Từ điển năng lực tại Đại học Harvard

May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD

ĐẠI HỌC HARVARD

Từ điển năng lực

Page 1

May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD

Phần 1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM TỔNG QUAN

1. Năng lực là gì?

Năng lực, một trong những thuật ngữ chung nhất, là "thứ" mà một cá nhân phải thể

hiện và chứng minh nó có hiệu quả trong công việc, vai trò, chức năng, hoặc nhiệm

vụ của bản thân. Những "điều này" có thể bao gồm cả các hành vi công việc có liên

quan (những gì mà một người nói hoặc làm có kết quả khi thực hiện dù tốt haykhông

tốt), động lực (làm thế nào một

người cảm thấy tốt về một công

Theo quan điểm của những nhà tâm lý học Năng lực là tổng hợp các

việc, tổ chức, hoặc vị trí mà

đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đạc

anh ta đang đảm nhận), và kiến

thức kỹ thuật / kỹ năng (những

gì một người biết / sử dụng

được về công nghệ, một nghề

chuyên môn, thủ tục, một công

việc, một tổ chức, vv.) Năng

trưng của một hoạt động, nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó

đạt hiệu quả cao. Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tư

chất tự nhiên của cá nhân nới đóng vai trò quan trọng, năng lực của

con người không phải hoàn toàn đo tự nhiên mà có, phần lớn do

công tác, do tập luyện mà có.

lực được xác định thông qua các nghiên cứu về công việc và vai trò của cá nhân.

2. Năng lực và hiệu suất phát triển / quản lý

Trong những năm qua hiệu quả quản lý đã được phát triển cả tính chất và phương

pháp tiếp cận dựa trên kết quả đó nó đã cung cấp không chỉ tập trung phát triển xây

dựng về hành vi về phương pháp tiếp cận nhằm công nhận sự cần thiết và cung cấp

cho cá nhân thông tin phản hồi về trách nhiệm công việc / mục tiêu cũng như năng lực

hay hành vi của họ. Ở cấp độ cá nhân tập trung vào năng lực là sự cho phép mọi

người có một vai trò chủ động trong việc phát triển bản thân bằng cách cung cấp cho

họ những hướng dẫn thay đổi về hành vi. Ở cấp độ tổ chức tập trung vào năng lực

phát triển hoạt động / quản lý cho phép chúng ta sắp xếp hiệu suất cá nhân với các giá

Page 2

May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD

trị và chiến lược trong khi tối đa hóa hiệu suất cá nhân trong việc theo đuổi các mục

tiêu và hành vi liên quan đến công việc cụ thể.

Hiệu suất có thể được đánh giá theo năng lực. Các phép đo sau đó sẽ được sử dụng để

thực hiện việc tuyển dụng, đề bạt, và quyết định việc đào tạo phát triển nhân sự. Việc

sử dụng và tập trung phát triển các năng lực cốt lõi đã mang lại thành công quan trọng

cho nhiều trường đại học và các tổ chức đã trải qua những thay đổi nhanh chóng và

mạnh mẽ trong các thập kỷ gần đây.

3. Tôi phải làm gì với tất cả những năng lực?

Như cách bạn đang xem xét năng lực của chính mình, xin nhớ rằng năng lực giúp mô

tả " như thế nào" mà công việc được thực hiện ( bằng cách sử dụng các kiến thức , kỹ

năng và khả năng ) . Năng lực đại diện cho một thứ quan trọng nhất của những quá

trình . Chúng không mô tả "cái gì" được thực hiện về kết quả , trách nhiệm , phân

phối , hoặc mục tiêu cụ thể . Năng lực được sử dụng để lập kế hoạch, hướng dẫn, và

phát triển các hành vi / hoạt động . Mục tiêu của bạn trong việc sử dụng hướng dẫn

này không phải là để chọn nhiều năng lực nhất có thể mà có thể áp dụng cho công

việc của bạn . Điều quan trọng là tập trung vào từ 8-10 ( không có con số nào kỳ diệu

hơn ) năng lực quan trọng nhất và là năng lực khuôn khổ / mô hình , sau đó thu hẹp

những xuống con số từ 3-5 để sử dụng trong phát triển hoạt động / quản lý của mình .

Khi lựa chọn những từ 3-5 năng lực quan trọng, một sự thực hành tốt là để chọn một

vài năng lực đó nào đó là những điểm mạnh quan trọng ( dựa trên mục tiêu của bạn ) ,

để tiếp tục xây dựng và phát triển. Ngoài ra, bạn chọn thêm một vài năng lực có thể

được phát triển. Điều này cung sẽ cấp sự cân bằng giữa sức mạnh và nhu cầu phát

triển của bản thân bạn.

4. Năng lực cốt lõi?

Page 3

May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD

Năng lực cốt lõi là khái niệm trong lý thuyết quản trị, được ủng hộ bởi hai tác giả

chuyên viết sách về kinh doanh là CK Prahalad và Gary Hamel. Hai tác giả này cho

rằng năng lực lõi là một yếu tố cụ thể mà một doanh nghiệp xem là trung tâm cho mọi

hoạt động của doanh nghiệp hoặc của con người trong doanh nghiệp. Năng lực lõi đáp

ứng ba tiêu chí chính:

 Không dễ cho đối thủ bắt chước

 Có thể khai thác cho nhiều sản phẩm và thị trường

 Phải gia tăng giá trị cho người tiêu dùng sau cùng.

Một năng lực cốt lõi có thể có nhiều dạng khác nhau, bao gồm bí quyết kỹ thuật, quy

trình đáng tin cậy và/hoặc mối quan hệ thân thiết với khách hàng và nhà cung ứng.

Năng lực lõi cũng có thể bao gồm phát triển sản phẩm, văn hóa ví dụ như sự cống

hiến của nhân viên, Quản lý Nhân sự (HRM) xuất sắc, độ bao phủ thị trường của sản

phẩm, v.v.

Năng lực lõi là sức mạnh đặc biệt so với các tổ chức khác trong ngành, tạo dựng nền

tảng cho việc cung cấp các giá trị tăng thêm. Năng lực lõi là việc cùng học tập trong

các tổ chức, và liên quan đến việc làm thế nào để phối hợp các kỹ năng sản xuất đa

dạng và tích hợp nhiều dòng công nghệ. Đó là thông tin liên lạc, sự tham gia và cam

kết sâu để làm việc qua các biên giới của tổ chức. Rất ít công ty có khả năng để xây

dựng vai trò lãnh đạo thế giới với hơn năm hoặc sáu năng lực cơ bản.

Một ví dụ về năng lực cốt lõi, khi nghiên cứu Walt Disney World - Công viên và khu

nghỉ mát, có ba năng lực cốt lõi chính:

• Việc sử dụng ngành cơ điện tử để tạo ra các hình dạng (con thú, v.v.) có vẻ sinh

động hơn robot và thiết kế các show trình diễn

• Kể chuyện, tạo câu chuyện, và tạo các danh lam thắng cảnh chủ đề

• Hiệu quả hoạt động của công viên chủ đề

Page 4

May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD

Chuỗi giá trị là một phương pháp tiếp cận có hệ thống để kiểm tra sự phát triển của lợi

thế cạnh tranh. Nó được tạo ra bởi M.E. Porter trong cuốn sách “Lợi thế cạnh

tranh” (1980). Chuỗi bao gồm một loạt các hoạt động tạo ra và xây dựng giá trị. Các

hoạt động này lên đến đỉnh cao trong tổng giá trị cung cấp bởi một tổ chức. “Lợi

nhuận” mô tả trong biểu đồ giống như giá trị gia tăng. Tổ chức này được chia thành

“các hoạt động chính” và “các hoạt động hỗ trợ’.

Một năng lực cốt lõi là kết quả của một bộ các kỹ năng hay kỹ thuật sản xuất cụ thể

độc nhất cung cấp giá trị cho khách hàng. Những năng lực như vậy tăng khả năng tiếp

cận một loạt các thị trường khác nhau cho một tổ chức. Ban giám đốc nên ước tính

thách thức và cơ hội trong tương lai của doanh nghiệp để đứng vững ở vị trí dẫn đầu

cuộc chơi trong các tình huống khác nhau.

Năm 1990 với bài viết có tiêu đề “Năng lực cốt lõi của Công ty”, Prahalad và Hamel

minh họa rằng các năng lực cốt lõi dẫn đến sự phát triển của các sản phẩm cốt lõi mà

hơn nữa có thể được sử dụng để xây dựng nhiều sản phẩm cho người tiêu dùng cuối.

Năng lực cốt lõi được phát triển thông qua quá trình cải tiến liên tục trong một khoảng

thời gian. Điều quan trọng và cần thiết để thành công trong một thị trường toàn cầu

đang nổi lên là xây dựng năng lực cốt lõi hơn là hội nhập theo chiều dọc. NEC đã sử

dụng tổ hợp các năng lực cốt lõi để thống trị các chất bán dẫn, viễn thông và thị

trường điện tử tiêu dùng. Điều quan trọng là xác định năng lực cốt lõi bởi vì rất khó

để giữ lại những năng lực này trong cuộc chiến giá cả và trong môi trường cắt giảm

chi phí. Các tác giả sử dụng ví dụ về làm thế nào để tích hợp các năng lực cốt lõi bằng

cách sử dụng kiến trúc chiến lược với quan điểm đặt ra bởi yêu cầu của thị trường

đang thay đổi và công nghệ đang phát triển. Nhà quản lý phải nhận ra rằng các bên

liên quan đến năng lực cốt lõi là một tài sản có thể được sử dụng để tích hợp và xây

dựng năng lực. Xây dựng năng lực là kết quả của kiến trúc chiến lược mà phải được

thực thi bởi cấp quản lý cao nhất để khai thác khả năng đầy đủ của nó.

Page 5

May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD

Trong cuốn “Cạnh tranh cho Tương lai”, các tác giả Prahalad và Hamel cho thấy làm

thế nào các giám đốc điều hành có thể phát triển dự báo cho ngành cần thiết để chủ

động thích ứng với thay đổi của ngành, khám phá ra cách kiểm soát các nguồn tài

nguyên mà sẽ cho phép công ty đạt được mục tiêu bất chấp các hạn chế. Ban giám

đốc nên hình thành quan điểm rằng năng lực cốt lõi có thể được xây dựng cho tương

lai để khôi phục quá trình sáng tạo kinh doanh mới. Chìa khóa để trở thành người

đứng đầu trong ngành là phát triển một quan điểm độc lập về các cơ hội trong tương

lai và xây dựng khả năng khai thác chúng.

Để có thể cạnh tranh một tổ chức cần các nguồn tài nguyên hữu hình, nhưng gặp

nhiều khó khăn và thách thức để có được nguồn tài nguyên vô hình như năng lực lõi.

Thậm chí việc quản lý và nâng cao các năng lực này trở nên kịch liệt hơn trong bối

cảnh những thay đổi của ngành và tương lai của ngành. Ví dụ, Microsoft có chuyên

môn trong nhiều đổi mới dựa trên công nghệ thông tin, trong khi đây lại là khó khăn

cho đối thủ cạnh tranh để bắt chước năng lực lõi này của Microsoft.

Trong một cuộc đua để đạt được mức cắt giảm chi phí, chất lượng và năng suất, hầu

hết các nhà quản trị không dành nhiều thời gian để phát triển một tầm nhìn công ty

trong tương lai bởi vì việc này đòi hỏi năng lượng trí tuệ và sự cam kết cao. Những

câu hỏi khó về xem xét những cơ hội trong tương lai có thể thách thức khả năng của

riêng họ, nhưng nếu họ cố gắng tìm câu trả lời thì sẽ hướng tới lợi ích của tổ chức.

Phần 2. CÁC NĂNG LỰC CHỦ YẾU

Page 6

May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD

1. Khả năng thích ứng

Duy trì hiệu quả khi trải qua những thay đổi lớn trong nhiệm vụ công

việc hoặc môi trường làm việc; điều chỉnh một cách hiệu quả để làm

việc trong các cấu trúc công việc mới, quy trình, yêu cầu, hoặc nền

văn hóa mới.

Biểu hiện chính

Cố gắng hiểu những thay đổi-Cố gắng để hiểu những thay đổi trong

nhiệm vụ công việc, tình huống, và môi trường cũng như logic hoặc cơ

sở cho sự thay đổi; tích cực tìm kiếm thông tin về những tình huống

công việc mới.

Phương pháp tiếp cận thay đổi hoặc mới mẻ tích cực-Xử lí những

thay đổi và tình huống mới như cơ hội học tập hoặc trải nghiệm; tập

trung vào các khía cạnh có

lợi của sự thay đổi; nói về sự

Chán việc là trạng thái tâm lý dễ bắt gặp ở nhiều nhân viên mới chỉ

trong một thời gian ngắn ngay sau khi được tuyển dụng. Nguyên nhân

thay đổi tích cực cho người

của tình trạng này không nằm ở trình độ, kỹ năng làm việc mà ở khả

khác.

năng thích ứng. Chuyên môn, nghiệp vụ tốt cũng không có điều kiện

thể hiện nếu ban không thể thích ứng với môi trường làm việc.

Điều chỉnh hành vi.Nhanh

chóng làm thay đổi hành vi

để đối phó hiệu quả với

những thay đổi trong môi trường làm việc; sẵn sàng cố gắng với cách

tiếp cận mới phù hợp với tình huống mới hoặc thay đổi; không tồn tại

với hành vi không hiệu quả.

Ví dụ điển hình

Page 7

May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD

o Thích ứng thành công với những thay đổi

lớn trong chính sách.

o Thích ứng thành công với những thay đổi

quan trọng trong thủ tục hành chính.

o Duy trì hiệu quả khi làm việc chặt chẽ với

người dân của nền văn hóa đa dạng và

nguồn gốc.

o Thích ứng hiệu quả cho những nỗ lực thay

đổi văn hóa.

o Điều chỉnh hiệu quả để thường xuyên thay

đổi công việc đã giao.

So sánh với:

Nhẫn nại. Năng lực này tập trung vào việc duy trì hoạt động ổn

định dưới áp lực và làm giảm căng thẳng một cách chấp nhận

được. Căng thẳng có thể là một hằng số trong một công việc. Một

người có thể có thể duy trì hiệu suất dưới áp lực (Stress Tolerance)

nhưng có thể không có khả năng thích ứng tốt với thay đổi (Khả

năng thích nghi).

Lập kế hoạch và tổ chức công việc (bao gồm quản lý thời gian).

Trong vòng hai năng lực này, cá nhân phải điều chỉnh để thay đổi

bằng cách ưu tiên hoặc bằng cách sử dụng các nguồn lực mới để

hoàn thành mục tiêu công việc. Đây là những hoạt động chủ yếu

nhận thức; họ tập trung vào việc lập kế hoạch và quản lý tài

nguyên hiệu quả để đối phó với tình hình, chứ không phải cá nhân

hiệu quả trong tình hình.

Page 8

May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD

2. Định mức hiệu suất cho thành công

Tập trung và hướng dẫn những người khác trong việc hoàn

thành mục tiêu công việc.

Biểu hiện chính

Thực hiện bộ mục tiêu-hợp tác làm việc với báo cáo trực tiếp để

thiết lập mục tiêu hoạt động có ý nghĩa; đặt ra mục tiêu thực hiện

cụ thể và xác định các biện pháp để đánh giá thành tựu mục tiêu.

Thiết lập cách tiếp cận -Hợp tác làm việc với báo cáo trực tiếp để

xác định hành vi, kiến thức và kỹ năng cần thiết để đạt được mục

tiêu; xác định hành vi cụ thể, kiến thức và các kỹ năng để tập trung

và đánh giá

Tạo ra một môi trường học tập như cần thiết, giúp các nguồn lực

an toàn cần thiết để hỗ trợ nỗ lực phát triển; đảm bảo rằng cơ hội

phát triển có sẵn; cung cấp để giúp các cá nhân vượt qua khó khăn

để học tập

Hợp tác phát triển thiết lập kế hoạch-hợp tác xác định quan sát

hay huấn luyện cơ hội, đào tạo, hội thảo, hội thảo, vv, mà sẽ giúp

các cá nhân đạt được mục tiêu quan trọng

Theo dõi hiệu suất-Thực hiện một hệ thống hay sử dụng kỹ thuật

để theo dõi hiệu suất so với các mục tiêu và theo dõi việc mua lại

và sử dụng các hành vi thích hợp, kiến thức, và kỹ năng.

Đánh giá hiệu suất-Giữ các cuộc thảo luận chính thức thường

xuyên với báo cáo trực tiếp để thảo luận về tiến độ thực hiện các

mục tiêu và đánh giá hiệu suất; đánh giá từng mục tiêu, hành vi,

kiến thức, kỹ năng và khu vực.

Ví dụ điển hình

. Giao tiếp tầm quan trọng của việc thiết lập

Page 9

May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD

mục tiêu hiệu suất.

. Liên quan đến báo cáo trực tiếp trong việc

thiết lập mục tiêu và kỳ vọng.

. Liên quan đến báo cáo trực tiếp trong việc

xác định nguồn dữ liệu để theo dõi hiệu suất

cá nhân .

. Làm rõ với các báo cáo trực tiếp hành vi cần

thiết để đạt được mục tiêu.

. Sử dụng một phương pháp có hệ thống quan

sát và đánh giá hiệu quả .

. Xây dựng kế hoạch hành động với các báo

cáo trực tiếp để đảm bảo thành công về

những thách thức sắp tới.

. Cung cấp thông tin phản hồi kịp thời về hiệu

suất báo cáo trực tiếp . Huấn luyện báo cáo

trực tiếp về các hành vi công việc thành

công.

. Củng cố các hành vi mà chỉ tiến bộ hoặc

hoàn thành kỳ vọng thực hiện .

. Phát triển khả năng báo cáo trực tiếp của

mình để quản lý / chính mình. Đánh giá hiệu

suất báo cáo trực tiếp chống lại thành lập

những kỳ vọng hiệu suất.

. Liên quan đến báo cáo trực tiếp trong việc

phát triển kế hoạch hành động để cải thiện

hiệu suất hoặc thiết lập mục tiêu trong các

buổi cải thiện.

. Liên quan đến báo cáo trực tiếp trong việc

xác định nhu cầu phát triển cho công việc

Page 10

May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD

hiện tại và tương lai .

. Phối hợp mục tiêu hiệu suất báo cáo trực

tiếp với kế hoạch kinh doanh .

. Thiết lập và truyền đạt mục tiêu với nhân

viên có khó khăn chưa thể đạt được.

. Xem xét và đánh giá các biện pháp phản ánh

hiệu suất. Giải quyết hiệu suất giảm hoặc

tăng một cách nhanh chóng .

. Cho nhân viên thời gian đào tạo và phát

triển.

. Rõ ràng giao tiếp trường / mục tiêu đơn vị /

bộ phận và làm việc với các cá nhân để dịch

chúng thành các mục tiêu thực hiện cụ thể .

. Làm việc với báo cáo trực tiếp để phát triển

và thực hiện kế hoạch phát triển nghề

nghiệp.

Chú ý:

Không sử dụng Gắn kết hoạt động đối với thành công và phát

triển khác nhau.

Hiệu suất Gắn kết cho thành công tập trung vào việc thực hiện một

hệ thống quản lý hiệu quả chính thức mà bao gồm thiết lập mục tiêu

cụ thể và có thể đo lường và đánh giá hiệu quả của báo cáo trực tiếp.

Hiệu suất Gắn kết cho thành công liên quan đến quá trình hình thành

hành vi chính thức của công việc để đạt được mục tiêu hoạt động cụ

thể và để nâng cao kỹ năng tổng thể. Phát triển khác cổ phần hoạt

động chính với hiệu suất Gắn kết năng lực cho thành công. Sự khác

Page 11

May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD

biệt là trọng tâm của phát triển khác là không chính thức và thường là

thích hợp hơn ngoài mối quan hệ quản lý / báo cáo trực tiếp chính

thức.

So sách với:

Kèm cặp. Năng lực này tập trung vào ngày-to-ngày hoặc tương

tác nhiệm vụ cụ thể, thông tin phản hồi, và đào tạo. Trong khi

hiệu suất Gắn kết cho quá trình thành công có thể liên quan đến

việc huấn luyện như một phần của việc giúp đỡ một cá nhân để

hoàn thành mục tiêu, huấn luyện cũng có nhiều ứng dụng khác và

cần được xem xét một cách riêng biệt.

3. Học Áp Dụng

Hòa nhập và áp dụng các thông tin liên quan đến công việc mới

một cách kịp thời.

Biểu hiện chính

Tích cực tham gia vào các hoạt động học tập —Tham gia vào các

hoạt động học tập cần thiết trong một cách mà làm cho hầu hết các

kinh nghiệm học tập (ví dụ, ghi chép, đặt câu hỏi, không yêu cầu

nhiệm vụ).

Nhanh chóng đạt kiến thức, sự hiểu biết, và kỹ năng. —Dễ dàng

hấp thu và thông hiểu những thông tin mới từ những kinh nghiệm

học tập chính thức và không chính thức.

Ứng dụng kiến thức hoặc kỹ năng—Đặt kiến thức mới, sự hiểu

biết và kỹ năng sử dụng thực tế trong công việc; làm tăng thêm học

tập thông qua thử và sai.

Page 12

May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD

Ví dụ điển hình

o Tìm hiểu để vận hành máy móc, thiết bị, hoặc

máy tính.

o Tìm hiểu để hiểu điều khiển quá trình thống kê

(SPC) biểu đồ và phân tích.

o Học cách sử dụng một máy tính để đầu vào hoặc

lấy thông tin cơ bản.

o Học cách sử dụng đồng hồ đo, micromet, hoặc

thiết bị đo lường khác.

o Học cách sử dụng máy văn phòng.

o Tìm hiểu thông tin mới về việc thay đổi sản

phẩm, thị trường, thủ tục, hoặc các kỹ thuật

quản lý (ví dụ, lập kế hoạch dự án, kỹ năng lãnh

đạo, vv.)

o Tìm hiểu để thực hiện một quá trình với nhiều

bước. Tìm hiểu những thay đổi trong thói quen

hoặc các thủ tục làm việc.

o Tìm hiểu để thực hiện một nhiệm vụ thông qua

đào tạo on-the-job.

o Tham dự chương trình đào tạo và áp dụng kiến

thức mới trong công việc.

o Học cách sử dụng các hình thức tổ chức khác

nhau hoặc báo cáo các bản ghi.

o Tìm hiểu thông tin kỹ thuật cao về một sản

phẩm hoặc

o hoạt động.

o Học độc đáo, từ vựng liên quan đến công việc.

Page 13

May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD

o Tìm hiểu cấu trúc của một tổ chức, chính sách,

các nền văn hóa và các giá trị, và thủ tục.

Chú ý

Nhiều tổ chức không yêu cầu các cá nhân có trình độ cao về kiến

thức hoặc năng lực trong một khu vực khi họ bước vào một vị trí

mới, nhưng họ yêu cầu cá nhân để trở nên thành thạo nhanh chóng.

Năng lực này phản ánh khả năng của một người để tìm hiểu các tài

liệu cần thiết để chức năng trong công việc và nắm bắt và áp dụng

các thông tin mới một cách nhanh chóng.

Không sử dụng học Ứng dụng và liên tục học tập cùng nhau.

Học Ứng dụng và liên tục học tập chia sẻ một số hoạt động chính và

không nên được sử dụng trong cùng một bộ năng lực để mô tả một

công việc. Học ứng dụng không liên quan đến việc tìm kiếm chủ

động tiếp thu kiến thức được tìm thấy trong học tập liên tục. Học ứng

dụng thích hợp hơn trong công việc / vai trò mà thông tin được học

được quy định cho các cá nhân. Liên tục học tập thích hợp hơn nơi

một nhiệm vụ liên tục cho việc học tập và kiến thức mới dự kiến.

4. Xây dựng một nhóm thành công

Sử dụng phương pháp thích hợp và một phong cách cá nhân linh

hoạt để giúp xây dựng một đội ngũ gắn kết; tạo thuận lợi cho việc

hoàn thành các mục tiêu của nhóm.

Biểu hiện chính

Định hướng phát triển—Đảm bảo rằng các mục đích và tầm quan

trọng của nhóm được làm rõ (ví dụ, nhóm có điều lệ rõ ràng hoặc

tuyên bố nhiệm vụ); hướng dẫn việc thiết lập các mục tiêu và nhóm

mục tiêu cụ thể và đo lường được.

Page 14

May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD

Phát triển cơ cấu tổ chức —Giúp làm sáng tỏ vai trò và trách

nhiệm của các thành viên trong nhóm; giúp đảm bảo rằng các chức

năng cần thiết chỉ đạo, xem xét, hoặc hỗ trợ được đưa ra.

Tạo điều kiện hoàn thành mục tiêu —Làm thủ tục gợi ý hoặc quá

trình để đạt được mục tiêu của nhóm hoặc thực hiện chức năng

nhóm; cung cấp các nguồn lực cần thiết hoặc giúp bạn loại bỏ những

trở ngại đến đội ngũ thành tựu.

Lôi kéo người khác—Lắng nghe và liên quan đến những người

khác hoàn toàn trong các quyết định và hành động của nhóm; giá trị

và sử dụng khác biệt cá nhân và tài năng.

Thông báo cho những người khác trong nhóm —Chia sể điều

quan trọng hoặc thông tin liên quan với đội nhóm.

Mô hình cam kết. —Tuân thủ những kỳ vọng và hướng dẫn của

nhóm nghiên cứu; thực hiện tốt trách nhiệm nhóm; thể hiện cam kết

cá nhân với đội nhóm.

Ví dụ điển hình

o Giao tiếp mục đích và tầm quan trọng của nhóm

thông qua một điều lệ hoặc nhiệm vụ tuyên bố rõ

ràng.

o Thiết lập mục tiêu và nhóm mục tiêu cụ thể và đo

lường được. Cộng tác với các nhóm.

o Giám sát hoạt động nhóm để đảm bảo rằng vai trò

và trách nhiệm của các thành viên trong nhóm là rõ

ràng.

o Xem xét các chức năng hỗ trợ và đảm bảo rằng

chúng được đưa ra. gợi ý cung cấp cho đạt được

mục tiêu nhóm hoặc thực hiện

o chức năng đội.

Page 15

May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD

o Giá trị và sử dụng khác biệt cá nhân và tài năng để

đảm bảo rằng công việc của nhóm nghiên cứu được

thực hiện có hiệu quả.

o Thường xuyên chia sẻ thông tin với đội bóng.

o Góp phần vào việc thực hiện trách nhiệm đội. Hiển

thị cam kết cá nhân với đội bóng.

o Không nói xấu của nhóm với những người khác.

Đóng góp một cách tự do đến đội ngũ thảo luận.

o Nhanh chóng đọc thành viên trong nhóm mới với

mục đích của nhóm nghiên cứu và kỳ vọng đối với

hành vi thành viên trong nhóm

Chú ý

Nhiều nhóm phát triển diễn ra trong các cuộc họp nhóm. Đáp ứng

hành vi tạo thuận lợi trong các cuộc họp nhóm liên quan đến năng

lực lãnh đạo Hội nghị hoặc tham gia Hội nghị như trái ngược với xây

dựng một đội nhóm thành công. Xây dựng một đội nhóm thành công

bao gồm các hoạt động bên ngoài các cuộc họp chính thức và nội

dung của các cuộc họp nhóm.

Không sử dụng xây dựng một đội thành công và đóng góp cho

Đội thành công với nhau.

Xây dựng một đội thành công là liên quan chặt chẽ đến Góp phần

Thành Công; họ chia sẻ một số hoạt động chính. Người ta không cần

phải là một nhà lãnh đạo chính thức cho xây dựng một đội thành

công là khả năng thích hợp hơn, nhưng Góp cho Đội thành công

thường được sử dụng với các vị trí không lãnh đạo bởi vì nó không

chứa các hành vi lãnh đạo phát triển nhóm hướng và phát triển đội

ngũ cấu trúc.

Page 16

May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD

5. Xây dựng khách hàng trung thành

Hiệu quả đáp ứng nhu cầu của khách hàng; xây dựng mối quan

hệ khách hàng hiệu quả; chịu trách nhiệm về sự hài lòng của

khách hàng và lòng trung thành.

Biểu hiện chính

Sử dụng các kỹ năng giao tiếp hiệu quả —Thiết lập các mối

quan hệ giữa các cá nhân tốt bằng cách giúp mọi người cảm thấy

có giá trị, đánh giá cao, và bao gồm các cuộc thảo luận (nâng cao

lòng tự trọng, thông cảm sâu sắc, liên quan đến, tiết lộ, hỗ trợ).

Xác nhận người đó —Chào đón khách hàng kịp thời, lịch sự;

cung cấp cho khách hàng quan tâm đầy đủ.

Làm rõ tình hình hiện nay —Đặt câu hỏi để xác định nhu cầu;

lắng nghe một cách cẩn thận; cung cấp thông tin phù hợp; tóm tắt

để kiểm tra sự hiểu biết.

Đáp ứng hoặc vượt quá nhu cầu —Hành động kịp thời trong

những tình huống thường xuyên; đồng ý trên một khóa học rõ

ràng về hành động trong những tình huống bất thường; có cơ hội

để vượt quá mong đợi mà không làm cam kết không hợp lý.

Khẳng định sự hài lòng —Đặt câu hỏi để kiểm tra sự hài lòng;

cam kết tuân qua, nếu thích hợp; nhờ khách hàng.

Mất "nhiệt" Xử lý khách hàng khó chịu bằng cách nghe khách

hàng ra, đồng cảm, xin lỗi, và chịu trách nhiệm cá nhân đối với

giải quyết vấn đề của khách hàng / các vấn đề.

Ví dụ điển hình

Page 17

May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD

o Được tiếp nhận và thông cảm với các khiếu

nại, yêu cầu, hoặc nhu cầu khách hàng bên

ngoài / nội bộ.

o Làm rõ bản chất chính xác của các vấn đề ,

yêu cầu khách hàng bên ngoài / nội bộ và

đưa ra khuyến nghị .

o Thiết lập tốt thông tin liên lạc hai chiều với

khách hàng bên ngoài / nội bộ liên quan đến

các vấn đề hoặc yêu cầu .

o Chịu trách nhiệm giải quyết vấn đề khách

hàng bên ngoài / nội bộ (ví dụ , dịch vụ , sản

phẩm, chất lượng , thanh toán , vv.)

o Liên quan đến / Tranh thủ sự giúp đỡ của

những người khác để giải quyết vấn đề nội

bộ / bên ngoài của khách hàng.

o Tóm tắt kết quả của cuộc thảo luận với

khách hàng để đảm bảo rằng tất cả các yêu

cầu hoặc các vấn đề đã được giải quyết .

o Gửi thông tin, tài liệu , hoặc các sản phẩm

bằng phương pháp thích hợp nhất ( fax ,

chuyển phát nhanh , vv) để đảm bảo rằng

khách hàng nội bộ / bên ngoài nhận được

chúng khi cần thiết.

o Trả lời điện thoại trong một số quy định của

vòng. Trả lời điện thoại của khách hàng kịp

thời .

o Được dễ chịu và lịch sự khi tương tác với

khách hàng nội bộ / bên ngoài.

o Dự đoán nhu cầu khách hàng bên ngoài / nội

Page 18

May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD

bộ bất cứ khi nào có thể và đáp ứng nhanh

chóng và chính xác.

o Cố gắng để vượt quá mong đợi cho khách

hàng.

o Cung cấp dịch vụ nhanh chóng và triệt để

cho các yêu cầu hoặc các vấn đề khách hàng

bên ngoài / nội bộ ' .

o Có được thông tin phản hồi của khách hàng

bên ngoài / nội bộ cho các mức độ dịch vụ

được cung cấp.

o Hiệu quả làm việc với khách hàng bất mãn

bằng cách xoa dịu cảm xúc của họ và đang

được công bằng và nhất quán.

o Đối phó với khách hàng một cách trung thực

và thẳng thắn . Tìm cách để đáp ứng những

khách hàng đã có kinh nghiệm vấn đề đang

diễn ra.

o Theo dõi với khách hàng để đảm bảo rằng

họ có hài lòng và rằng vấn đề là cố định.

o Lắng nghe khách hàng và để cho họ nói toàn

bộ câu chuyện của họ ; đồng cảm với vấn đề

của họ .

o Xử lý tất cả các khiếu nại của khách hàng là

quan trọng (ngay cả những trẻ vị thành niên

) .

o Duy trì tính chuyên nghiệp khi khách hàng

trở nên khó khăn hay đòi hỏi.

o Ưu tiên hàng đầu để khiếu nại của khách

hàng.

Page 19

May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD

o Giữ cam kết để theo dõi với khách hàng.

o Đáp ứng mong đợi của khách hàng bằng

cách cung cấp các giải pháp có thể chấp

nhận rằng là đúng đắn và phù hợp với chính

sách và thủ tục.

o Giao tiếp với khách hàng cảm xúc trong một

cách đó là làm dịu và tập trung vào các vấn

đề.

Chú ý

Không sử dụng Xây dựng khách hàng trung thành và tập trung

vào khách hàng lại với nhau.

Xây dựng khách hàng trung thành nhấn mạnh đáp ứng hiệu quả nhu

cầu của khách hàng cụ thể và phát triển và duy trì các mối quan hệ

hiệu quả với khách hàng cá nhân. Tập trung khách hàng nhấn mạnh

việc đạt được các kết quả kinh doanh thông qua cơ cấu và thực hiện

công việc với khách hàng trong tâm trí (khách hàng điển hình hoặc

một cụ thể).

So sánh với:

Khả năng bán hàng / thuyết phục. Năng lực này nhấn mạnh sự

biểu diễn thành công của sản phẩm và dịch vụ. Tuy nhiên, xây dựng

khách hàng trung thành có thể là một thành phần của sự thành công

bán hàng theo thời gian. Sự quan tâm và chất lượng của các tương

tác và quan tâm đến nhu cầu của khách hàng có thể có tác động lớn

trên sau bán hàng thành công (ví dụ, trong thâm nhập tài khoản).

6. Xây dựng quan hệ đối tác

Xác định cơ hội và hành động để xây dựng mối quan hệ chiến lược

Page 20