 4. Ta thấy hệ số
KMO khá cao 0,822 lớn hơn mức yêu cầu là 0,5
và kiểm định Barlett’s Test với mức ý nghĩa 0,000
là rất nhỏ cho thấy 15 biến này có tương quan với
nhau và mô hình phân tích nhân tố là có ý nghĩa
và đáng tin cậy.
phần thuộc nhân tố sự thỏa mãn đối với đồng
nghiệp. Nhân tố thứ ba bao gồm tất cả các yếu tố
thành phần thuộc nhân tố sự thỏa mãn đối với thu
nhập. Và nhân tố cuối cùng bao gồm tất cả các
yếu tố thành phần thuộc nhân tố sự thỏa mãn đối
với việc đào tạo và thăng tiến. Bên cạnh đó, hệ số
tải nhân tố của tất cả các biến đều lớn hơn 0,5 và
điều này chứng tỏ rằng các biến có mối tương
quan với các nhân tố mà nó giải thích, tức là các
biến và các nhân tố có mối liên hệ chặt chẽ với
nhau.
Phân tích nhân tố với phép xoay Varimax được
thực hiện. Varimax là phép xoay nguyên góc các
nhân tố để tối thiểu hóa số lượng biến có hệ số lớn
tại cùng một nhân tố (Hoàng Trọng và Chu
Nguyễn Mộng Ngọc, 2008), vì vậy sẽ tăng cường
khả năng giải thích các nhân tố. Phân tích này cho
ta 4 nhân tố có giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 và
phương sai trích là 72,5%, có nghĩa là 4 nhân tố
này giải thích được 72,5% biến thiên của dữ liệu.
3.2.3 Phân tích nhân tố đối với sự thỏa mãn
chung
Để xác định xem các biến đánh giá sự thỏa mãn
công việc nói chung có độ tin cậy và độ kết dính
cao hay không, ta cũng sử dụng phân tích nhân tố
đối với nhóm này. Và kỳ vọng là phân tích nhân
tố sẽ tạo ra một nhân tố có giá trị Eigenvalue lớn
hơn 1. Kết quả của phân tích này được thể hiện ở
Bảng 5.
Sau khi xoay nhân tố, sự tập trung của các yếu tố
thành phần theo từng nhân tố đã thể hiện rõ ràng.
Trong đó, nhân tố thứ nhất là toàn bộ các yếu tố
thành phần thuộc nhân tố sự thỏa mãn đối với cấp
trên. Nhân tố thứ hai là toàn bộ các yếu tố thành
8
An Giang University Journal of Science – 2017, Vol. 14 (2), 1 – 13
Bảng 5. Kết quả phân tích nhân tố đối với nhân tố sự thỏa mãn chung
KMO và Kiểm định Bartlett’s
KMO
0,909
433,734
28
Chi – Bình phương
Kiểm định Bartlett’s
df
Mức ý nghĩa
0,000
Ma trận nhân tố
Nhân tố
Thỏa mãn chung
(y1) Thỏa mãn đối với thu nhập
0,683
0,675
0,843
0,863
0,558
0,730
0,829
0,844
(y2) Thỏa mãn đối với chế độ phúc lợi
(y3) Thỏa mãn đối với đặc điểm công việc
(y4) Thỏa mãn đối với điều kiện làm việc
(y5) Thỏa mãn đối với đồng nghiệp
(y6) Thỏa mãn đối với cấp trên
(y7) Thỏa mãn đối với đào tạo thăng tiến
(y8) Thỏa mãn công việc nói chung
(Nguồn: Phân tích từ dữ liệu khảo sát 108 đáp viên, 2014)
Ta thấy mô hình phân tích nhân tố có KMO khá
cao 0,909 lớn hơn mức yêu cầu là 0,5 và kiểm
định Barlett’s Test với mức ý nghĩa 0,000 là rất
nhỏ nên mô hình phân tích nhân tố là có ý nghĩa
và đáng tin cậy. Bên cạnh đó, hệ số tải nhân tố
của tất cả các biến đều lớn hơn 0,5. Ta có thể kết
luận là 08 biến này có tương quan với nhân tố mà
nó giải thích là nhân tố sự thỏa mãn chung.
các biến thành phần. Ngoài các biến độc lập được
xây dựng từ phân tích nhân tố, nghiên cứu này
còn bổ sung thêm 02 biến điều khiển là (X8) Độ
tuổi và (X9) Thời gian công tác vào mô hình hồi
quy.
Sau khi đã xem xét mối quan hệ tương quan giữa
các biến, tiếp theo ta sẽ tiến hành phân tích hồi
quy tuyến tính để đánh giá các yếu tố động viên
tác động đến sự thỏa mãn công việc của đội ngũ
bán hàng. Kết quả của phân tích hồi quy tuyến
tính theo phương pháp Enter được thể hiện ở
Bảng 6.
3.3 Phân tích hồi quy tuyến tính
Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân
tích nhân tố để rút gọn nhóm và loại biến, ta rút ra
được 15 biến với bốn nhóm nhân tố động viên độc
lập, bao gồm: (X1) Thu nhập, (X5) Đồng nghiệp,
(X6) Cấp trên và (X7) Đào tạo – thăng tiến. Bên
cạnh đó, biến phụ thuộc (Y) sự thỏa mãn công
việc của đội ngũ bán hàng cũng được xây dựng từ
Kết quả phân tích hồi quy bằng phương pháp
Enter cho ta 1 mô hình với giá trị R2 điều chỉnh
bằng 57,3%. Với mức ý nghĩa của kiểm định F rất
nhỏ, ta có đủ cơ sở thống kê để kết luận rằng R2 là
9
An Giang University Journal of Science – 2017, Vol. 14 (2), 1 – 13
khác 0. Ngoài ra, kết quả còn cho thấy mô hình
không bị hiện tượng đa cộng tuyến và tự tương
quan (Mai Văn Nam và cs., 2006; Nguyễn Quang
Dong, 2005). Do đó, ta có thể kết luận mô hình
hồi quy tuyến tính là phù hợp và sử dụng được,
với giá trị R2 điều chỉnh bằng 57,3%. Điều này có
nghĩa là 57,3% sự biến thiên của biến phụ thuộc Y
– sự thỏa mãn công việc của đội ngũ bán hàng –
là do tác động của các biến độc lập được đưa vào
mô hình, còn lại là do tác động của các yếu tố
khác chưa được đưa vào mô hình.
Kết quả của kiểm định t với mức ý nghĩa của các
biến độc lập X1, X5, X6, X7 đều rất nhỏ, nhỏ hơn
5%, do đó ta có thể bác bỏ giả thuyết Ho cho rằng
hệ số hồi quy Bk của các biến độc lập X1, X5,
X6, X7 là bằng 0. Điều này có nghĩa là các nhân
tố động viên trong mô hình gồm Thu nhập, cấp
trên, đồng nghiệp, đào tạo – thăng tiến đều có ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn của đội ngũ bán hàng.
Biến X8 và X9 không có ý nghĩa trong mô hình vì
độ tin cậy rất thấp.
Bảng 6. Kết quả phân tích hồi quy bằng phương pháp Enter
Mô hình Tổng quát và ANOVA
Mô hình
1
R
R2
R2 điều chỉnh
0,573
Sai số chuẩn
0,645
Durbin - Watson
2,106
0,773
0,597
Giá trị kiểm định F = 24,684 với mức ý nghĩa 0,000
Mô hình hồi quy
Hệ số
Thống kê đa
cộng tuyến
Hệ số chưa chuẩn
hóa
chuẩn hóa
Mức ý
nghĩa
t
Sai số
B
Beta
Tolerance
VIF
chuẩn
Hằng số
-0,322
0,509
0,154
0,371
0,437
0,011
0,001
0,411
0,063
0,069
0,065
0,065
0,016
0,002
-0,784 0,435
8,089 0,000
2,243 0,027
5,730 0,000
6,751 0,000
0,689 0,493
0,274 0,785
X6 - Cấp trên
0,516
0,151
0,374
0,432
0,055
0,021
0,991
1,009
1,118
1,055
1,018
1,600
1,434
X5 - Đồng nghiệp
X1 - Thu nhập
0,895
0,948
0,982
0,625
0,698
X7 - Đào tạo – Thăng tiến
X8 – Tuổi
X9 – Thời gian làm việc
Biến phụ thuộc: Y – Sự thỏa mãn công việc
(Nguồn: Phân tích từ dữ liệu khảo sát 108 đáp viên, 2014)
Thông qua mô hình trên, ta cũng thấy được tầm
quan trọng của các biến trong mô hình. Cụ thể,
trong điều kiện các yếu tố khác không đổi, khi sự
động viên từ cấp trên tăng lên một đơn vị độ lệch
chuẩn thì sự thỏa mãn công việc nói chung tăng
lên 0,509 đơn vị độ lệch chuẩn. Tương tự, sự
động viên thông qua việc đào tạo – thăng tiến
hoặc qua thu nhập hoặc qua mối quan hệ với các
10
An Giang University Journal of Science – 2017, Vol. 14 (2), 1 – 13
đồng nghiệp tăng lên 1 đơn vị độ lệch chuẩn thì
sự thỏa mãn công việc của đội ngũ bán hàng tăng
lên lần lượt 0,437; 0,371 và 0,154 đơn vị độ lệch
chuẩn, trong điều kiện các yếu tố khác không đổi.
tăng động lực làm việc cũng như sự thỏa mãn nơi
họ.
Đối với nhân tố thu nhập: đây là nhân tố cơ bản
và rất quan trọng đối với người lao động vì nó
giúp thỏa mãn các thang bậc nhu cầu từ cơ bản
nhất (Maslow, 1943) và thu nhập vẫn là yếu tố có
sự tác động khá mạnh đến động lực của đội ngũ
bán hàng, dù thời gian làm việc của người đó là
ngắn hay dài, dù ở cấp bậc giám sát hay nhân viên
bán hàng (Ford, Churchill, Walker, 1985). Để gia
tăng sự thỏa mãn với nhân tố này, điều quan trọng
hơn cả là cho nhân viên nhận thấy sự công bằng
trong việc phân phối thu nhập, bởi vì một sự nhận
biết không công bằng sẽ làm giảm sự thỏa mãn
(Adam, 1963, dẫn theo Trần Đình Hải, 2005).
Công ty có thể thể hiện sự công bằng trong phân
phối thu nhập bằng cách đưa ra những tiêu chí
đánh giá rõ ràng và khi hoàn thành tiêu chí đó thì
phần thưởng nhận được là gì, đồng thời có bảng
mô tả công việc rõ ràng giúp nhân viên nhận thức
được mức độ đóng góp của họ cho doanh nghiệp,
từ đó họ có cơ sở để so sánh giữa sự đóng góp với
cái nhận được.
3.4 Hàm ý của kết quả nghiên cứu
Đối với nhân tố cấp trên: đây là yếu tố có tác
động mạnh nhất đến sự thỏa mãn của đội ngũ bán
hàng trong mô hình được xây dựng. Do đó, bộ
phận quản lý cần quan tâm hơn nữa trong việc
động viên khích lệ đội ngũ bán hàng nhằm gia
tăng sự thỏa mãn nơi họ, từ đó giúp họ có thêm
tinh thần để thực hiện công việc tốt hơn. Việc
động viên từ cấp trên có thể được thực hiện bằng
cách cấp trên phải là một người đối xử công bằng
với mọi nhân viên dưới quyền, không thiên vị
riêng ai bởi vì nếu nhân viên bán hàng nhận thức
được sự bất bình đẳng sẽ có thể làm giảm động
lực như là kết quả của sự cảm nhận không công
bằng (Adams, 1963, dẫn theo Trần Đình Hải,
2005). Cấp trên nên thường xuyên hỗ trợ nhân
viên khi có các khó khăn phát sinh trong công
việc cũng như việc hỗ trợ tinh thần, đồng thời
phải là người đứng ra bảo vệ nhân viên trước các
cấp cao hơn, trước nhà phân phối cũng như các
khách hàng không tốt, từ đó giúp gia tăng tinh
thần làm việc nơi họ. Bên cạnh đó, việc được ghi
nhận sự đóng góp của một người cũng giúp họ
tích cực hơn, cố gắng hơn nữa trong trách nhiệm
của mình (Herzberg, 1959; Shipley và Kiely,
1988; Coulaux và Jobber, 1989 dẫn theo Trần
Đình Hải, 2005).
Đối với nhân tố đồng nghiệp: tuy nhân tố này có
mức độ tác động không nhiều đến sự thỏa mãn
công việc, nhưng cũng có ảnh hưởng phần nào
đến sự thỏa mãn chung. Tính chất công việc của
đội ngũ bán hàng đa phần là làm việc độc lập. Do
đó, các đồng nghiệp ít có cơ hội để tương tác với
nhau. Người quản lý bán hàng cần chú trọng hơn
nữa trong việc tạo môi trường tương tác giữa các
nhân viên cấp dưới với nhau qua các buổi họp đầu
ngày để chia sẻ kinh nghiệm bán hàng, các khó
khăn vướng mắc để mọi người cùng nhau chia sẻ
giải pháp.
Đối với nhân tố đào tạo – thăng tiến: đây là nhân
tố quan trọng thứ hai trong mô hình được xây
dựng. Rõ ràng, trong sơ đồ tổ chức lực lượng bán
hàng thì các thang bậc thăng tiến rất cụ thể và dễ
nhận biết. Do đó, việc một người có nhu cầu được
học tập nâng cao kiến thức, kỹ năng cũng như cơ
hội để leo lên những thang bậc cao hơn là điều
hoàn toàn phù hợp (Maslow, 1943). Do đó, công
ty cũng cần tạo điều kiện về vật chất hoặc tinh
thần để đội ngũ nhân viên có thể học tập nâng cao
kỹ năng, kiến thức. Đồng thời, cơ chế thăng tiến
phải công bằng đối với tất cả mọi người để gia
4. KẾT LUẬN
Nghiên cứu này xác định được bốn yếu tố động
viên có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của đội ngũ
bán hàng, bao gồm tác động từ cấp trên, đào tạo –
thăng tiến, thu nhập và tác động từ đồng nghiệp.
Trong đó, sự tác động từ cấp trên có ảnh hưởng
mạnh nhất đến sự thỏa mãn của đội ngũ bán hàng.
Bài viết này cũng đưa ra một số hàm ý nhằm giúp
11
An Giang University Journal of Science – 2017, Vol. 14 (2), 1 – 13
doanh nghiệp và nhà quản lý có cơ sở khoa học và
thực nghiệm để đưa ra các biện pháp động viên
khích lệ nhằm gia tăng sự thỏa mãn cho đội ngũ
bán hàng của mình.
Thống kê. (Quyển sách gốc được xuất bản
năm k.n).
Kotler, P., Armstrong, G. (2011). Nguyên lý tiếp
thị (Lại Hồng Vân, Biên dịch). Hà Nội: Nhà
xuất bản Lao động – Xã hội. (Quyển sách gốc
được xuất bản năm k.n).
Hạn chế của nghiên cứu này là các biến được đưa
vào mô hình chỉ giải thích được 57,3% sự biến
thiên của biến Y (sự thỏa mãn của đội ngũ bán
hàng). Nguyên nhân là do có ba nhân tố có thang
đo chưa phù hợp. Do đó, các nghiên cứu tương lai
cần hoàn chỉnh lại thang đo các yếu tố động viên
dành riêng cho đối tượng là đội ngũ bán hàng.
Lê Đăng Lăng. (2005). Kỹ năng và quản trị bán
hàng. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Thống kê.
Mai Văn Nam và cs. (2006). Giáo trình Kinh tế
lượng. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Thống kê.
Ministry of Planning and Investment. (2015).
Country report – Achieving the Vietnam
millennium development goals 2015. Ha Noi:
Ministry of Planning and Investment.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
BrandsVietnam. (2014). Những sự thật bất ngờ
trong ngành FMCG. Truy cập từ
su-that-bat-ngo-trong-nganh-FMCG.
Nguyễn Đình Thọ. (2012). Phương pháp nghiên
cứu khoa học trong kinh doanh. Hà Nội: Nhà
xuất bản Lao động – Xã hội.
Châu Văn Toàn. (2009). Các nhân tố ảnh hưởng
đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối
văn phòng ở TP. HCM. (Luận văn Thạc sĩ
không xuất bản). Trường Đại học Kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam.
Nguyễn Quang Dong. (2005). Bài giảng Kinh tế
lượng. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.
Nguyễn Thị Phương Dung. (2012). Xây dựng
thang đo động viên nhân viên khối văn phòng
tại TP. Cần Thơ. Tạp chí khoa học Đại học
Cần Thơ, số 22b, trang 145 - 154.
Churchill, G. A., Ford, N. M., Walker, O. C.
(1979).
Personal
Characteristics
of
Salespeople and the Attractiveness of
Alternative Rewards. Journal of Business
Research, 7: 25 - 50.
Trần Đình Hải. (2005). Bán hàng và Quản trị Bán
hàng. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Thống kê.
Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy. (2011).
Thang đo động viên nhân viên. Tạp chí Phát
triển Kinh tế, số tháng Hai năm 2011, trang 55
- 61.
Churchill, G. A., Ford, N. M., Walker, O. C.
(1985). Differences in the Attractiveness of
Alternative Rewards among Industrial
Salespeople: Additional Evidence. Journal of
Business Research, 13: 123 - 138.
Trần Kim Dung. (2005). Đo lường mức độ thỏa
mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt
Nam. Tạp chí Phát triển KH&CN, số 12/2005,
trang 85 - 91.
Comer, J. M. (2002). Quản trị bán hàng (Lê Thị
Hiệp Thương, Biên dịch). Hồ Chí Minh: Nhà
xuất bản Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
(Quyển sách gốc được xuất bản năm k.n).
Zineldin, M. (2014). Loyalty, Quality And
Satisfaction In FMCG Retail MarketDoes
Loyalty In Retailing Exist?. Journal of
Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc. (2008).
Phân tích dữ liệu với SPSS. Hồ Chí Minh: Nhà
xuất bản Hồng Đức.
Business
&
Financial Affairs, 2014.
Kotler, P. (1994). Quản trị Marketing (Vũ Trọng
Hùng, Biên dịch). Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản
12
An Giang University Journal of Science – 2017, Vol. 14 (2), 1 – 13
PHỤ LỤC
Bảng 7. Chỉ tiêu cấu thành các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của đội ngũ bán hàng
Biến (X)
X1
Tên biến
Thu nhập
Diễn giải
(v1) Lương phù hợp với năng lực và đóng góp cho công ty
(v2) Các khoản phụ cấp của công ty là hợp lý
(v3) Hoa hồng/thưởng phù hợp
(v4) Sự phân phối thu nhập công bằng
X2
X3
Chế
độ (v5) Chính sách bảo hiểm xã hội - y tế - thất nghiệp được thực hiện đúng
(v6) Công ty tạo điều kiện cho tôi nghỉ phép, nghỉ lễ
phúc lợi
(v7) Hằng năm công ty có cho đi du lịch/tham quan nghỉ dưỡng
Đặc điểm (v8) Công việc phù hợp năng lực của tôi
công việc
(v9) Công việc có tầm quan trọng nhất định đối với công ty
(v10) Tôi được sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau cho công việc
(v11) Tôi có quyền quyết định một số vấn đề công việc trong năng lực
X4
X5
X6
Điều kiện (v12) Nơi làm việc của tôi thoải mái
làm việc
(v13) Tôi được cung cấp phương tiện làm việc đầy đủ
(v14) Thời gian làm việc và đi lại phù hợp
Đồng
(v15) Hỗ trợ và giúp đỡ khi cần thiết
(v16) Thân thiện
nghiệp
(v17) Đáng tin cậy
Cấp trên
(v18) Hỗ trợ khi cần thiết
(v19) Động viên
(v20) Ghi nhận đóng góp của tôi cho công ty
(v21) Đối xử công bằng với cấp dưới
(v22) Bảo vệ tôi trước người khác khi cần thiết
X7
Đào tạo - (v23) Công ty đào tạo cho đủ kỹ năng thực hiện công việc
Thăng tiến
(v24) Công ty tạo điều kiện học tập nâng cao kiến thức và kỹ năng
(v25) Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực
13
13 trang
05/04/2022
7420
Bạn đang xem tài liệu "Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của đội ngũ bán hàng: Trường hợp công ty thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh ở khu vực miền Tây", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- cac_yeu_to_anh_huong_den_su_thoa_man_cua_doi_ngu_ban_hang_tr.pdf
